7.2 Анализ функций управления.

Функции управления — это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности.

Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление (табл. 8.3).

Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия (набор действий) осуществляются в рамках данной функции?

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась?

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию?

Таким образом, содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится ее анализ.

Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции:

выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации.

Теперь можно уточнить определение функций менеджмента.

Функции менеджмента – это устойчивый состав определенных видов управленческой деятельности, характеризующийся однородностью цели, действий или объектов их приложений.

Функции используются для решения задач управления, состав и содержание которых должны в наименьшей степени зависеть от конкретных особенностей организации.

Функции образуют систему менеджмента.

В совокупности как в системе различают два подхода:

дифференциальный

интегральный.

Дифференциальный подход позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности, регламентировать рациональные правила и процедуры их реализации.

Интегральный подход позволяет осуществлять синтез различных задач управления и, как результат, реализовать системный подход и ситуационный анализ к разработке и принятию управленческих решений.

Все функции, включая также формирование целей и стратегий взаимосвязаны:

Работа начинается с формирования цели и как результат разработки стратегий и определение задач организации на определенный период времени.

Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение цели.

Реализация мероприятий требует организации, то есть формирование организационных структур и координацию действий во времени и пространстве.

Выполнение мероприятий в рамках принятых организационных структур требует контроля, учета и регулирования.

Каждая из пары взаимосвязанных функций, в частности формирование цели и планирование формируют замкнутый контур управления, функционирующий в цикле “цель – средство”.

В первом контуре “цель – планирование” планирование завершается при условии, что планируемые мероприятия и ресурсы обеспечивают достижение сформированных целей. В противном случае требуется ( с выхода плана) корректировка целей.

Во втором контуре “ планирование – организация” осуществляется поиск таких организационных решений, которые обеспечивают наиболее эффективное выполнение плановых заданий. Если нет, то требуется, корректировка плана.

В третьем контуре “ организация – контроль” в принятых организационных условиях осуществляется контроль за ходом выполнения плановых заданий, а так же контроль за корректностью формирования целей.

Если имеются отступления, то осуществляется корректировка. Видно, что система в силу многоконтурных обратных связей обладает устойчивостью.

Тема № 8. Планирование как функция менеджмента.

8.1. Определение, задачи и принципы планирования.

Планирование как базовая функция менеджмента должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру.

В части содержания функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:

• на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации;

• исходя из требований рынка и возможностей организации, устанавливаются ее цели;

• исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды, определяются альтернативные стратегии;

• для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;

• практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;

планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

В целом функция планирования или как сегодня принято говорить бизнес-планирования осуществляется в крупных современных производственных организациях на двух уровнях:

стратегическом;

оперативном.

Стратегический уровень планирования оценивает будущую (обычно не менее года) жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации.

Оперативное (месячное или квартальное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании.

Годовой план — это сегодня стратегический документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется:

планируемый объем деятельности,

планы по привлечению рабочей силы,

планы капитальных вложений,

планы и графики выпуска новых видов продукции.

Годовой бизнес-план может детализировать планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

В части реализации функция бизнес- планирования может иметь следующий порядок действий (табл. 8.4).

В части структуры функции планирования отметим, что обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями.

Ведущую роль здесь, несомненно, играет служба планирования. Однако, значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др. Об этом, например, наглядно свидетельствует структура и состав плана крупной производственной организации, процесс планирования в которой представлен на рис. 8.2

Структура и состав бизнес-плана предприятия (объединения) включает следующее:

• краткое описание целей развития;

• состояние бизнеса и его стратегия;

• состояние рынка и маркетинговая стратегия;

• производственные задачи и использование оборудования;

• организация управления и процесса принятия решений;

• персонал и социальное развитие;

• финансовое планирование и бюджетирование;

• управление инвестициями;

• оценка рисков.

Планирование – непрерывная функция:

1.уточнения и корректировка целей развития организации и ее подразделений;

2. определение средств достижения цели, и последовательности работ;

3. распределение ресурсов.

Основные задачи планирования:

1. обеспечение целенаправленного развития организации в целом и ее подразделений;

2. перспективная ориентация, раннее распознавание проблем развития; в этом смысле план намечает желаемые в будущем состоянии объекта, предусматривает конкретные меры, обеспечивающие развитие положительных и сдерживание отрицательных тенденций;

3. координация деятельности структурных подразделений и персонала; она реализуется на предварительное согласование действий при подготовке плана и как согласованная реакция на возникающие проблемы и помехи при реализации планов:

4. создание объективной базы для эффективного контроля; наличие планов позволяет выполнить объективную оценку работы организации путем фактических и планируемых показателей;

5. мотивация персонала; выполнение плана рассматривается как стимул и основание для взаиморасчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной деятельности персонала;

6. информационное обеспечение работников организации; планы уже в себе содержат важную для персонала информацию о целях, направлениях развития, сроках, альтернативах, ответственности, ресурсах.

Задачи реализуются с использованием следующих основных принципов планирования:

-единство научно-технических, социальных, экономических задач развития организации. принцип находит выражение в составе целевых параметров планирования работы организации, в видах плана, в критериях оценки плановых решений и ограничений;

-научная обоснованность и оптимальность плановых решений обеспечиваемая исполнением на основе современных информационных технологий;

-доминирование стратегических аспектов; принцип отражает ориентацию на отдельные результаты деятельности организации, предполагает метод стратегического планирования, управления и подчинения всех других видов оперативного планирования стратегическому;

-комплексность планирования; означает системный подход к разработке всех видов планов в организации;

-ресурсная сбалансированность планов; принцип реализуется составлением по всем направлениям и по всем уровням развития организации , материальных, трудовых, финансовых и других видов баланса;

-гибкость и эластичность планирования: означает динамичную реакцию планов на отклонение или изменение внешних и внутренних факторов;

-непрерывность планирования; сочетание долгосрочных укрупненных оценок с оценками краткосрочного планирования. При этом рассматривают этапы разработки, детализации, корректировки, продления, плана);

-принцип участия; каждая организация планирует деятельность самостоятельно, свободна в выборе только тех плановых решений, которые не подавляют интересов партнеров, не продают средств, выходящих за пределы возможностей.

При этом каждый более высокий уровень по иерархии должен включать заинтересованных и полномочных представителей более низкого уровня.

Система принципов реализуется через систему договоров, взаимодействия операторов.

Учитывать принципиально-производственные процессы, создание и предоставление услуги требует одновременного участия ряда операторов, каждый из которых участвует в общей работе.

При этом производственные цепочки, объединяющие операторов, часто возникают на время передачи сообщений.

8.2. Виды планов.

Планы бывают:

-краткосрочные (ST)-(не более года) составляется по каждому подразделению отдельно, состыкованы со среднесрочным и разработаны в соответствии с долгосрочным. Содержат объемы продаж, их рост, издержки, ожидающую прибыль;

-среднесрочные(SLT)-(до 2 лет) этот вид обеспечивает разработку конкретных практических действий по повышению эффективности деятельности;

-долгосрочные(LT)-(более 2 лет) в основе – прогноз, часто используется метод экстраполяции – устанавливаются тенденции развития за прошедший период и развития в будущем; определяется путем продолжения этих традиций.

LT план

оперативный контроль

-стратегическое планирование – в основе долговременная концепция развития организации.

Основное отличие стратегического от долгосрочного – осуществляется с учетом ВСО.

Основной акцент менеджмента при стратегическом планировании – внимание с производства на рынок.

Стратегическое планирование - многошаговый процесс:

1 шаг: анализ возможностей и перспектив организации;

2 шаг: анализ конкурентоспособности, определение перспективных направлений;

3 шаг: выбор стратегии; на этом этапе возможны два исхода: либо организация удовлетворена, либо не удовлетворена нынешними возможностями и в этом случае анализ конкурентоспособности завершается и планирование переходит к планированию программ и бюджета, либо существующие возможности не применены для организации, в этом случае делается следующий шаг;

4 шаг: анализ путей диверсификации – одновременное развитие различных видов деятельности, не связанных технологически.

Цель диверсификации – использование синергического эффекта. Синергизм – разница между общим эффектом от действия нескольких взаимосвязанных факторов и простой суммы отдельных факторов, действующих независимо друг от друга. В результате определены наиболее перспективные виды деятельности;

5 шаг: постановка двух групп задач: оперативных и стратегических.

Стратегическое планирование концентрирует внимание на рыночных возможностях и может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегий и организации с одной стороны и изменений внешних условий с другой стороны.

Если организация производит несколько видов продукции, то одна из широко используемых моделей стратегического планирования – метод портфельного планирования.

Портфельное планирование связано с планированием товаров и услуг, находящихся на разных стадиях жизненного цикла:

внедрение,

рост,

зрелость,

спад.

Применение метода обеспечивает условия:

в любой момент времени услуг, находящихся на стадии внедрения, роста, зрелости должно быть значительно больше, чем на стадии спада.

Существуют особенности стратегического планирования.

В зависимости от масштабов организации различают:

-малые;

-средние;

-крупные.

Малые организации – при планировании различают следующие стратегии

Р ост рынка Зависимость от крупной организации Завис	Услуга подобная услуге крупной фирмы	Оригинальная услуга
суверенитет	Стратегия копирования	Стратегия оптимального размера
симбиоз	Использование преимуществ крупной фирмы	Участие в услуге крупной фирмы

Плюсы малых организаций:

-гибкость;

-быстрая реакция на изменение рынка;

-стратегия копирования (цены на этот продукт ниже: не требуется реклама, НИОКР).

Стратегия оптимального размера используется там, где крупное производство не эффективно.

Стратегическое использование преимуществ крупных фирм – когда существуют тесные хозяйственные взаимосвязи между крупной и мелкой фирмой.

Средние организации: используются следующие стратегии:

Рост рынка Рост организации	Умеренный рост	Ускоренный рост
Умеренный рост	Сохранение	Поиск капитала
Ускоренный рост	Стратегия захватчика	Стратегия лидерства

Стратегические сохранения – существует опасность потери рынка из-за внешней и внутренней нестабильности.

Стратегия поиска капитала – целесообразно, когда имеется доступ к свободным финансам для поддержания ускоренного роста.

Стратегия захватчика – эффективна, когда рамки риска узки и когда необходимо аккумулировать достаточно средств для выхода за рамки существующего рынка.

Крупные фирмы – планирование существенно ориентируется на масштабы организации.

Минусы – уменьшается гибкость планирования.

Плюсы - снижаются средние и предельные издержки.

Основное внимание крупных фирм направленно на диверсификацию производства.

Оперативный план – это поиск и согласование эффективных путей и средств реализации, принятых стратегий.

Различают:

-продуктово-тематическое: план развития производства и мероприятий по обновлению продукции, модернизации производства. На производственной стадии этот вид плана – имя предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ;

-ресурсное – планирование всех видов ресурсов: материальных, трудовых, финансовых. Отражаются в финансовых планах, в бизнес планах, бюджетировании;

-объемно-календарное планирование – планы по объемам работ, загрузки, подразделений, исполнителей, составление календарных планов – графиков как по отдельным исполнителям, так и по проектам.

Сравнительная характеристика оперативного и стратегического планирования

Признак	ОП	СП
Уровень менеджмента	Все уровни, преимущественно средний	Преимущественно высший
Вид проблем	Хорошо структурировано	Слабо структурировано
Неопределенность результатов	Высокий уровень	Низкий уровень
Предмет планирования	Координация ВнСО, обеспечение эффективности «вещи делать правильно»	Адаптация, обеспечение эффективности, «делать правильные вещи»
Критерий	Реализация потенциала	Создание потенциала
Горизонт планирования	Краткосрочное, среднесрочное	долгосрочное
Уровень детализации	Детальная проработка плана	Укрупненная проработка плана