Формальное и неформальное управление. Персонализация и персонификация
Формальное и неформальное управление.
Формальная организация- общность людей для достижения какой либо цели, созданная по заранее выработанному плану руководителя. Любая организация строится в соответствии с формальной организационной структурой, сформированной в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями. Динамика формирования организации обусловлена властными принудительными закономерностями. Неформальные организации образуются в результате спонтанной активной деятельности людей в ходе их повседневной жизни для достижения определенных целей в пределах формальной организации.
Причины возникновения неформальных организаций:
Потребность в социальной принадлежности.
Потребность помощи.
Потребность в зашите.
Потребность в общении.
Динамика неформальной организации обусловлена закономерностями межличностных взаимоотношений.
Для формальных организаций лидер официальный, который осуществляет руководство, ориентирует управление, используя власть и статус своего положения. Неформальные организации выделяют неформального лидера, который ведет за собой членов данной организации, осуществляя координацию деятельности этой организации на основе влияния и авторитета. Таким образом, формальный лидер в управлении использует авторитет власти, а не формальный власть авторитета.
Лидерство- отношение доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе и организации.
Лидер организации- это человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство. Формальное управление характеризуется приеритетом форм формальных требований, детализированными регламентированными и дисциплинарными формами этих требований. Неформальное управление опирается на неформальные человеческие отношения, то есть лидерство и созенание.
Факторы, влияющие на оптимальное сочетание формального и неформального управления:
Качество персонала. Профессионализм, образование, отношение к работе, отношение к руководству.
Качество самого менеджера.
Социально экономическая обстановка.
Психологический климат.
Тип управления. ( стратегическое управление и инновационное)
Инетересы, ценности и мотивы.
Динамика развития
Методология управления. Исскуство управления
Персоцификация и перцонализация управления.
Перцонализация управления- максимально возможный учет индивидуальных способностей, интересов и профессиональных возможностей персонала. Перцонализация управления зависит от методологии, то есть выбора главного фактора решения проблем, подходов к управлению, и осмысленных опытом менеджера, квалификация менеджера определяется организационно- техническими способностями системы работы с персоналом, исследованием работы персонала, исследование систем интересов и ценностей, мотивов поведения, социально психологической структуры персонала.
Перцонификация управления- отождествление стратегии, стиля и ответственности с персоной менеджера. Стиль управления- позитивная роль менеджера , его позиция и подходы. Менеджер рассматривается как главный фактор успеха. При увеличении роли персонализированного управления, возникает манипулирование сознания.
Манипулирование- подмена целей тайно скрытым двуличным отношениям. Опоимальным признается сочетание персоцилищации и персонификации управления.
Характер и содержание труда менеджера. Деловые качества менеджера.
Цель, ее роль и классификация
Целепологание- самый трудоемкий и важный этап, включающий множество разнообразных операций (анализ, расчет поиск инфы И так далее) который позволяет сформулировать цели в виде ожидаемого результата предполагаемых последствий и средств достижения. Наэтом этапе формулируются цели как стратегические так и тактические и выявляются родевое значание цели.
Роди целей:
1. Цель- интеграта в технологии мееджмента.
2. Цель определяет состав и структуру операций для осуществления воздействия и позволяет выбрать ту технологию, которая ведет к максимальному успеху.
3. Совокупность характеристик цели определяет ее качество, и качество менеджмента.
4. Цель- главный элемент методологии менеджмента, влияющего на выбор средств достижения успеха.
5. Цель характеризует любое управление, а в стратегическом является основой программы.
6. Цель определяет основные критерии для оценки ситуации и выбора управленческих решений.
7. Цель имеет важную социально психологическую сторону в организации совместной деятельности персонала.(моральная сторона- этика менеджмента).
Цель- конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичь люди посредством координации и при условии что цели подразделений организации связаны с целями самой организации.
По уровню иерархии выделяют:
12. Декларативные цели. Сформированы высшим руководством и направлены на внешнюю среду.
13. Оперативные цели. Формируются средним уровнем менеджеров и необходимы как организации так и ее подразделениям в виде результата, то есть конечного состояния. Результат должен быть представленконкретно в количественных и качественных показателях.
14. Операционные цели. Необходимы менеджерам низшего звена в виде количественных характеристик для работы с ресурсами.
Требование к целям: ясные и четко сформулированные. Понятны. Достежимы. Совокупность целей должна иметь системный характер.
Выделяют след 2 типа структуризации цели;
Немецкая модель структуризации. Предполагает при формулировании системыцелей опираться на луковицу целей. Суть метода структуризации: сотрудники фирмы, их рабочие места, группы или подразделения учитывает интересы фирмы потребности рынка с учетом состояния жкономики представляет систему окружностей, обеспечивающее удовлетворение потребностей соответствующего уровня и задачи по ликвидации узких мест характерных для данного уровня.
15. Американская модель. Любая организация в основу закладывает главную цель (миссию) достижение которой невозможно без достижения ряда подцелей. Для формулировки подцелей необходимо определить:
1. Содержание подцелей(что необходимо достичь)
2. Величину, то есть объема данной цели (что необходимо получить)
3. Временные ограничения.
Главная цель- результат деятельност самой организации.
Предполагаемый результат- совокупность подуровней от самоговысшего до смого низшего.
Стратегия- общий всесторонний план достижения целей и вариант выбора первоочередных целесообразных заданий для выбора 'пути достижения' от подцелей более низкого уровня, главной целе в виде стратегической альтернативы.
Структура- совокупность устрйчивых связей объекта обеспечивающих его целостность и тождесвтенность самому себе, то есть сохранять свои основные свойства при различных внешних воздействиях и внутренних изменениях.
Пониается заданная работа, совокупность работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. Руководство организации создавая структуру для каждой должности определяет сотруднику ряд задач в виде заданиям операций, действий. Задачи делятся на 3 категории:
16. Раьота с людьми
17. Работа с техникой
18. Работа с информацией.
Принципы формирования механизма управления
Механизм управления.
Это совокупность мотивов деятельности персонала, которая определяет возможность и эффективность управления и от которого зависит восприятие воздействия, то есть это совокупность рычагов воздействия, позволяющих согласовывать деятельность. Рычагами воздействия выступают качество человека, которые определяют самовозможность и эффективность действия(интересы, мотивы, стимулы, установки, ценности) условием побуждения активной деятельности человека, то есть элементов воздействия являются знания об интересах людей и их использование. Мотивы, являясь средством воздействия переводят в трудовую активность. Совокупность мотивов деятельности человека представляет собой механизм управления и формируется в соответствии с определенными подходами, приоритетами, целями, принципами. Формирование механизма управления проявляется в работе с персоналом. Начиная м его подбора, расстановкой, подготовкой аттестацией И так далее. Устанавливаются коммуникации, поиск и выбор вариантов организации совместного труда при разработке управленческих решений. К Принципом формирования механизма управления относят.
1. Соответствие целей средств и рычагов управления.
2. Принцип групповой динамики
3. Принцип мотивации целевой деятельности.
4. Принцип гармонизации средств и методов управления.
5. Распознания и обогащения средств воздействия в соответствии с развитием человека и групп и возникновением новых интересов и ценностей.
6. Принцип свревременной корректировки методов управления в соответствии с фактором времени, уровнем развития преобразований, экономики И так далее.
7. Изменение стиля управления.
8. Принцип нравственности.
Так как в основе механизма влежат поведенческие факторы, то выбор того или иного фактора определяет результаты деятельности человека. К ним относят:
1. Потребности интересы
2. Интелектуальные физические способности
3. Система ценностей , отражающие приоритеты деятельности.
4. Ожидание и притязание.
5. Опасение и ограничение деятельности
6. Мотивы и их восприятие, характеризующие благоприятные условия деятельности и побуждающие человека к определенным результатам.
7. Убежденгость и доверие
8. Социально психологические установки определяющие реакцию поведения людей.
Сознательное формирование механизма. Заключается :
1. Распознование средств воздействия и взаимосвязи в реальных приоритетах и в силе влияния.
2. В изменении взаимодействия приоритетов и рычагов. В процессах из использования и в процессах работы персонала. (Повышение квалификации,улучшение стиля управления, делегирование полномочий)
Экономические методы управления
Теория экономического развития. Комплекс научно теоритеческих положений, определяющих понимание объективных условий и закономерностей в развитии экономики. И дает понимание рыночной экономике, тенденции ее функционирования и развития.
Определение проблем, их решение (характеристика, виды)
Функция «мотивация»
Мотивация- процесс установления условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы и побуждающих проявлять на стойчивость в достижении целей. Мотивы делятся:
1. Внутренниие, связанные с получением удовлетворения от уже имеющегося человека объекта, который он желает сохранить или неудобствами, которые приносят обладание
Внешние мотивы. Обусловлены стремлени
Мотивация.
Мотывы формируются под влиянием стимулов.
По содержанию стимулы: экономические и неэкономические (организационные, моральные) стимулирование- применение по отношению к чему либо стимулов для воздействия нау усилия добросовестность И так далее для решения задач, стоящих перед организацией. (К человеку). Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образет мотивационную структуру. Мотивационная структура строится с учетом поведения людей, повышения уровня благосостояния, социального статуса, квалификации И так далее.
Выделяют содержательные и процессуальные концепции мотивации, которые основаны на идентификации тех внутренних побуждений(потребностей) которые заставляют работать людей. Потребности классифицируются на первичные и вторичные.
В основе содержательных концепций лежат потребности человека, представителями данных концепций являются Тейлор. Но более известна: вариант иерахии потребностей ямаслоу, по которой существуют 5 групп потребностей, влияющих на поведение людей.
1. Физиологические. Необходимы для выживания.
2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем. Стабильно положение, быть защищенным.
3. Социальные потребности. ( потребности в причастности.)
4. Потребность в уважении.
5. Потребность самореализации (самовыражения).
Методы управления, используемые на этапе реализации решений
Лидерство в системе менеджемента
Лидер – это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направ
ление и характер деятельности всей группы.
Лидеры должны создавать и поддерживать внутреннюю среду такой, чтобы сотрудники становились полностью вовлеченными в достижение целей организации. Для этого необходимо уметь слушать подчиненных, оказывать им систематическую помощь, быть для них тренером, наставником. Сотрудники не должны обвиняться в отклонениях и недостатках, так как большинство из них являются следствием несовершенства системы управления. Наказывать надо лишь за халатность и злой умысел.
Лидер может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается «снизу». Он не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Ему присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности.
Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.
Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру добровольно, но не всегда осознанно присоединяется большинство группы. Чем выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней. Лидеры выполняют функции, ожидаемые кол-лективом. Они не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти место в жизни, выход из сложных ситуаций. Те же, кто следует за ним, делают это не по обязанности, а из доверия и являются по отношению к лидеру не подчиненными, а последователями.
По оценке профессора Р. Келли, успех фирмы на 20 процентов обусловлен лидером и на 80 процентов теми, кто следует за ним. Последние часто также показывают выдающиеся результаты, так что лидеры создают других лидеров.
Лидер отражает интересы коллектива в целом, он следит, чтобы действия каждого из его членов не подрывали групповое единство. В необходимых случаях он вступает даже в конфликт с администрацией, санкционируя только те ее решения, которые не противоречат интересам коллектива.
Следовательно, лидерство – это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия для достижения конкретных целей. А также лидерство – это возникновение особого статуса у менеджера или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личные симпатии и т.п. Подлинным лидером, способным вести за собой людей, становится тот, кто обретает признание всего коллектива. Восприятие такого лидера окружающими происходит по модели «лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.
Отношение лидерства могут совпадать с формальными полномочиями менеджера. В этом случае соединяются в одном лице должность и лидерство. Это идеальная ситуация, к которой по большому счету должен стремиться каждый хороший руководитель. Однако в реальной жизни нередко случается, что лидером становится человек, который занимает в организации далеко не руководящий пост. Неформальный лидер не имеет особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над людьми все же обладает. Он как бы управляет своим примером, убеждением, воодушевлением. Его влияние на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми. Поэтому умение так построить отношения с неформальным лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность менеджера, - одна из важных сторон искусства управления.
Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях. Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер – последователи», а не «начальник – подчиненные». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.
Таким образом, лидер – это авторитарный член организации или малой группы, личностное влияние, которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях. Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба – от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного
самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют. Итак, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации.
Процессуальные концепции теории мотивации
Процессуальные концепции.
Определяют поведение личности не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с этой ситуацией, оценкой своих возможностей последствий выбранного типа поведений.
В результате человек принимает решение о действии или бездействии.
Полномочия. Техника делигирования полномочий.
Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.
Идея этой системы проста – речь идет о представлении работникам определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.
Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - один из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.
Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, он получает право принимать решения под свою
ответственность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим.
Правила и виды делегирования полномочий
Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля, создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.
Черновую и малоинтересную работу рекомендуется чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. В то же время не делегируются решения проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций; общее руководство; поощрение и наказание сотрудников.
Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости руководитель должен подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, учитывая личные качества подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному. Свобода действий способствует повышению качества выполняемой работы. Деятельность подчиненного следует оценивать с учетом общих результатов.
Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать, насколько задания выполнимы. Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными.
Права и обязанности делегируются в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определять систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются лучше руководителя и прекрасно это понимают;
- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, подготовка различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но позволяющую продемонстрировать свои способности;
- присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.
Условиями эффективного делегирования полномочий являются:
- обладание исполнителем достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;
- заинтересованность, добровольное принятие на себя обязанностей и ответственности;
- благоприятный морально-психологический климат в коллективе;
- равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;
- недопустимость вмешательства со стороны администрации, поощрение самостоятельности и инициативы.
Таким образом, для соблюдения данных условий необходимо четкое разграничение ответственности исполнителя и руководителя, а также определение случаев, когда работники могут принимать решения сами и лиц, с которыми нужно контактировать в процессе выполнения работы.
Методология и организация.
Методология- логическая схема действий, определяемая пониманием путей, средств, возможностей достижения целей.
Выделяются определенные признаки, характеризующие содержание методологии:
1. Подходы.
2. Ориентиры.
3. Критерии.
4. Альтернативы.
5. Электив- выбор решения.
6. Средства.
7. Методы реализации решения.
8. Ограничения.
Элементами методологии являются:
1. Логика
2. Интуиция
3. Здравый смысл
Организация рассматривается как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей и как упорядочение действий, их особенностей, состава и структуры.
Методологию понимают как логическую организацию деятельности, а организацию как способ упорядочения деятельности.
К факторам формирования организации относят:
1. Функции. Это виды деятельности, необходимые для достижения определенной цели. Функции делятся на функции дифференциации управления и интеграции
2. 2Обязанности. Это необходимые виды деятельности среди возможных.
3. Ответственность. Это установленные санкции за выполнение, невыполнение или недостаточное выполнение функций и обязанностей. Ответственность характеризуется мерой и формой.
4. 1Полномочии. Это установление и закрепление прав на принятие решений за определенными звеньями или управляющими лицами.
5. Компетенция. Это возможность принимать решения в соответствии с квалификацией работников и необходимой информацией.
6. Организационные средства. 1. Средства формальной организации. 2. Средства неформальной организации.
Процесс коммуникации (элементы, этапы). Сеть коммуникаций.
Коммуникативные сети может быть представлена в виде цепочки, может быть представлена в виде колеса, в виде круга, всеканальная сеть, коммуникативная сети в виде сотов. Выбор той или иной сети зависит от наличия и значимости того или иного объекта организации а так же устойчивости связей между этими элементами от выбора сети коммуникаций зависит построения организационной структуры, предприятия, фирмы.
Восприятие коммуникаций - понимается процесс постижения людьми смысла окружающих вещей. Выделяют несколько видов
1) селективное
2) Стереотипное
3) Восприятие от изложения звучания и интонации (устные)
4) В зависимости от формы передачи по каналам выделяют символьные коммуникации и вербальные коммуникации и коммуникации передаются жестами (вербальные)
Управление коммуникации строится двойным принципом сформированных в процессе развития управленческой мысли и определяющих научный подход, формирования системы коммуникации.
Принципы формирования коммуникаций
1) структура коммуникаций должна формироваться таким образом что бы отвечало потребностям элементам данной организации ( сотрудничество, партнерство)
2) При формирование коммуникаций должны быть отрегулированы масштабы, с целью определения должностных лиц и подразделений и закрепленных в организационных положениях их практики деятельности
3) Коммуникации должны быть информационно обеспечены
4) Принцип регулирования коммуникационной нагрузки различных звеней организации
5) Сочетание и гармонизация межличностных и межгрупповых коммуникаций
6) Принцип учета неформальных коммуникаций и их использование в процессе управления
7) Принцип локализации негативных коммуникаций с целью снижения влияния на деятельность людей
Содержательные концепции мотивации.
В основе содержательных концепций лежат потребности человека, представителями данных концепций являются Тейлор. Но более известна: вариант иерахии потребностей ямаслоу, по которой существуют 5 групп потребностей, влияющих на поведение людей.
1. Физиологические. Необходимы для выживания.
2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем. Стабильно положение, быть защищенным.
3. Социальные потребности. ( потребности в причастности.)
4. Потребность в уважении.
5. Потребность самореализации (самовыражения).
Разработка обособляемого звена системы управления. Типы звеньев.
Трудоемкость связана с факторами объема распределения информации и ее обработки с помощью технических средств, трудоемкость определяется во временных показателях. В рамках системы управление обособляется система звеньев, звено это организационно обособленная единица системы управления выделенная по критерию специализации и комбинации функций, объема и масштаба полномочий, звено может быть должность, отдел, подразделение. Звенья отличаются величиной, назначением, функциями и полномочиями, степенью специализации, информационным обеспечением, динамика взаимодействия, сочетание функций дает нам следующие звенья.
Линейные звенья управления при которых объем полномочий равен объему функций
Функциональные звенья управления, при которых объем полномочий, меньше объема функций.
Линейно функциональное звенья управления при которых объем полномочий ограничен частью объема функций при главенствующей роли полномочий.
Функционально линейные звенья управления при которых полномочия ограничены частью функций закрепленных за звеном организации. Так как системы управления представляют собой комбинацию различных звеньев связанных между собой по функциям и полномочиям.
Управленческое решение. Характеристика и классификация решений.
Управленческое решение- разрешение противоречий между существующей ситуацией и поставленной целью, включающее определение вариантов действий, выбор наилучшего варианта, формулировку задания и изменение ситуации и получение нового качества, которое приближает ситуацию к системе целей.
Характеристика элементов планирования.
Процесс планирования осущ постоянно. Разрабатываются общие планы и по мере приближения их реализации уточняются и детализируются. Непрерывное планирование представляет собой совокупность постоянных целей во времени, обеспеченных постоянной стратегией, стандартами, и политикой реализации элементов плана. Таким образом, планы подразделений и планы фирм представляют собой системное единство, учитывающее всю совокупность работ, за которое отвечает подразделение. Каждый пункт плана учитывает непрерывное планирование и соответствие требованиям устава.
Роль информации в системе менеджемента
Технологии- любое средство для образования исходгых материалов ( людей, информации) для получения желаемой продукции или услуг. Технология рассматривается как характеристика внутренней структуры организации и как внутренняя переменная. Технологи должны оценивать показатели ресурсного характера(стоимость, производительность, трудоемкость) должны оценивать и быть специалистом в области стандартизации, механизации, уровня массовости производства и должны оценивать людей, кадровое руководство. Люди являются центральным фактором в можелях управления внутреннейсреды. В системе управления персоналом изучают поведения людей, поведение группы и поведение менеджера, то есть руководителя. Информация- внешнее проявление коммуникаций и ее результат. Она возникает, существует и передается благодаря коммуникациям.
Информация- отражение в сознании человека окружающего мира, зафиксированная каким либо способом и обладающая свойством воспроизводимости и использующеес как средство коммуникации людей познания и осознания мира, накопление и сохранение знаний. Управленческая информация- совокупность сведений о состоянии управленческой система и внешней среды ее функционирования.
Коммуникативные свойства информации
В основе информации лежат материальные носители. Носителем может быть бумага,
Свойство накапливаемости.
Информация имеет колличественные и качественные характеристики.
Эффективность использования информации зависит. От интелектуального потенциала объема накопленных знаний и формы ее представления.
Информация обмеа купли продаже
При передаче информация не уменьшается колличесвтенно, а только качественно.
Информация существует в двужении, то есть информация должна быть обработанная и тому подобное
Движение и обработка информации осуществляется с применением технологий.
Информация является основой познания мира и понимания проблем.
Информация является средством коммуникации.
Информация имеет содержание.Содержание- элементы образа, их состав, структуру, полноту,виды
Управленческая информация- часть данных, несущих в себе навесную поверхность для принятия обоснованного решения.
При принятии управленческого решения используются след характеристики:
Объем
Достоверность
Насыщенность
Ценность
Открытость.
Объем символьной информации определяется колдичеством букв, знаков, символов и выражается в символах ибайтах.
Объем воспринимаемоф информации отражает полноту информации о каком либо объекте управления для принятия решения и зависит от символьного объема.
Уровни объема восприним инфы
Информационная избыточность об объекте управления. Повышает качество решения но увеличивает времяего принятия и стоимость.
Субминимальный. Это минимально полный объем информации, при котором можно принять обоснованное решение.
Тгформационный голод. Увеличивается степень риска в принятии решения.
Достоверность информации. Это процент реальных сведений к общему объему информации. Уровни достоверности:
Абсолютный уровень 100%
Доверительный. Более 80% достоверной
Негативный менее 80%
Уровень достоверности зависит от применяемого документооборота- процесс движения жокумента от их создания или заверения до получения..
От времени прохождения. От применения эффективных методик или алгоритмов обработки информации.
Ценность информации. Заключается в снижении уровня затрат ресурсов (любых) на принятие правильного решения.
Уровниценности информации
1 нулевой. Эффективность деятельности организации не увеличивается от деятельности организации.
2. Средний. На 10% повышает прибыль от полученной информации. В 2 раза сокращает затраты на использованные ресурсы
3. Сверхвысокий. В 10 сокращаются на ремурсы.
Насыщенность- соотношение полезной ии фоновой информации. Фоновая информациянеобходима для лучшего восприятия полезной информации(профессиональной )
Уровни насыщенности информаци.
Высокий. Вся информация полезна.
Нормативный. 60% полезная
Низкая. Менее 50%
Открытость информации- возможность представления ее различным организациям и людям.
Уровни закрытости.
Секретная информация.
Конфиденциальная инфа для служебного пользования.
Публичная или открытая информация.
Эти 5 перечисленных характеристик влияют друг на друга. Формирование характеристик информации основана на применении статистических данных, аналитическихметодов, современных информационных технологий. Эффективное использование информации определяется соотношением результата(ценность информации) к затратам. Объем, закрытость, соотношение) расчет эффективности производится сравнением вариантом использования уровня характеристик информации. Для приняття решения руководителю необходимо;
Информация среднего или высокого уровня объема, абсолютного уровня достоверности алюс среднего уровня насыщенности и плюс клнфиденциальная или открытаяинформация.
Информационная среда упоавления(ису)
Совокупность информации, информационно технических средств управления, технологии, профессионализма ралотников аппарата управления и процеса производства, культура управленческих решений(отношений) и системы документооборота. Основная задача ису: длведение нужной информации до конкретного радотника. Информация ису делится на объективную- овеществленную в товаре и полученную от объекта управления. И субъективную- отраженая организованная людьми и зависящая от профессиональной подготовки, культуры управления, потребностей, времеи и управления техническими средаствами. Таким образом, мсточник информации носит объективный характер, а информацтя о нем субъективный. Так как при отражении ее происходит прием, преобразованиеи передача. Субъект управления ису должен отделить ценную информацию из шумов и выделить наиболее важную информацию, необходимую для анализа объекта управления и принятия решения.