Вопрос 24

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Диверсификация. Первая проблема диверсификации - это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях и каким образом будет действовать компания: путем открытия новой компании или посредством поглощения существующей. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространяться на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

Вопрос 25.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом, работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Инвестиционная стратегия представляет собой совокупность методов и инструментов управления портфелем инвестиций. Целью её применения является преумножение капитала инвестора.

На сегодняшний день, на рынке существует пять основных сформировавшихся инвестиционных стратегий. Но следует заметить, что зачастую грамотные инвесторы комбинируют несколько видов стратегий. Раскроем сущность каждой из 5 основных.

1. Дивиденды

Данная методика, получившая в последнее время огромную популярность, предполагает приобретение акций с целью получения процента от прибыли предприятий. Чтобы войти в состав собственников, необходимо стать владельцем акций до закрытия или в момент закрытия реестра акционеров. В настоящее время, вложив деньги в прибыльное предприятие можно получать достаточно стабильный средний доход по итогам годовой работы. В этом случае существует два типа акций: обычные и привилегированные. Последние выигрывают в том, что они дают наиболее стабильный доход, так как не зависят от финансового положения и рентабельности предприятии, а представляют собой строго определённую сумму или процент чистой прибыли.

2. Долгосрочное владение акциями

Инвеcторы, работающие на фондовом рынке по схеме долгосрочного инвестирования, снижают свои риски, покупая акции на срок не менее 1 года. Оптимизация рисков происходит по двум причинам: во-первых, такая стратегия позволяет распределять акции между различными, не зависящими друг от друга секторами экономики, тем самым, снижая возможность убытков в результате отраслевого кризиса. Во-вторых, при такой стратегии инвестор не подвержен риску краткосрочного падения цены акций, в то время как долгосрочная ценовая динамика играет важную роль. Эта стратегия привлекательна также тем, что её характеризует высокий уровень доходности (около 50% годовых и несколько сот процентов при сроке вложений более 1 года). Основной сложностью данной стратегии является грамотное прогнозирование при формировании портфеля акций, при этом обычно долгосрочный инвестиционный портфель состоит из 5-10 акций по каждому предприятию. Типичным примером долгосрочного инвестирования является индексное инвестирование. Индексное инвестирование является одной из наиболее технически простых стратегий. Эта методика заключается в том, что инвестор формирует свой портфель в точном соответствии с индексом доходности фондового рынка либо его отрасли, а полученная доходность прямо пропорциональна динамике этого индекса.

Среднесрочное владение акциями

Стратегии среднесрочного инвестирования приобретают особую актуальность на фондовых рынках СНГ в связи с неустойчивым характером последних. Это связано с тем, что, выбрав такую стратегию, инвестор держит у себя акции несколько месяцев и зарабатывает на ценовых колебаниях. То есть, приобретая акции по минимальным ценам, инвестор продаёт их в период ценового пика. Но сложность заключается в том, что эта методика требует от трейдера способностей фундаментального анализа и диагностики рыночной ситуации, тщательного её прогнозирования, а также оперативного реагирования на изменения котировок. Доходность такой методики при тщательном планировании портфеля может превышать 100%.

Позиционная трендовая торговля

Данная инвестиционная методика подразумевает, что инвестор может, не закрывая позиции, держать у себя акции несколько дней, пока сохраняется стабильная ситуация на фондовом рынке. Такая стратегия является ярчайшим доказательством того, что чем выше планируемая доходность акций (а позиционная торговля позволяет «поднять» от 100 до 400%), тем больше времени и усилий инвестор должен затратить на биржевой анализ и тщательное отслеживание почасовой ситуации на рынке. Кроме того, позиционная трендовая торговля требует не только специального биржевого образования, но и приличного опыта «игры».

Внутридневная торговля ("Интрадей")

Такая инвестиционная стратегия является наиболее динамичным методом биржевой торговли. Игроки в этом случае получают доход в результате небольших колебаний цен акций в течение одной биржевой сессии. За одну биржевую сессию, которую иначе называют «дейтрейдинг», трейдеры могут совершать до нескольких десятков сделок купли-продажи акций. Такая спекулятивная методика является высокодоходной, но требует крайней степени концентрации, внимательности и чрезвычайно оперативного реагирования. Кроме того, в конце рабочей биржевой сессии происходит фиксирование прибыли трейдеров с целью недопущения резких ценовых колебаний. Чем большим количеством бумаг одновременно может оперировать трейдер, успевая отслеживать колебания цен и осуществлять сделки, тем выше оценивается его биржевой потенциал. Но в силу ограниченности человеческих возможностей, это число обычно не превышает трёх. К разновидностям “in-day” торговли относят маржинальную торговлю и скальпирование. Маржинальная торговля представляет собой спекулятивные операции, в процессе совершения которых трейдер пользуется заёмными средствами брокера (так называемой «маржой»), которые предоставляются в качестве залогового кредита. Скальпирование – это низкодоходная торговля, при которой позиции открывают и ликвидируют в течение считанных минут или даже секунд.

Отраслевые стратегии

При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предполагают ту или иную отраслевую стратегическую линию. Например, исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. Рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии.

Стратегии на стадии зарождения отрасли

В первые годы отрасли (зарождение) еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать. Параметры рынка (емкость, структур сегментов, темп роста и др.) могут быть оценены только экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможны сложности в обеспечении сырьем, комплектующими. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала реализации на рынке они часто дорабатываются, совершенствуются).

Среди более эффективных на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие:

Стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);

Наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);

Оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-иммитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.);

Стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) – это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;

Стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка) – это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка;

Стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;

Стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара – эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;

Стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-иммитаторов) и осознанного раздела рынка;

Стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).

Стратегия на стадии зрелости

На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. Помимо этого, М. Портер отмечает и другие особенности зрелых отраслей: продажа товара опытным покупателям; повышение значения уровня издержек и сервиса (обслуживания) покупателей; прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей отрасли; значительное и частное изменение методов исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта; трудности в нахождении новых товаров и сфер применения существующих (модификационных) товаров; усиление международной конкуренции; падение отраслевой прибыли и т.д.[6]

На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии:

Обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

Развитие сбытовой сети (например, диверсификация деятельности);

Поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;

Оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрение новых технологий или других новшеств и т.д.);

Низких издержек (например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля;

Расширения рынка для получения более высокой прибыли;

Стабилизация прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической периодизации;

Совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшении качества выпускаемой продукции).

Стратегии на этапе спада отрасли

Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты: спрос снижается; конкуренция ужесточается, усложняются ее формы; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

На данной стадии показаны следующие стратегии:

Поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти);

Дезинформацию конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;

«Сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);

Выхода на международные рынки;

Сужение номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;

Внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;

Выхода из одной отрасли (распродажа части или всех активов).

Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей

Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость: сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ – квалификационный персонал – соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ - инновации – стратегия инноваций и т.д.)

В заключение рассмотрения отраслевых стратегий укажем особенности еще одной современной отраслевой стратегии – предложении базового отраслевого продукта на глобальном рынке (когда принципы отрасли рассматриваются в глобальном масштабе).

В основе глобальной стратегии обычно лежит стандартизация товаров, позволяющая осуществлять экономию на масштабе производства. Организации, реализующие такую стратегию, обычно используют доступ к дешевым ресурсам, перераспределение финансовых, информационных и иных потоков между производствами в различных странах; льготы, предоставляемые правительствами отдельных стран с целью привлечения иностранного капитала; возможность деятельности на стратегически важных рынках.

Отметим, что одна из главных проблем реализации глобальной стратегии – сочетание стандартизации продукции с требованиями разных национальных рынков. Эта проблема может быть решена путем создания совместных предприятий, продажи лицензий, развития франчайзинга или применения эффективных средств мирового маркетинга, учитывающего национальные предпочтения потребителей разных стран.

Еще одной проблемой данной стратегии является высокий уровень международных рисков, среди причин которых можно назвать нестабильность экономических систем разных стран, вероятность различных социальных конфликтов, изменения рыночных условий и т.д. Противодействовать этому глобальная организация может за счет усиления чувствительности внешнего информационного мониторинга, принятии адекватных современных мер.