Менеджмент вопрос 21.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ – это проектирование новых организаций, структурное преобразование или оптимизация деятельности уже существующих организаций, а также формирование их организационных структур. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Целью организационного проектирования является формирование новых организационных структур или развитие уже существующих, а также придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

Задачами организационного проектирования является:

- выявление условий, влияющих на деятельность организации и методов их изучения;

- определение качественного и количественного состава элементов структур управления, формирование их взаимосвязи;

- определение структуры управления организацией и определение условий, в которых каждая из них будет более эффективна;

- изучение принципов и методов проектирования структур управления и особенностей их применения;

- определение методики расчета необходимой численности персонала;

- разработка мероприятий по внедрения спроектированных мероприятий в организацию;

- разработка методов и форм контроля, а также специфики их использования.

"Линейная структура управления - это структура, которая построена на основном принципе - вертикальной иерархии, т.е. соподчиненности звеньев управления снизу доверху. В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Функциональная структура управления - это структура, которая основана на принципе полного распорядительства, заключающегося в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

Для функциональных структур управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Линейно-функциональная структура управления - это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций. Линейно-функциональная структура - наиболее централизованная из всех форм организационных структур. Одновременно она является наиболее простой в построении - за счет однозначности цепочки команд и официальных линий коммуникаций. Линейно-функциональная структура эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Линейно-штабная структура управления - это структура, в которой в помощь линейному руководителю создается группа специалистов - штаб или оперативный аналитический отдел. Его задачи - получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства. Штабы, т.е. аппараты управления, состоят из квалифицированных специалистов по функциям. Линейно-штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

Дивизиональные структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций. Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями.

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Проектная структура управления относится к органическому типу структур управления.

Проектная структура управления - это структура, во главе которой стоит руководитель, отвечающий за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется временная полуавтономная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб. Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и члены проектной команды. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями.

Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

Матричная структура управления - это структура, которая применяется, когда хотя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, функция, сегмент рынка) становятся одинаково важными для организации. В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую - проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т.д. Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Они представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которая выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству.

Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование.

Реорганизация включает шесть этапов: подготовка; сбор информации и определение проблем; выработка общего и полного понимания решаемых проблем; организационно-техническое проектирование; социальное проектирование; преобразование.

Этап первый: подготовка: Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер.

Методы управления на этапе подготовки реорганизации.

Этап второй: сбор информации и определение проблем:

Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.

Методы управления на этапе подготовки реорганизации

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем:

Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование:

Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

Этап пятый: социальное проектирование:

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.

Методы управления на этапе социального проектирования

Этап шестой: преобразования:

Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации.

Методы управления на этапе преобразований

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует организация.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах:

- первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий;

- второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типовые организационные решения должны быть:

- во-первых, вариантными, а не однозначными;

- во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

2.2 Экспертный метод

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляется диагностический .анализ организационных структур действующих организаций и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности организации (примеры современных принципов формирования организационной структуры - «построение организационной структуры исходя из системы целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и т. д.).

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности с методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.).

2.3 Метод структуризации целей

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как по подразделениям, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления. Использование этого метода предполагает:

а) разработку системы («дерева») целей, представляющую собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей целей и т. п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов.

2.4 Метод организационного моделирования

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Данный метод позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. В организационном проектировании часто применяют имитационные модели. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения подобных экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертный метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих - диагностического обследования и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующих исследований (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производ­ные цели, структура организации и ее деятельность, организацион­ные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как кон­курентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общест­венности, расширение предприятия.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и исполь­зованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2) произ­водительное использование вводимых факторов производства по от­ношению к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное выполнение технических и административных за­дач; 5) инвестирование в организацию; 6) подчинение правилам по­ведения; 7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных лю­дей и их групп. Для всех классификаций справедливо то, что число краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличено или сокращено. Рассмотрим главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы-процесс-выпуск продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура – это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью.

Вопрос 22.

Человеческий фактор играет решающую роль в деятельности организации. Люди в наименьшей степени поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного поведения является проблема исполнения.

Формула исполнения:

Исполнение = Индивидуальные * Усилия * Организационная

свойства поддержка

Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания.

Усилия связаны с желанием исполнить эти задания.

Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:

· Биологически обусловленную подсистему личности (пол, возраст, свойства нервной системы);

· Индивидуальные формы отражения объективной реальности, включая психические процессы (память, внимание, мышление и т.п.);

· Подсистема опыта (знания, умения, навыки);

· Социально обусловленная подсистема (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми и т.д.).

В управленческой деятельности необходим учет психологических особенностей работника:

Холерик. Сильная нервная система, легко переключается с одной работы на другую, но неуравновешенная нервная система, что мешает его уживчивости и совместимости с другими людьми.

Сангвиник. Сильная нервная система, обладает хорошей работоспособностью, легко переходит к другому виду деятельности, легко переживает неудачи.

Флегматик. Сильная работоспособная нервная система, но с трудом включается в другую работу и приспосабливается к новой обстановке, преобладание спокойного ровного настроения, чувства отличаются постоянством.

Меланхолик. Отличается низким уровнем психической активности, замедленными движениями, быстрой утомляемостью, высокой чувствительностью. Чуткость к другим делает его универсально уживчивым с другими людьми.

Показатели интроверсии – экстраверсии характеризуют индивидуальную психологическую ориентацию человека, либо на мир внешних объектов (экстраверт), либо на внутренний субъективный мир (интроверт). Экстравертам свойственно общительность, импульсивность, гибкость поведения, большая инициативность, но малая настойчивость, высокая социальная адаптированность, они ориентированы на внешнюю оценку, хорошо справляются с работой, требующей быстрого принятия решений. Интровертам присуще замкнутость, необщительность, социальная пассивность (при достаточно большой настойчивости), склонность к самоанализу, у них затруднена социальная адаптация. Они хорошо справляются с монотонной работой, аккуратны и педантичны.

Показатель нейротизма характеризует человека со стороны его эмоциональной устойчивости (стабильности). Эмоционально устойчивые (стабильные) люди не склонны к беспокойству, устойчивы по отношению к внешним воздействиям, вызывают доверие, склонны к лидерству. Эмоционально нестабильные (нейротичные) чувствительны, эмоциональны, тревожны, склонны болезненно переживать неудачи и расстраиваться по мелочам.

Каждый тип темперамента природно обусловлен, что руководителю нужно учитывать.

Постоянное усовершенствование управленческого персонала в его деятельности является залогом к устойчивости и эффективности функционирования организации. Существуют различные формы обучения, включая самообучения, обучение, обучение в деятельности.

Основные факторы, определяющие эффективность обучения в деятельности:

· Личность, работа, среда (особенность деятельности, среды, культуры, понимание учебного процесса, прошлый опыт обучения, мотивации обучения и др.).

· Навыки обучения (установление управленческих стандартов исполнения работы, оценка достижений, определение возможности обучения, постоянное развитие учебных планов).

Способность к обучению складывается из следующих составляющих:

· Оценка своих потребностей;

· Планирование личного обучения;

· Умение слушать;

· Способность к самопознанию и др.

Мотивация и результативность организации

Процесс мотивации – это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил, определяющих трудовое поведение. Глубинным источником мотивации трудового поведения человека являются потребности, под которыми понимаются нужда, надобность работника, коллектива в чем-то. Существует традиция деления потребностей на первичные (естественные и материальные) и вторичные (социальные и моральные). С

Соглано теории мотивации Маслоу все потребности человека делятся на 5 ступеней:

· Физиологические потребности первичные

· Потребность в безопасности

· Потребность в социальных связях

· Потребность в самоуважении вторичные

· Потребность в самовыражении

Потребность показывает, что нужно человеку, а интерес – как действовать, чтобы удовлетворить эту потребность. В процессе трудовой деятельности постоянно сталкиваются коллективные (групповые) и личные интересы. Задача любого коллектива обеспечить оптимальное сочетание интересов. Разновидностями коллективных интересов являются:

· Корпоративные;

· Ведомственные интересы.

Рассогласование интересов наблюдается в том случае, когда корпоративные интересы преобладают над общественными интересами (в этом случае ведомственный (коллективный, групповой) эгоизм).

Другими важными элементами процесса трудовой мотивации являются ценности и ценностная ориентация.

Действия руководителей по отношению к подчиненным (методы удовлетворения потребностей подчиненных):

Первичные потребности:

Достойная оплата труда, премиальные, участие в доходах организации.

Социальные потребности:

· Давать сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться.

· Создать на рабочих местах дух единой команды.

· Проводить с подчиненными периодические совещания.

· Не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации ущерб.

· Создавать условия для социальной активности членов организации вне работы.

· Расширять полномочия и продвигать по службе достойных этого сотрудников.

Потребность в уважении:

· Предлагать подчиненным более содержательную работу;

· Обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

· Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.

· Привлекать подчиненных к формированию целей и выработке решений.

· Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.

Управление нововведениями в организации

Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

· Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

· Разработать стратегию достижения поставленной цели;

· Определить альтернативные стратегии;

· Окончательно выбрать стратегию действия;

· Определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

· Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);

· Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

· Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:

· Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников;

· Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;

· Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;

· Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.

Основными принципами организации работы с людьми при нововведении являются:

· Принцип информирования о существе проблемы;

· Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

· Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

· Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);

· Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными людьми.

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

· Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;

· Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;

· Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;

· Нейтралы – люди, не склонные верить на слово ни одному полезному предложению;

· Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;

· Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;

· Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

Типы возможных последствий при изменении организационной структуры:

· Потенциально реальные конфликты в связи с реорганизацией старых и формированием новых структурных подразделений;

· Возникновение конфликта рабочих мест, то есть возникает после нечеткого определения прав и обязанностей, распределения власти и ответственности;

· Формирование у членов организации неуверенности в завтрашнем дне, в правильности выбранного курса;

· Изменение коммуникаций внутри организации приводит к нарушению информационных потоков, в ряде случаев связано с сокрытием информации рядом руководителей и сотрудников.

Для создания эффективной организации, способной достичь целей заявленных в уставе предприятия, необходимо провести всесторонний анализ и грамотное конструирование организации. Недостаточное проектирование выражается в появлении дублирующих функций у структурных подразделений и должностных лиц организации, равно как в отсутствии некоторых управленческих структур, превышении необходимой численности персонала и т. п.

Суть эффективного конструирования организации сводится к конструированию эффективных организационных структур, т.е. определению целесообразного числа подразделений и должностей в предприятии, направлению производственных связей между ними, а также соответст­вующих звеньев управления и руководящего состава. В период организационного проектирования необходимо найти ответ на ряд вопросов. Какие структурные подразделения (отделы, службы, цехи и т.п.) надо создать для достижения целей предприятия? Какова должна быть численность каждого из подразделений? Как распределить обязанности и ответственность между структурными подразделениями предприятия и работниками? Как наладить между ними производственные связи и взаимопомощь? Какова должна быть численность управленческого персонала? Какова должна быть в целом структура управления предприятия и как распределить полномочия между руководителями? Сколько предусмотреть уровней управления? Каким требованиям должны отвечать кандидаты на руководящие и исполнительские должности в организации? Каково примерное содержание объема обязанностей, прав и ответственности каждой из проектируемых должностей?

Основными характеристиками эффективной организационной структуры организации являются:

Оптимальный, т.е. достаточный для реализации целей предприятия набор структурных подразделений, в том числе управленческих звеньев.

Определение точного места каждого подразделения в организационной структуре предприятия.

Выбор направления и содержания взаимодействия структурных подразделений.

Распределение полномочий и ответственности между подразделениями, работниками внутри каждого структурного подразделения.

Определение оптимальной численности должностей как в целом по предприятию, фирме, так и в каждом структурном подразделении.

Организационное проектирование — специальный вид управленческой деятельности, проявляющийся в разработке и внедрении проектов совершенствования организации и рационализации управленческого труда. Различают комплексное и локальное оргпроектирование. Комплексное организационное проектирование направлено на совершенствование организационных и функциональных структур, рационализацию технологии выполне­ния основных и массовых работ, условий труда, документооборота, внедрение организационной и компьютерной техники. Локальный оргпроект направлен на разработку мероприятий по рационализации отдельных видов управленческих работ.

Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов: 1) предпроектное обследование; 2) разработка оргпроекта; 3) внедрение оргпроекта.

Организационный проект — результат организационного проектирования, выполненный в форме документа, имеющего особое содержание и структуру. Оргпроект обычно включает в себя следующие части: а) общую часть (определение объекта, установление целей, задач, сроков, ограничений и особых условий оргпроекта); б) аналитическую часть (материалы обследования объекта, информация о недостатках и преимуществах по всем направлениям оргпроекта); в) проектные предложения; г) методику внедрения; д) сводный расчет, подтверждающий экономическую эффективность оргпроекта.

Организационная структура — это совокупность устойчивых элементов организованной системы (структурных подразделений и должностей), обеспечивающая разграничение их компетенции, с одной стороны, и, с другой стороны, их связь и взаимодействие.

Уровень управления — понятие, раскрывающее характеристику руководителей, имеющих аналогичный объем полномочий и занимающих примерно одинаковое положение в структуре управления. Обычно выделяют низкий (технический, операциональный), средний (управленческий) и высший (институциональный) уровни управления.

Объем (диапазон) управления — число лиц, непосредственно подчиненных руководителю и представляющих сферу его систематического контроля.

еждународный менеджмент – это управление бизнес-опера-циями (деловыми операциями), которые проводятся более чем в одной стране. Главная задача менеджмента, включая финансирование, производство и дистрибуцию товаров и услуг, заключается в том, чтобы сохранить свои принципы, когда компания выходит на рынок другой страны. Планирование, организация, руководство и контроль, которые являются базовыми функциями менеджмента, должны быть неизменны вне зависимости от того, проводит ли компания операции у себя дома или за рубежом. Однако менеджеры испытывают серьезные трудности и подвергаются значительным рискам, когда выполняют эти функции на международном уровне.

По мере понимания того, что мир бизнеса становится теснее, начали

сознавать, что организационное поведение играет важную роль в процессе

глобализации. Прямой перенос теорий и методов управления человече-

скими ресурсами из одной страны в другую несет в себе как преимущест-

ва, так и проблемы. Современные менеджеры должны приобретать как

языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми.

2.1. Глобализация мировых связей

Анализ различий рабочей силы можно осуществлять по двум на-

правлениям:

• Уровень внутренних различий. Под ним понимается различие в

поле, образовании, возрасте и т.п. Эффективные менеджеры ценят такое

разнообразие и модифицируют организационную практику для улучше-

ния результатов работы.

• Уровень международных различий. Между рабочими разных

стран существуют различия, и менеджеры, понимающие это, могут изме-

нять стиль своего поведения, исходя из этих различий.

Факторами, усиливающими глобализацию экономических связей,

являются развитие транспортных систем и систем связи, а также вывоз

капитала, приводящий к тому, что определить страну происхождения то-

вара достаточно сложно. Так, например, IBM, Gillette, Coca-cola более по-

ловины своих доходов получают от операций за пределами США. Россий-

ская НК «ЛУКОЙЛ» имеет нефтеперерабатывающие заводы в Болгарии и

Польше, а также сеть заправочных станций в США.

Основные формы проявления глобализации экономики:

1) ТНК – транснациональные компании, т.е. компании националь-

ные по капиталу, но многонациональные по сфере деятельности;

2) региональные экономические соглашения, такие, как Европей-

ский союз и и NAFTA (Северо-американское соглашение по свободной

торговле).

Менеджер, работающий в новой культуре, сталкивается с рядом

препятствий, к которым относятся:

• культурные различия (язык, религия, ценности, обычаи). Дж. В.

Ньюстрем и К. Дэвис классифицируют культуры как культуры вы-

сокого контекста, где особое значение придается личным отношени-

ям (Китай, Корея, Япония) и культуры низкого контекста, где приня-

то полагаться на письменные нормы и юридические документы

(Германия, США, Скандинавские страны); 12

• узость взглядов, т.е. стремление использовать привычные образцы

поведения, ориентируясь на собственные представления, не пытаясь

осознать различия между культурами разных стран;

• этноцентризм, т.е. предрасположенность людей оценивать условия

своей культуры как наиболее предпочтительные;

• культурный шок, т.е. ощущение растерянности, опасности, трево-

ги, вызванное новой окружающей средой. Неподготовленные со-

трудники воспринимают новую среду как хаотичную и, в некоторой

степени, подавляющую.

Цикл культурного шока состоит из четырех этапов (фаз). Первый

этап – этап новизны – сопровождается оптимистическим настроением и

восхищением всем новым. Второй этап – этап крушения иллюзий, т.к.

возникают проблемы борьбы за установление контактов. На третьем этапе

работники испытывают незащищенность и дезориентацию, вызванную

различными проявлениями незнакомой культуры. Те, кто смог преодолеть

эмоциональное напряжение, достигают четвертой стадии – адаптации, на

которой познается истина, появляется умение конструктивно реагировать

на новое окружение.