4.6. Национальные особенности лидерства.

Как правило, организации создаются лидерами, будь то лидерство индивидуальное или коллективное. Лидерство осуществляется двумя способами — системой функций и ориентацией на задачу. Система функций основана на статусе лидера, порядке подчинения, стиле руководства, мотивации служащих и языке менеджмента, используемом для ее формирования. При ориентации на цель лидерство должно быть направлено на решение проблем, должно разрабатывать стратегии, создавать некоторые формы трудовой этики, устанавливать нормы производительности, распределять задачи и обозначать временные рамки.

Менеджеры в моноактивных культурах будут демонстрировать и приобретать технические умения, опираться прежде всего на факты и логику, а не на чувства и эмоции; они буду_т ориентироваться на сделку, концентрировать свое внимание и внимание своих подчиненных на непосредственной задаче и результатах. Они организованны, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием.

Полиактивные менеджеры гораздо более экстравертны, полагаются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу характера как стимулирующий фактор. Они часто эмоциональны во взаимодействии с людьми и уделяют ему столько времени, сколько может потребоваться для максимального развития контакта.

В реактивных культурах лидеры также ориентированы на людей, но управляют с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде. Утонченный язык жестов и поз устраняет нужду в многословии. Они хорошо знают свою компанию (проведя в ней годы, переходя из отдела в отдел); это наделяет их способностью реагировать на комплекс воздействий. Они патерналисты.

Исследования различных бизнес-культур показывают, что одним из важнейших параметров национальной культуры является преобладание либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождение индивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разных бизнес-культурах. Это означает, что приемы построения команд должны учитывать эту специфику: японцы — люди с ярко выраженной групповой ориентацией, и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды, в то время как американцам, имеющим наивысший уровень индивидуализма, явно необходимы навыки командообразования.

Поэтому не случайно основные методы построения команд выработаны американскими специалистами. Разделяя широко распространенный миф о том, что русские — "коллективисты", американские преподаватели очень часто терпят в России фиаско, пытаясь применить эффективные в США методы команд ообразования. Причина одна: они не учитывают специфической психологии российского работника.

Тысячелетнее насилие правителей сначала великокняжеской, потом царской Руси, а в XX в. — СССР породило экстремальный индивидуализм. Именно здесь возникает разница между американским индивидуализмом и российским. Если первый представляет собой поиск свободы, то второй — поиск воли. Это разные вещи. В первом случае индивидуалист уважает другое частное лицо. Воля же связана с нарушением частного права другого человека, игнорированием его индивидуализма.

По мнению А.И. Наумова [92], заместителя директора Школы бизнеса МГУ им. Ломоносова, «воля имеет более эмоциональное начало, а свобода — рациональное, и это тоже разница двух культур. Так что если вы хотите предоставить работникам свободу, то необходимо учитывать эту разницу. Ведь свобода — это колоссальная ответственность, добровольно надетые на себя наручники. С другой стороны, дала ли воля результат Пугачеву, Разину, Ивану Грозному, Сталину? Пока результат у нас пониже, чем, скажем, в западных странах. Значит, надо с этим элементом культуры что-то делать, так как в современную внешнюю среду, мировое сообщество он не вписывается. Может быть, он национальный, да, конечно, воля — это чисто русское понятие, в английском языке эквивалента нет, и нам это нравится. Но если мы хотим жить лучше, может быть, нужно рационализировать свой индивидуализм, а не строить его только на эмоциях. По результатам нашего исследования россияне считают, что группа является наиболее важной частью организации; американцы считают, что индивид. То есть россияне понимают, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. И это понятно: для россиянина группа всегда была очень важна, как для черепахи панцирь, Для защиты от безответственности и безнравственности власти. Сейчас, когда человек приходит в фирму или банк и его направляют в какое-то подразделение, нужно посмотреть, видит ли он в группе защиту или идет в нее как в команду, как в западных организациях. В отличие от западной team у нас работа в группе плохо структурирована, недостаточно четко расписаны обязанности и функции каждого работника.

Кроме того, у американцев в силу опять же большей структурированности, формализованное™ заданий, оценки каждого отдельного работника можно быстро выявить индивида, Который плохо что-то делал, и не иметь с ним дела (т. е. в основе — индивидуальное задание и индивидуальная ответственность). И это дает возможность людям работать в группе более эффективно. В России в группу "бросили" задание, и там начинают разбираться между собой, но это несовременный подход. Хотя сам принцип работы в группе сегодня наиболее эффективен.

Что касается участия в управлении, то оказалось, что у нас под этим понимают другое: человек пытается "пролезть" наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, но не собираясь брать на себя ответственность за реализацию проекта или хотя бы его части. У американцев, наоборот, преобладает желание взять на себя ответственность».