Функции коммуникации.

Коммуникации выполняют целый ряд важных функций. Обычно выделяют пять основных.

Связующая заключается в том, что благодаря ей люди объединяются в процессе любой деятельности.

Формирующая , в соответствии с которой общение помогает человеку сформировать определенные качества личности.

Подтверждающая функция . В процессе общения с другими людьми человек получает возможность как бы подтвердить себя, утвердиться в том, что он есть. Еще У. Джеймс отмечал, что для человека "не существует более чудовищного наказания, чем быть предоставленным в обществе самому себе и оставаться абсолютно незамеченным". Это состояние человека фиксируется в понятии "неподтверждения". Каждый день мы в процессе общения «подтверждаем существование друг друга» с помощью привычных действий, закрепленных нормами этикета: ритуалы знакомства, приветствия, именования, оказание различных знаков внимания. Они, говоря научным языком, направлены на поддержание у человека "минимума подтвержденности".

Межличностная функция заключается в организации и поддержании межличностных эмоциональных отношений.

Внутриличностная функция общения предполагает общение человека с самим собой. Это универсальный способ мышления человека.

№48

Управленческие решения в менеджменте: стадии и этапы процесса принятия управленческого решения.

Решение - это результат выбора альтернатив из множества возможных вариантов и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

В менеджменте понятие "решение" включает в себя три аспекта изучения:

решение как процесс, который можно разложить на некоторое количество этапов, действий, характеризующихся протяженностью во времени;

решение как акт выбора одного из нескольких разработанных вариантов действий;

решение как результат выбора и как руководство к действию для менеджера и его подчиненных, за которое менеджер несёт ответственность.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решение, обосновывает его последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники.

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

подготовки решения;

принятия решения;

организации выполнения решения.

№49

Управленческие полномочия. Основные правила делегирования полномочий.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.

Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.

Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

№50