2. Делегування повноважень

Делегування повноважень є кращим способом збагачення досві­ду. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і за­дачі по виробленню управлінських рішень. Це дозволяє їм звернути­ся до нових проблем, які не можна передоручити, знаходити більш важливі і складні ділянки застосування своїх сил.

Якщо немає делегування повноважень, виходить, немає розвитку організації. На кожному рівні керування щорічно повторюються ті самі операції, зберігається та ж сама продуктивність праці. Керуван­ня не розширює свій вплив на нові ділянки в керованих процесах.

Під делегуванням розуміється процес, за якого працівники, які володіють певними правами, передають частину цих прав і доручають виконання тих чи інших видів робіт іншим робітникам даної організації.

Питання делегування повноважень відносяться до найменш роз­роблених сфер науки про керування. В багатьох вітчизняних і закор­донних підручниках із керування делегування повноважень керівни­ками взагалі не згадується або розглядається тільки з погляду деякого «розвантаження» керівників.

Проте делегування є процесом, за допомогою якого здійснюється розподіл праці між людьми. Тому він обов'язковий для будь-якого підприємства, фірми, компанії. Менеджмент як такий неможливий без делегування повноважень.

Якщо делегування немає, менеджер сам змушений виконувати всі без винятку трудові процеси, щоб досягти цілей, що поставлені перед організацією. Однак це неможливо при великому обсязі ви­робництва і продажів. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов'язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітником має розглядатися як передача їм повноважень по виконанню певних технологічних операцій.

Передача повноважень припускає наявність таємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки годі, коли менеджер сам формує свою команду. Отже, ефективне керування, засноване на деле­гуванні повноважень, невіддільно від підбору і розміщення кадрів, пост­ійної роботи з людьми. Тому важливою здібністю менеджера є вміння знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, фор­мулювати кінцеву мету і проміжні задачі, встановлювати критерії, оцін­ки і методи контролю за діяльністю виконавця, форми мотивації.

У процесі делегування необхідно враховувати психологію вико­навців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співроб­ітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і задач керування організацією і пов'язані взаємною довірою, Якщо викона­вець невисокої думки про працьовитість начальника, то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спробі перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо ж виконавець перекопаний у тому, що делегування йому функцій менеджера — визнання компе­тентності й уміння, то ефект делегування зросте.

Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити її кожному непередбаченому дріб'язку привід для звертання до начальства. Шкідливість такої установки безсумнівна. Правильне делегування завжди має два аспекти. Перший полягає в тому, щоб знати, що і кому слід делегувати. Менеджер, приступаючи до розподілу праці на своїй ділянці, повинен заздалегідь чітко визначити обов'язки кожного виконавця, їх обсяг і послідовність. Інший аспект делегу­вання становить форма, чи спосіб доручення обов'язків. Важливо, щоб менеджер володів умінням створювати зацікавленість підлег­лих, тобто щоб йому було доступним мистецтво використання вла­ди і мистецтво досягнення гарних результатів за допомогою своїх працівників.