3. Вироблення інноваційних рішень. Метод оптимізації критеріїв

Необхідність в інноваційному (творчому, незапрограмованому) рішенні виникає тоді, коли організація (особистість) зіштовхується з проблемою, яка раніше ніколи не зустрічалася. У цьому випадку відсутні готові, очевидні чи прийнятні альтернативні рішення, Перед тим, хто таке рішення приймає постає не питання: «Яку альтернативу обрати?», а проблема: «Як зробити так, щоб...» (далі визначається мета ухвалення рішення).

Ясно, що прийняття такого рішення неможливе без творчого підходу. Проте у виробничих ситуаціях, які вимагають інноваційних рішень, було б нерозумно завжди очікувати «творчого осяяння», подібною до таблиці періодичної системи елементів, що Д.І.Менделєєв побачив у сні.

Щоб процес прийняття інноваційних рішень був більш ефективним і швидким, доцільно зробити його нестихійним. Варто зорієнтуватися в потрібному напрямку, до бажаної мети, не обмежуючи творчого потенціалу, тобто треба поєднати останнє з певними раціональними процедурами. Щоб це забезпечило, у теорії і практиці керування вироблення рекомендацій загального характеру. Для ефектнішого прийняття інноваційних рішень необхідно:

■ створити інноваційний клімат, в якому б допускалися відхилення від «загальноприйнятих» ідей;

■ при пошуку інноваційного рішення починати з простих і доступних альтернатив, а не прагнути знайти відразу «ідеальну»;

■ залучати до вироблення рішення інших людей. Однак неможли­во навчити приймати інноваційні рішення в конкретній ситуації (її до­помогою представлених вище загальних принципів. Вони можуть лише сприяти його успішному вироблені по. Важко навчити цього і на прикла­дах. Адже ситуації, що вимагають інноваційних рішень, не поширюють­ся — інакше не потрібні були б ці нові, власне кажу чи, рішення.

Практичну допомогу у виробленні інноваційних рішень, може зро­бити метод оптимізації критеріїв. Сутність його полягає – в тому, що найкраща альтернатива «конструюється» шляхом комбінацій кращих рис можливих альтернатив.

На першому етапі складається повний список бажаних кінцевих результатів, чи «критеріїв для конструювання», за принципом: «Рішення повинне бути таким, щоб...».

Потім розглядається кожний критерій окремо — всі інші ігнору­ються. При розгляді кожного окремого критерію ставиться задача виробити ідеальне рішення, що його цілком задовольняє. На даному ємні рішення не обговорюються. Це — самий творчий етап процесу. Тут особливо цінними є думки різних фахівців, метод «мозкової ата­ки». У результаті даного етапу повинен бути складений список ідей, що забезпечують досягнення кожного з критеріїв окремо.

Наступний етап — аналіз ідей на предмет їх взаємного виключен­ня чи взаємної підтримки. Такий етап необхідний, оскільки здебіль­шого рішення, ідеальне за одним критерієм, суперечить іншому (іншим).

Наприклад, ідея перевезення вантажів річковим транспортом цілком відповідає критерію дешевини, але суперечить критеріям тер­міну чи регулярності доставки. Ідеї перевезення залізничним і авто­мобільним транспортом (на початково-кінцевих стадіях), навпаки, можуть виявитися такими, що взаємно підтримують одна одну за цими критеріями.

Етап, проілюстрований цим прикладом, в ідеалі повинен завер­шитися виробленням синергічної альтернативи, тобто такої альтер­нативи, достоїнства якої перевищують суму достоїнств окремих альтернатив, використаних при конструюванні.

За кожним із «критеріїв для конструювання» може бути запропо­новано кілька ідей для його досягнення. Тому може (і повинне) бути сконструйовано кілька альтернатив, що претендують на роль синер­гічної. При значній їх кількості необхідно виділити найбільш «гідні» шляхом визначення максимального і мінімального балів, як при різно­манітному рішенні.

Для порівняння альтернатив і вибору кращої з них на основі бальної оцінки достоїнств і ризику застосовуються методи стандартного процесу прийняття рішень.

Модуль III. ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ