Дуглас Макгрегор был великим руководителем. остроумный Компетентный, и проницательный, он пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. Он верил в это так сильно, что в 1960 году написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, опиравшуюся в те времена на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют.

“Теория X” Предпологается, , что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы.Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне и постоянный контроль. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер полагает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители считают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Многие руководители в 60-е годы, поддерживали Теорию X. Они довольно пессимистически оценивали своих работников.

“Теория X” основана на трех предпосылках:

1. Люди не хотят работать. Человек испытывает отвращение к труду и старается от него уклониться. 2. Принуждение неизбежно. Единственный стимул к работе – наказание, а не поощрение. Премии и льготы повышение по службе, только увеличивают запросы, а не пробуждают желание упорно трудиться.

3. Работники стараются уклониться от ответственности. Они хотят лишь спокойную работу с регулярной зарплатой. Но в настоящее время эта теория устарела– по трем причинам:

Ошибочность “теории Х”1. Она опирается на устаревшие принципы. Например, сегодня работники часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.

2. Она абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание социальные, политические, и экономические условия деятельности отдельно взятой организации.

3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, теория предполагает, что люди работают только по принуждению. Но любое принуждение имеет свой предел. Люди работают намного лучше под воздействием убеждения ,правильной мотивации или интереса к совместной работе.

Руководители, считали, что работники не могут действовать и мыслить самостоятельно. Поэтому руководители жестко контролировали деятельность своих подчиненных, предполагая, что они не желают добровольно брать на себя ответственность, так как интересует их только зарплата.

В организациях царит атмосфера подозрительности, угнетающая стремление людей к совершенству. Отпугивает их то, что руководство сводит к минимуму возможности для самовыражения. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими достигать определенных целей. Но вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, руководители стараются всеми способами посеять вражду между подчиненными.

Часто менеджеры не понимают, почему высокая зарплата, медицинские пособия, оплата больничных, и щедрые пенсионные отчисления слабо мотивируют подчиненных. Дело в том, что мер этих недостаточно. человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу, что ним считаются, что он нужен коллективу и организации. Поэтому если он понимает, что его не ценят, он начинает относиться к своему делу «спустя рукава» и при выполнении работы стремится лишь не дать повод для увольнения.

“Теория Y” Теории Y -при благоприятных условиях люди хотят работать хорошо. Мощным стимулом. является удовлетворение от хорошего выполнения своей работы. Менеджер Теории Y старается устранить препятствия ,которые мешают работникам полностью себя реализовать..

если персонал не проявляет интереса к работе ,то винить следует не сотрудников, а плохое руководство. Постулаты Теории У:

• Люди не испытывают врожденной неприязни к работе.

• Сотрудников нельзя держать в страхе. Правильно мотивированные сотрудники будут прилагать активные усилия для решения задач и достижения целей с компании.

• людям доставляет удовольствие Ощущение успеха. В результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

• Люди хотят заниматься ответственной работой, ищут любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

• В человеке заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.

• Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Различия между двумя теориями

В организациях, руководство которыми основано на “теории Х”, огромное значение придается формальной иерархии. Пример: «Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.

В компании, работающей в соответствии с “теорией Y”, контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход.

В итоге укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.»

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

Рис.10. Стили руководства

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.

• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.

• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.

• Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

"Одномерные" стили управления

К ним относятся: авторитарный (директивный), демократический (разрешительный) и либеральный (попустительский).

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Стили управления

Стиль управлениия — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.

Понятие р стилях руководства впервые предложио Курт Левин. Им были выделены 2 стороны руководства:

1.содержание решений лидера группы

2.Способы их осуществления

Курт Левин выделил три стиля руководства: автократический стиль управления(авторитарный, властный), демократический стиль управления и либеральный стиль управления(пассивный). Они являются базовыми, все остальные существующие типы руководства сводятся в конечном итоге к их сочетанию.