3.7. Социально-психологические методы управления
Социально-психологические методы менеджмента в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких внутри организационных условий, при которых работники, во-первых, стремятся к повышению собственной результативности и результативности организации, во-вторых, имели бы все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях.
Основаны социально-психологические методы на единстве жизненных ценностей организации и сотрудников. Это единство обязательно, поскольку только на этой основе возможно развитие у людей чувства патриотизма по отношению к организации. Проявляется это чувство, прежде всего, в сознательном стремлении человека отдавать организации больше времени и усилий, чем организация ему оплачивает. Такое возможно только в том случае, если организация предоставляет человеку не только высокий уровень заработной платы, но и дает возможность удовлетворять потребности высших уровней.
Именно поэтому при приеме на работу не так важна квалификация будущего работника, как его жизненные ценности и ориентации. Если ценности человека и организации совпадают, то его можно нанимать. Ведь квалификация приобретается, а принципиальные расхождения в ценностях практически непреодолимы.
Среди социально-психологических методов менеджмента можно выделить социологические исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение; методы планирования и развития карьеры сотрудников (рис. 3.4).
Социологические исследования в современном менеджменте играют двойственную роль:
♦ с одной стороны, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп;
♦ с другой стороны, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.
Рис. 3.4. Основные составляющие социально-психологических методов менеджмента
Наглядным примером такого воздействия являются исследования Элтона Мэйо, проводимые в 1924 г. на заводе, принадлежащем компании «Вестерн Электрик» (штат Иллинойс, США). Суть исследований заключалась в изучении влияния уровня освещенности рабочего места на производительность труда рабочих-станочников. Результаты были удивительными: производительность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения. Оказывается – это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.
Соревнование между сотрудниками и подразделениями основывается на вполне естественном желании человека – быть лучше других. К этому способу активизации внутренних мотивов повышения результативности многие относятся скептически. Основа этого скепсиса лежит в соцсоревнованиях времен Советского Союза, которые:
♦ были максимально забюрократизированы;
♦ были абсолютно не прозрачны, несмотря на большое количество всевозможных «Экранов соцсоревнования», где были представлены планы, но отсутствовала динамика результатов;
♦ не имели простых и всем понятных критериев оценки соревнующихся;
♦ не были ориентированы на рост результативности работников и подразделений.
Реализовываться соревнование может одним из следующих способов (или их совокупностью):
1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;
2) установление стандартов поведения и производительности в различных областях деятельности предприятия;
3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ.
Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с обязательным награждением победителя.
Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются:
моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;
моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;
обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.
Методы морального порицания можно применять только при условии убеждения, что они принесут желаемый результат (табл. 3.1). Обязательное требование к ним – индивидуальный подход.
Таблица 3.1.
Влияние критики на трудовое поведение
Изменение трудовых достижений (по результатам) |
Форма критики (%) |
||
Спокойная, деловая, с глазу на глаз |
Спокойная, деловая, в присутствии других |
Острая, ироническая, в присутствии других |
|
Улучшаются |
83 |
40 |
7 |
Остаются прежними |
10 |
14 |
24 |
Ухудшаются |
7 |
46 |
69 |
Иногда для самореализации работника достаточно предоставляемой организацией возможности располагать своим временем. Для этого, например, имеет смысл ввести гибкий рабочий график, предоставляющий сотрудникам возможность самим планировать свою работу, разумеется, в установленных рамках. Например, можно предоставить работникам функциональных отделов возможность самим формировать свои рабочие графики. Важно лишь, чтобы другие работники предприятия вовремя получали необходимую им управленческую, техническую и экономическую информацию. Сделать это, кстати, гораздо сложнее, чем обязать сотрудников весь день находиться на рабочем месте в ожидании поручений начальства.