3. Профессиональные особенности топ-менеджера

3.1 Топ-менеджер в современном бизнесе

Сегодня этап быстрого развития рынка практически пройден, и наступает новая стадия экономических отношений, когда успех предприятия в значительной степени зависит от искусства управления им. В таких условиях на первое место выходят профессиональные и личные качества топ-менеджера.

К топ-менеджерам, как правило, относятся первое лицо компании (президент, генеральный директор, председатель правления), которое может быть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным управленцем, а также его ключевые заместители (финансовый директор, директор по маркетингу, коммерческий директор (директор по продажам), директор по производству, директор по развитию). В некоторых случаях в число топ-менеджеров входят директор по персоналу, директор по информации и директор по безопасности.

В настоящее время к менеджерам высокого уровня также могут относиться и другие специалисты. Так, развитие технологий привело к тому, что к этой категории стали причислять и директора по информационным технологиям - (CIO (Chief Information Officer). По мнению профессора одной из самых известных в мире бизнес-школ Kellog Энтони Паони, в современных западных корпорациях CIO - первый кандидат среди всех топ-менеджеров на должность генерального директора. Что касается российских компаний, то здесь роль CIO пока не оценена в полной мере.

Если следовать логике развития западного рынка, то в ближайшее время в нашей стране наиболее перспективными станут также позиции менеджеров, обладающих компетенциями не только в сфере информационных технологий, но и в областях IR (Investor relations) - и GR (Government relations) - менеджмента.

Цель работы IR-специалистов - установление и поддержание долгосрочных связей с акционерами и инвесторами. Основным компонентом их деятельности является обеспечение акционеров и инвесторов информацией, касающейся функционирования компании: финансовые показатели, сведения о состоянии корпоративного управления Уткин, Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин. - М.: Зерцало, 2009. - С. 105..

Government relations - это связи с государственными структурами. Успех любой компании зависит от того, насколько удачно она сможет наладить конструктивные взаимоотношения с государственными структурами. Представители государственных органов сегодня испытывают ощутимый дефицит квалифицированных и опытных партнеров в деловой и общественной среде, поэтому возникает потребность в "коммуникаторах", которые грамотно выстроят взаимосвязь бизнеса и государственных структур, каковыми и являются GR-менеджеры.

Независимо от того, к какой категории относится топ-менеджер, первостепенным остается требование о наличии у него соответствующего опыта: от 3 до 5 лет на руководящих должностях. Опыт в вузах не преподают, это то, что человек носит в себе. Потому что опыт - это контакты, манера общения, в целом знание истории развития какого-то рынка, т.е. масса нюансов. И он тоже является частью личности топ-менеджера Менеджмент / под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб. : Бизнес-пресса, 2009. - С. 90..

В какой именно области приобретены навыки, зачастую не так уж и важно. Талантливый топ-менеджер может работать в любой сфере. И это мнение преобладает среди современных работодателей. Если нужен именно управленец, то сфера его предыдущей деятельности не имеет значения (ему достаточно несколько месяцев, чтобы разобраться в специфике бизнеса). Хотя если есть хороший специалист, да еще и со "своего" рынка, то это вообще великолепно.

Обязательным является требование о наличии высшего образования, как правило, и не одного. Причем первое может быть не связано с направлением деятельности специалиста. Но крайне желательно второе или дополнительное образование по данному направлению, также приветствуются МВА, различные курсы и т.п. Таким образом видно, повышает ли уровень своих знаний специалист либо стоит на месте.

26) Ключевая роль знаний, возможность их освоения, накопления и использования в обеспечении экономического развития получили широкое общественное признание. Вместе с тем ускорение сроков устаревания знаний, повышение образовательных требований к рабочей силе и предпринимательским способностям, интеллектуализация труда приводят к дальнейшему изменению структуры человеческого капитала в «новой экономике», вносят изменения в процесс его формирования, накопления и условия эффективного использования.  Во-первых, происходят изменения в процессе формирования человеческого капитала. С одной стороны, глобальные информационные сети, позволяющие интенсифицировать обмен и сотрудничество в научно-технической, культурной, коммерческой сферах, формируют глобальное информационное поле, генерирующее знания, хотя и с неодинаковой степенью доступа к нему для различных регионов мира и категорий граждан. С другой стороны, поскольку не вся информация поддается кодификации, глобальные информационные сети не решают проблемы эффективного генерирования знаний, если они не дополняются связями и сотрудничеством путем личных контактов и совместной творческой деятельности. Таким образом, возрастает значение международных связей как между фирмами, университетами и государственными исследовательскими центрами, так и между отдельными личностями – учеными, специалистами, бизнесменами [10, с. 76-78].  Во-вторых, человеку в процессе накопления знаний присущи свойства самосовершенствования и саморазвития, результатом чего является изменение структуры и повышение качества человеческого капитала. Изменения в структуре человеческого капитала в условиях «новой экономики» обусловлены, прежде всего, сокращением с середины ХХ в. временного лага между этапами в использовании достижений НТП. Если раньше радикальные технические изменения в общественном производстве ‑­ происходили примерно через 35 – 40 лет, а знания, полученные в профессиональных учебных заведениях, были достаточными в течение всей трудовой жизни специалиста, то в современных условиях технологии могут обновляться в течение 4 – 5 лет, а в наиболее прогрессивных отраслях – 2 – 3 лет, причем необходимость обновления диктуется не столько физическим, сколько моральным износом. Это предопределило изменение условий обеспечения происходящих в «новой экономике» производственных процессов высококвалифицированными работниками, необходимые сроки подготовки которых возросли до 12–14 лет.  Прежде основное значение для экономического развития имела образовательная составляющая человеческого капитала, влияющая на производительность труда, что формально описано в модели Р. Лукаса. В «новой экономике» основным механизмом воздействия человеческого капитала на экономическое развитие становится влияние инновационного компонента человеческого капитала, описанное в модели П. Ромера. П. Ромер делает акцент на роли инновационных способностей человека как ключевого фактора производства новых знаний, совершенствования производственных процессов и обеспечения распространения и применения новых знаний в экономике [8, с. 243-251].  В-третьих, коренным образом изменились объективные требования к знаниям и навыкам работников, переподготовке кадров, повышению их интеллектуального и культурного уровня, созданию условий для творческого развития и самореализации личности, поскольку в современных условиях эффективность труда все больше зависит от накопленных знаний, глобального уровня мышления, инициативы и творчества, способности ориентироваться в изменяющихся условиях высокой неопределенности и риска. Также следует отметить, что требование непрерывного образования применяется не только к индивиду, но и к коллективу, составляющему персонал фирм и организаций. Организационной основой включения индивидов в инновационный процесс является сетевой принцип, ‑­ позволяющий формировать транснациональные инновационные структуры и способствующий более тесному взаимодействию всех его участников, усилению прямых и обратных связей. Поэтому в структуре индивидуального человеческого капитала повышается значимость социальных способностей, внутрифирменного доверия и способности работать в команде.  В-четвертых, поскольку, как показал М. Кастельс, основной вклад в производительность вносят работники в возрасте 25 – 40 лет, инвестиции в здоровье приобретают особое значение, связанное с удлинением периода творческой деятельности человека [13, с. 614-622]. Согласно теории человеческого капитала М. Гроссмана, особенность капитала здоровья состоит в том, что он влияет на производительность не прямо, а косвенно, сокращая период времени нетрудоспособности и удлиняя сроки производительного использования [11, с. 177-181]. Здоровье определяет потенциальный поток услуг труда индивидов, способы их использования и производительность. В этой связи в «новой экономике» возрастает значение профилактических расходов на здравоохранение, включая расходы на поддержание здорового образа жизни. Следует отметить, что формирование человеческого капитала необходимо рассматривать как двусторонний процесс взаимодействия индивида и общества. Для реализации человеческого капитала недостаточно индивидуальной мотивации, необходима мотивация общества в целом, предъявляющего спрос на имеющиеся у человека знания и умения. Отсюда следует, что «экономики, которые не способны осуществлять инвестиции в человеческий капитал, не могут рассчитывать на достижение таких темпов роста, которые наблюдаются у других, даже если они имеют доступ к той же технологии, поскольку у них отсутствуют знания для того, чтобы эффективно использовать такую технологию» [9, с. 186]. Отметим этапы управления человеческими ресурсами.

1. Планирование человеческими ресурсами – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.

5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.

6. Обучение – разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.

9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей.

Из всех видов инвестиций в человеческий капитал наиболее важными являются вложения в здоровье и в образование. Общее и специальное образование улучшают качество, повышают уровень и запас знаний человека, тем самым увеличивают объем и качество человеческого капитала. Инвестиции же в высшее образование способствуют формированию высококвалифицированных специалистов, высококвалифицированный труд которых оказывает наибольшее влияние на темпы экономического роста.

Сегодня одним из важнейших компонентов вложений в человеческий капитал во всех странах являются расходы на обучение на производстве. В любом обучающем проекте до 80% знаний приходится на самостоятельное обучение. Особенно это относится к профессиям специалистов - исследователей, учителей, инженеров, экспертам по компьютерам и т.д., которые призваны непрерывно обновлять квалификацию через индивидуальное изучение литературы, использование независимых обучающих программ, обучение на примере деятельности, опыта и оценок (мнений) других людей.

28) Принятие  решений, так же как  и  обмен  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений возникает  на  всех  этапах  процесса  управления, связана  со  всеми  участками  и аспектами управленческой  деятельности и является  её  квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и сущность  решений. Что же такое  решение? Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Что же отличает управленческие (организационные) решения? ·        Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации. ·        Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы. ·        Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений. ·        Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

                     Т а б л и ц а 1. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы Управленческих  решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной  информации	Детерминированные	Вероятностные

Рассмотрим её более  подробно.  ·        Степень повторяемости проблемы.  В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. ·        Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими. ·        Сфера воздействия.  Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. ·        Длительность реализации.  Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет. ·        Прогнозируемые последствия решения.  Большинство управленческих решений в процессе  их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

29) В теории управления решительность рассматривается, как способность принять решение, так и превратить его в жизнь. А принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу – спонтанно. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации. Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.   Второй принцип : политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом. Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К, сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире, который постоянно меняется и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе  перечисленные  принципы  являются универсальными  и  их  необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности. Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что руководители обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе. Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. Наиболее распространенный тип решений – это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается  с первого  шага  и  используется  в  ходе  всего  этого  процесса.  Если  в  причинно-следственном  анализе  необходимо опасаться  "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту"  может  исказить  весь  анализ  и  привести к заранее известному выбору. Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий. На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели. Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда  как другие просто фиксируют желательные характеристики, которые желательно проранжировать, выделив наиболее важные, дабы принять наиболее эффективное решение. На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.  Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Так без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства.  Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Хотя применительно к экономике можно отметить следующие – нельзя, к сожалению, выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив. На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет. На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно  эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных мнений.  Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

31) Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на краткосрочные (достигаются в течение 1-2 лет), среднесрочные (срок достижения от 2-5 лет), долгосрочные (разрабатываются на период более 5 лет).

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по подбору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, желательное состояние которых наступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1. Доходы организации;

2. Работа с клиентами;

3. Потребности и благосостояние сотрудников;

4. Социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

1. В сфере доходов:

Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, дохода на акцию и т.д.;

Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объём продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов и т.д.;

Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоёмкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объёме производимой продукции в единицу времени и т.п.;

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величиной оборотного капитала и т.п.;

Мощности организации, выражаемые в целевых показателях касающихся размеров используемых мощностей, количества единиц техники и т.д.;

Разработка, производство продукта и обновление технологии.

2. В сфере работы с клиентами:

Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объём благотворительности, сроки проведения благотворительных акции и т.п.

Важность и необходимость формирования целей обусловлена тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям [1, с.102].

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они “подчинены” им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно эти темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организация, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справится с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение четко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одну другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой [7, с.24].

Понятие "задача" отличается от понятия "цель" следующим образом: задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

Задачу часто определяют как предписанную серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и информацией.

1.2 Сущность управления по целям

Управление по целям (англ. Mаnаgеmеnt bу Оbjесtivеs, MBО) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин "Управление по целям" впервые был введен и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге "Thе Рrасtiсе оf Mаnаgеmеnt" [5, с.176].

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей [1, с.182].

В настоящее время от метода “управления по целям" отказываются, т.к. он вызывает много нареканий из-за чрезмерного преувеличения важности числовых норм в ущерб управлению процессами на предприятии, долгосрочным планам, взаимодействию структурных подразделений. “Игры" руководителей и работников в ключевые показатели эффективности приводят к внутренним конфликтам, искажениям и припискам, страхам наказания и, как следствие, параличу инициативы, большему вниманию к внутренним проблемам, чем к нуждам потребителей, приоритету сиюминутных выгод за счет долгосрочных перспектив.

Далеко не всегда достижение поставленных задач сотрудниками приводит к достижению общих целей компании. Причин может быть масса: это и неправильно определенные и сформулированные задачи, и срыв выполнения задач некоторыми подразделениями и отдельными сотрудниками, и направление основных усилий на повышение своих показателей, а не на решение поставленных задач (это не всегда одно и то же), и пр.

Основными элементами и этапами Управления по целям являются:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей.

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.

Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система. Рассмотрим все составляющие более подробно [4, с.99].

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей

Первый этап является основой для всех других и на него действительно падает самая большая нагрузка:

разработка дерева целей - "матрешек" на всех уровнях и направлениях (стратегических и оперативных);

формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке целей;

грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);

координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях;

согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.

От качества его проработки зависит прохождение всех остальных этапов 

34)  процессе планирования конкретизируется развитие всего предпри­ятия и каждого подразделения в отдельности на установ­ленный период времени, определяются хозяйственные за­дачи, средства их достижения, сроки и последовательность реализации, выявляются все виды ресурсов, необходимые для выполнения поставленных задач. Путем планирова­ния, организация стремится заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые могут обеспе­чить благоприятные условия для ее нормального функ­ционирования и развития. Таблица 1

^ Эт апы планирования

Прогнозирование Будущее состояние социально-экономических процессов системы производства. Определение вероятности наступления тех или иных положительных или нежелательных ситуаций

Моделирование Научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов производства, средства и методы их достижения

Программирование Конкретное обоснование реализации решений, прогнозов и моделей по временному и пространственному признаку

В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность до­стижения конкретных целей с учетом возможностей наи­более эффективного использования ресурсов каждым про­изводственным звеном. Благодаря планированию обеспе­чивается увязка между отдельными структурными подраз­делениями в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Ос­новой планирования являются выявление и прогнозиро­вание потребительского спроса, анализ и оценка имею­щихся ресурсов. Планирование – это трудоемкий процесс, который заключается в последовательном выполнении ряда этапов, представленных в таблице 2 (размещена на следующей странице). Таблица 2

Этап	Содержание
Оценка возможностей	Анализ рынка, конкуренции, пожеланий клиен­тов, сильных и слабых сторон организации
Постановка задач	В чем смысл поставленных задач, каких резуль­татов и к какому сроку мы хотим достичь
Плановые предположения	В какой среде — внутренней или внешней — будут осуществляться планы
Определение альтернативного образа дей­ствий	Какие альтернативы являются наиболее пред­почтительными для достижения целей органи­зации
Оценка альтернатив­ного образа действий	Какая альтернатива предоставляет наилучшие возможности для осуществления, целей органи­зации с минимальными затратами и максималь­ной прибылью
Выбор курса действий	Определение образа действий, которому будет следовать организация
Формирование производных и вспомогательных планов	Закупка сырья, подготовка персонала, разработ­ка нового вида продукции и др.
Составление бюджета	Объем и цена продаж; текущие расходы, необхо­димые для осуществлений планов; расходы на капитальное оборудование

1. Определение целей.

2. Генерация и оценка идей.

3. Определение действий.

4. Установление очередности действий.

5. Определение необходимых ресурсов,

6. Пересмотр плана.

7. Подготовка плана действий и рабочего графика.

8. Контроль и коррекция плана.

4. ^ Типы планов

Для осуществления эффективного планирования менед­жер должен осознать многообразие планов, которые клас­сифицируются как миссии, цели и задачи, стратегия, курс действий, правила, процедуры, программы и бюджеты.

35 Стратегическое управление -- процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия -- это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Выбор вида стратегии - дело нелегкое. Ведь чтобы исповедовать стратегию "разбивать замыслы" или "разбивать союзы", необходимо как самому стратегу обладать определенными качествами, так и его команда должна представлять собой именно такой ресурс, который позволит реализовать данный вид стратегии. Если компания избирает один "спектр" видов стратегий, другой неминуемо подавляется, хотя не исчезает вовсе. Самое высшее мастерство стратега - осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них являются "фирменным стилем" стратегического управления в его компании.

36) Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или "застрявшая на полдороге", оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

38) Стимулирование представляет собой процесс "применения" стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

Стимулирование выполняет следующие основные функции:

Экономическую - способствует повышению эффективности производства.

Нравственную - создает необходимый морально-психологический климат.

Социальную - формирует доходы и расходы работников.

Опыт показывает, что, чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью перспектив карьеры, участия в собственности).

Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование основано на принуждении людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служит сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить); отсутствие комплексной социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм).

Подобное стимулирование не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Побуждение предполагает возможность удовлетворения осознанных потребностей. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата.

Экономические стимулы

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

Стремление к благотворительности.

Эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь до определенных пределов).

Субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег.

Психология коллективных действий.

Невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и пр) Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой.

Иррациональность поведения человека, находящегося, по мимо разума, под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например, внутреннего неприятия риска.

Нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида.

К формам экономического стимулирования наемных работников относится заработная плата, различные выплаты и льготы. Их функциями являются: привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо повышает доход и выплачивается "по горячим следам".

Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места ддя стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного родадоплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения.

Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и пр. Они не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент.

Последние возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей (например, руководства бригадой), либо под влиянием неблагоприятных условий (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и пр.). Если эти условия нельзя улучшить, такие затраты труда компенсируются помощью доплат.

Часть надбавок и доплат предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и т.п.); другая вводится самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и пр).

Формами компенсации могут быть также бесплатное питание, лечебные и профилактические мероприятия; премии за непосещение врача (за здоровый образ жизни), оплата медицинской страховки;

предоставление возможности купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организации, оплачивать за ее счет проезд, получать ссуды, финансовую помощь; специальные пенсионные программы;

оплата образования, повышения квалификации, получения юридических консультаций и пр. Иногда используется "компенсация по принципу кафетерия", когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что они мотивируют сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачиваются лишь в определенных случаях.

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника. Рабочие обычно премируются за достижение 1-2 показателей; служащие и специалисты - 2-3.

Премии, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам -акцентирующими или нивелирующими. При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие. Это позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, - акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы - разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

Современной формой стимулирования являются: участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, участие в прибыли, участие в собственности,

Участие в прибыли, применяется с конца XIX века по отношению к лицам, обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75% которого распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий).

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15% полной заработной платы. Для фирмы это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку юридически их владельцами те становятся не сразу (а порой никогда).

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но, когда потребности удовлетворены, активность падает).

При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств.

Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди не одинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.

Вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.

Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу.

Неэкономические способы стимулирования

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования. Организационными считаются:

привлечение работников к участию в делах организации и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;

обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям; требующей творческих способностей; позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и пр.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулирует такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия; забота о личных интересах; поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам и пр.

Сегодня выделяют также социальные методы мотивации - предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить, и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. В противном случае нужно создать возможность реализовывать потребности высшего уровня.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

40) Процессуальные теории мотивации

мотивация персонал ожидание справедливость

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Известны следующие основные теории процесса мотивации:

- теория ожиданий Виктора Врума;

- теория справедливости С. Адамса;

- теория постановки целей Э. Локка;

- комплексная теория Портера-Лоулера.

44) Негативные последствия контроля: - поведение, ориентированное на контроль; - получение непригодной информации

Рекомендации по проведению эффективного контроля: - устанавливайте осмысленные стандарты, которые воспринимаются сотрудниками; - устанавливайт двустороннее общение; - избегайте чрезмерного контроля; - устанавливайте четкие, но достижимые стнадарты; - вознаграждайте за достижение стандарта.