2.3 Анализ рынка, конкурентный анализ, swot-анализ

Проведем анализ рынка для предприятия ООО «Адидас». Дальнее окружение представлено силами более широкого плана, которые оказывают одностороннее влияние на ближнее окружение факторами, определяемыми с помощью STEEP-анализа: (S – social – социальный, T – technical – технический, E - economical – экономический, E – ecological – экологический, P – political – политический) (таблица 17).

Таблица 17 - SТЕЕР-анализ дальнего окружения

№ п.п.	Фактор	Знак влияния	Качественная оценка	Балльная оценка	Вес	Важность фактора
Социально-демографические факторы
1	Демографический рост	+	сильная	10	0,08	0,8
2	Уменьшение доходов населения	-	сильная	3	0,06	-0,18
3	Улучшение уровня жизни	+	сильная	10	0,04	0,4
4	Отношение к безопасности жизни	+	сильная	10	0,06	0,6
5	Увеличение числа конкурентов на рынке	-	значит.	7	0,08	-0,56
Технологические факторы
1	НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего скорость и качество оказания услуг	+	сильная	9	0,05	0,45
3	Повышение качества услуг	+	существ.	6	0,03	0,18
Э кономические факторы
1	Кризисные проявления в экономике региона	-	сильная	10	0,07	-0,7
2	Увеличение курса доллара	-	существ.	6	0,02	-0,12
3	Рост инфляции	-	существ.	6	0,04	-0,24
Экологические факторы
1	Состояние окружающей среды	-	слабая	0	0,00	0
Политико-правовые факторы
1	Стабильная политическая ситуация в регионе	+	Значит.	8	0,02	0,16
2	Увеличение налоговых ставок	-	значит.	7	0,03	-0,21
3	Введение новых налогов	-	значит.	7	0,03	-0,21
4	Введение обязательного лицензирования деятельности	-/+	существ.	6	0,04	-0,24
5	Изменения законодательства в отношении сферы производства	+	сильная	9	0,07	0,63

С переходом на рыночную экономику предприятиям приходится учитывать внешнюю среду (макросреду). Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду факторами демографического, экономического, правового, и культурного характера.

Из таблицы 17 видно, что на ООО «Адидас» оказывают положительное влияние следующие факторы внешней среды: из социально-демографических – демографический рост, изменения в уровне образования и здоровья населения, отношение к безопасности жизни, улучшение уровня жизни; из технологических – развитие IT отрасли, изменения в телекоммуникационных технологиях; из политико-правовых – стабильная политическая ситуация в регионе и совершенствование законодательства в сфере производства. К сожалению экономические и экологические факторы внешней среды оказывают только отрицательное влияние на предприятие. Неблагоприятно в большей степени повлияли следующие факторы: из экономических – кризисные проявления в экономике региона, увеличение курса доллара, рост инфляции; из политико-правовых – увеличение налоговых ставок и введение новых налогов. Можно сделать вывод, что рыночные условия благоприятны для деятельности компании, отрасль находится в стадии роста.

Рассмотрим SWOT – анализ предприятия ООО «Адидас»

Для оценки возможности применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможности представленной в таблице 18.

Таблица 18 - Матрица возможностей

	Сильно влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ВС - Возможности расширения сбытовой сети. -Возможности увеличения объема продаж.	ВУ -Возможность выхода на новые региональные рынки.	ВМ - Недостаточно точные исследования в области кондиционирования и вентиляции
Средняя вероятность	СС - Поиск новых рыночных ниш (потребителей).	СУ -Появление сильных конкурентов.	СМ - Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с потребителями
Низкая вероятность	НС. - Изменение рынков сбыта продукции.	НУ - Смена опытного и квалифицированного персонала	НМ - Полное исчезновении покупательского спроса

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимание организации. В отношении возможностей, попавших на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз составляется для предприятия ООО «АВВИКОМ» она представлена в таблице 19.

Таблица 19 - Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	ВР Нерентабельность предприятия, в дальнейшем банкротство	ВК Непостоянство рынков сбыта продукции.	ВТ Появление более сильных конкурентов	ВЛ. Ожесточение конкуренции
Средняя вероятность	СР. Не возможность удовлетворит потребности потребителе. В итоге потеря большого числа клиентов	СК Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии предприятия	СТ. Увеличение услуг конкурентов, изменение привычек и желаний потребителей	СЛ. Слабая политика продвижения предприятия
Низкая вероятность	НР Потеря своей ниши сбыта и лидирующего положения на рынке	НК Отсутствие анализа информации о потребителях предприятия	НТ Экономическая нестабильность (инфляция)	НЛ Высокая стоимость услуги в сравнении с конкурентами

Из таблицы 19 видно, что те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения руководителя и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящийся на полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Составим матрицу SWOT-анализ для предприятия ООО «Адидас» (таблица 20).

Таблица 20 - Матрица SWOT-анализ ООО «Адидас»

	Возможности: - возможности расширения номенклатуры товаров и услуг; - возможности расширения сбытовой сети; - возможности увеличения объема продаж; - возможность выхода на новые региональные рынки. - поиск новых рыночных ниш (потребителей); - стабильный спрос на продукцию.	Угрозы: экономическая нестабильность (инфляция) появление сильных конкурентов; изменение законодательной базы.
Сильные стороны: - установлены стабильные связи с основными потребителями; - установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками; - наличие опытного и квалифицированного персонала.	Поле «СИВ» - увеличение доли рынка; - большая загрузка производственных мощностей	Поле «СИУ» - расширение производства за счет заемных средств
Слабые стороны: - экономическая нестабильность рынков сбытов; - непостоянство рынков сбыта продукции; - недостаточное совершенствование системы внутреннего контроля в организации.	Поле «СЛВ» - совершенствование системы внутреннего контроля на предприятии; - работа останется без изменений	Поле «СЛУ» - высокая зависимость от конкурентов; - высокая зависимость от поставщиков

В ходе анализа рассмотрели сильные стороны ООО «Адидас»

1. Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с потребителями;

2. Знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке.

3. Наличие опытного и квалифицированного персонала.

Слабые стороны ООО «Адидас»

• Непостоянство рынков сбыта продукции.

Возможности ООО «Адидас»

1. Возможности расширения сбытовой сети.

2. Возможности увеличения объема продаж.

3. Возможность выхода на новые региональные рынки.

4. Поиск новых рыночных ниш (потребителей).

Угрозы ООО «Адидас»

• Экономическая нестабильность (инфляция)

• Появление сильных конкурентов.

В целом деятельность ООО «Адидас» достаточно стабильна и прибыльна. Выбор общей стратегии предприятия осуществляется с помощью инструментария и моделей стратегического анализа. Наиболее часто используемая модель – матрица БКГ.

Рассмотрим положение продуктов для этого используем матрицу матрица БКГ для ООО «Адидас», рисунок 5.

Темпы роста рынка	Высокий	«Трудный ребенок»	«Звезда»
	10%
	Низкий
		«Собака»	«Дойная корова»
	0	низкая 1	высокая	Относительная доля рынка
		Типичный путь развития
		Основные направления эффективных финансовых потоков

Рис. 5 - Матрица «Бостонской Консалтинговой Группы»

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный. По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Продукция ООО «Адидас» находится в сегменте матрицы, который принято называть «Дойные коровы». «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд». Следует продолжать заниматься уже существующими продуктами и услугами, между тем также следует вводить новые виды услуг.

В данной ситуации оптимальной стратегией развития организации является стратегия роста, в частности, стратегию горизонтальной диверсификации. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Для достижения поставленных целей и задач необходимо придерживаться следующей маркетинговой стратегии – продолжить стратегию развития в качестве российской компании, делая акцент на качество продукции; предоставление полного комплекса услуг по разработке проекта, оформлению макета здания, для последующего строительства. А также продолжать расширять рынок сбыта.