Клієнтська база

Дуже важливим при моніторингу зовнішнього середовища є оцінка діяльності конкурентів. Для успішного розвитку та діяльності підприємство має випереджати своїх конкурентів, а для збільшення обсягу наданих послуг, що є основним напрямом діяльності політики компанії для виходу з кризи, ТОВ має розробляти та впроваджувати більш вигідні та цікаві для потенційних клієнтів умови обслуговування щодо дослідження та аналізу ринків, що їх цікавлять.

Моніторинг зовнішнього середовища по даному напрямку доцільно проводити один раз на пів року зі складанням детального портрету компаній-конкурентів.

Моніторинг можливих загроз щодо змін у нормативно-правовій базі, що може мати вплив на діяльність компанії доцільно проводити систематично, по мірі появи змін чи виникненні необхідності підтвердження їх відсутності.

При аналізі зовнішнього середовища особливу увагу слід приділити питанням тенденцій розвитку міжнародного ринку. Для України в галузі консалтингу характерна політика послідовності країнам Європи та Росії, тому попит на певні дослідження на даних ринках може слугувати першим сигналом для можливого освоєння та впровадження таких видів досліджень на ринку України. Повну оцінку змін та тенденцій на міжнародному ринку, в виду особливостей та середніх строків реалізації проекту (8-12 місяців), доцільно проводити один раз на рік.

1. Міфи статегічного менеджменту

У зв’язку із стрімким розвитком стратегічного менеджменту та значних його переваг щодо інших теорій менеджменту, стратегічний менеджмент почав отримувати міфічні властивості, які йому непритаманні. Насамперед, стратегічний менеджмент не є універсальним інструментом, спроможним вирішити усі проблеми підприємства. Надмірні, фундаментальні очікування від нього не менш шкідливі для бізнес-процесів, як і недооцінювання його, недовіра до нього. Пов’язані із ним ірраціональні очікування, сподівання є джерелом багатьох контрпродуктивних міфів. Найпоширенішим із них є такий, що стратегічний менеджмент забезпечує точне визначення пара- метрів та середовища організації в майбутньому. Насправді він дає змогу ідентифікувати контури майбутнього, накреслити бажані результати. А ймовірність досягнення визначених кількісних та якісних показників у системі стратегічного менеджменту завжди нижча за 100%.

Побутує думка, що стратегічний менеджмент – прерогатива вищого рівня управління. Однак без залучення до прийняття стратегічних рішень нижчих рівнів управління підприємство створює додаткові бар’єри для досягнення запланованих показників, оскільки взаємодія між рівнями управлін- ня – керуючою та керованою підсистемами істотно впливає на ймовірність їх досягнення [5].

Вважають також, що у стратегічному управлінні тримають у полі зору тільки довгострокові перспективи, а орієнтація на короткотермінову перспективу підштовхує менеджерів до маніпу- лювання фінансовими показниками для того, щоб прикрасити поточний стан, а в результаті приймаються помилкові управлінські рішення. Насправді довгострокових результатів неможливо отримати без передбачення і здійснення короткострокових та середньострокових заходів. Найкраще знаходити баланс між різностроковими орієнтирами, враховуючи між ними причинно-наслідкові зв’язки.

Це означає, що розраховані на короткострокову перспективу заходи менеджменту повинні бути надто ефективними, якщо це може спричинити зниження ефективності організації в майбутньому. І навпаки, менеджмент сучасності не можна доводити до низької ефективності задля того, щоб ефективним був менеджмент організації у майбутньому (тобто прибутки у різному вигляді були понад потребу).

Ще один активно тиражований міф полягає в тому, що «правильна» теорія стратегічного менеджменту дає набір правил, схем та моделей, використання яких забезпечує потрібні резуль- тати. Однак жодна модель, схема і жоден підход не мають універсального характеру. Стратегічний менеджмент не має теорій, які описують що і як робити при вирішенні певних завдань і в конкретних ситуаціях. Кожен менеджер розуміє та реалізує підходи стратегічного менеджменту по-своєму. Максимум, на що спроможний ефективний менеджмент – це оптимізація процесу прийняття стратегічних рішень, підходів до підготовки, збирання та оброблення інформації тощо.

Багато хто схильний вважати, що стратегічний менеджмент дає негайний результат. Однак розроблення, впровадження, реалізація управлінських рішень та отримання конкретних результатів потребують часу, нерідко значного.

Те, що метою стратегічного менеджменту є виживання організації, аж ніяк не означає, що вона за будь-яких обставин збереже свою ефективність, уціліє під тиском конкуренції у довгостроковій перспективі. Жоден елемент стратегічного менеджменту цього стовідсотково не забезпечить, однак при цілеспрямованому використанні елементів стратегічного менеджменту рівень виживання її підвищується [5].

Інший міф полягає в незначних витратах ресурсів для створення стратегічного управління. Однак практика формування стратегічних систем менеджменту показує, що необхідні значні зусилля, великі витрати часу і ресурсів для того, щоб сформувати ефективну систему стратегічного менеджменту.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять [10, с. 14]: 1)         зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбу-ваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»; 2)         можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів, сформувати відповідні інформаційні банки; 3)         можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегіч-них i тактичних рішень; 4)         полегшити роботу із забезпечення довго- та короткострокової ефективності та прибутковості; 5)         можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизова-ними у вигляді планових завдань; 6)         можливість встановлення системи стимулювання для розвит-ку гнучкості та пристосованості організації та окремих її під-систем до змін; 7)         забезпечення динамічності змін через прискорення практич-них дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповід-ної системи регулювання, контролю та аналізу; 8)         створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що можуть адаптуватися до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.

1

1