4. Стратегія створення розвитку підсистеми організаційного аналізу (аудиту) та проектування.

5. Стратегія створення / розвитку підсистеми стратегічного планування.

Ресурсна стратегія

Ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємст­ва у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.

Основні елементи, які потрібно враховувати під час розробки ресурсних стратегій, наведено на рис. 8.27. Окремо варто розробляти заходи щодо:

• зниження потреби в ресурсах;

• підвищення якості ресурсів;

• підвищення рівня використання ресурсів;

• оптимізації витрат часу та грошей на розробку та здійснення ресурсних стратегій.

Приклади: стратегія подолання ресурсних обмежень; Стратегія управління ланцюгом постачання, стратегія ресурсозбереження, Стратегія формування запасів. Інноваційні стратегії

Інноваційна стратегія реалізується в рамках стратегічного планування. З вибором стратегії пов'язана розробка планів, проведення досліджень, здійснення інших форм інноваційної діяльності. Основа розробки інноваційної стратегії ґрунтується на теорії життєвого циклу продукту, ринковій позиції фірми та її науково-технічній політиці.

Вирізняють такі типи інноваційних стратегій:

■ Стратегія наступу — характерна для фірм, які базують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного й ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає постійну орієнтацію фірми на світові досягнення науки й технології, наявність наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, швидке реагування та пристосування до нових технологічних можливостей. Особливістю наступальної інноваційної стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні та впровадженні інновацій.

■ Стратегія захисту — спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Даної стратегії дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ризику. Вони прагнуть рухатися на крок позаду від "піонерів" і впроваджують новацію, тільки впевнившись у її перспективності. Але це не проста імітація новинки. Як правило, у неї вносяться істотні поліпшення, що сприяє впровадженню новації в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші ринки. Головна функція такої стратегії — оптимізація співвідношення "витрати—випуск" у виробничому процесі..

■ Імітаційна стратегія — використовується фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень, але прилучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися й без дозволу фірм-лідерів, піратським способом. При цьому фірма-імітатор не лише копіює основні споживчі властивості нововведень, а й досягає у виробництві певних переваг. Такими перевагами можуть бути зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже наявних виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність працівників фірми вдало зімітувати новинку. Прикладом такої стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, але й західні ринки.

■ Залежна стратегія — характер технологічних змін у даному разі залежить від політики фірм, які виступають як "батьківські" стосовно "залежних" фірм, що не роблять спроб змінити свою продукцію, бо вони тісно пов'язані з вимогами до неї від головної фірми. Зазвичай ідеться про субпідрядні роботи. Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях, їхній ринковий успіх безпосередньо залежить від успіху у споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційний пошук самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи і гнучкість пристосування до вимог нових технологій та ринків збуту. Значна частина їх зайнята в сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.

■ Традиційна стратегія — цей тип стратегії не передбачає значних технологічних змін, тому він лише умовно належить до інноваційного. Часто виробництва стають традиційними внаслідок закріплення за ними певних інноваційних форм на тривалий період їхнього "життєвого циклу". Тому, якщо фірма на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися традиційної стратегії. Водночас, ця стратегія передбачає вдосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тому їй також притаманні риси інноваційної поведінки.

■ Стратегія "за нагодою", або стратегія "ніші", є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституційного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає в пошукові інформації щодо можливостей, які з'являються у фірми за нових обставин, знаходженні особливих ніш на наявних ринках товарів і послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Саме з вказаного типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко увійти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал.

Визначення цілей на різних підприємствах відбувається по-різному: на одних цей процес централізований, на інших, навпаки, децентралізований, а на більшості із них поєднуються елементи обох підходів. Кожен з них має свою специфіку, переваги й недоліки. Процес визначення цілей відбувається у кілька етапів: 1) вивчення стану конкурентного середовища (тенденцій, процесів в економіці, політиці, демографії тощо), аналіз ринку (його обсягу, ємності, купівельної спроможності потенційних клієнтів), збутової інфраструктури, інших можливостей, дослідження ризиків, невизначено-стей, загроз; 2) визначення ключових факторів успіху в діяльності на конкретному ринковому сегменті (на основі оцінювання стратегічного потенціалу обирають кілька критеріїв і відповідних показників, з використанням яких формують систему цілей підприємства); 3) визначення на кожному рівні управління підприємством комплексу цілей.

Етапи процесу формування цілей на підприємстві виявлення, аналіз тенденцій у конкурентному середовищі; визначення цілей для організації в цілому; побудова ієрархії цілей; визначення індивідуальних цілей

Продуктово-товарні стратегії — тип стратегій, що входять до складу «стратегічного набору», які визначають скільки та яких конкретно видів продукції слід виробити для задоволення потреб споживачів, а також в які терміни поставити їх на конкретні ринки щоб вигідно продати, тим самим забезпечивши поєднання інтересів виробника та споживача.

Можна стверджувати, що для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (виробничого) середовищ.

Продуктово-товарні стратегії мають втілення в системі рішень: який саме продукт і у який спосіб треба виробляти та реалізовувати на певному ринку.

У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов’язані напрямки діяльності підприємства, зміст продуктово-товарних стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуговують. Монопродук­тові або однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, поліпродуктові — на деяких сегментах. Найчастіше це результат бізнес-сегментації, який визначають як «стратегічну зону господарювання» (СЗГ).

СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби.

За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. Але в будь-якому разі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.

Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об’єктивні та суб’єктивні риси стратегії:

об’єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;

суб’єктивні — через висновки власників та менеджерів щодо мож­ливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).

Окремі автори обґрунтовують різні чинники, що їх треба враховувати для формулювання стратегій в окремих напрямках діяль­ності (бізнесах або СЗГ). Для монопродуктових фірм загальна стратегія та стратегія СЗГ означають одне й те саме. У цих випад­ках обирають стратегію концентрації (або «стратегію фокусування», а у виробничому аспекті — стратегію спеціалізації) на одному напрямку діяльності, що має переваги та недоліки. Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств загальна стратегія є об’єднанням системи СЗГ (окремих бізнес-напрямків), що визначається як «портфель підприємства» з власними методами управління, недоліками та перевагами.

СИТУАЦІЙНІ Х-КИ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

Будуючи систему факторів для аналізу зовнішнього середовища, потрібно враховувати:

• взаємозв’язок факторів, що характеризується силою, з якою зміна одного фактора впливає на решту факторів зовнішнього середовища;

• складність системи факторів, що впливають на організацію, зумовлену кількістю, різноманітністю зв’язків і наслідків впливу;

• динамічність і рухомість, тобто відносну швидкість і різні темпи змін факторів середовища;

• невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності.

Характеристика бар’єрів стратегічного планування

Негативний досвід. У посткомуністичних країнах накопичено негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економічного методу керівництва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив економічні показники, тобто за змістом мав «економічний характер», але розробка, виконання та контроль за виконанням планів були директивно визначені та жорстко адміністративно оформлені. Відмова від застарілих прийомів і методів планування взагалі призвела до спростування планування на рівні підприєм- ства. На загальнодержавному рівні в Україні триває розробка цільових комплексних програм галузевого, територіального та проблемного типу; протягом 1992—1995 років спостерігалися спроби розробки індикативних планів, однак через відсутність механізмів їхньої реалізації вони залишились на рівні оформлених документів. Збіг суб’єктивних та об’єктивних факторів призвів до того, що «старі» плани виявилися не потрібними, а для складання нових персонал не має знань, умінь і навичок, не створено інформаційно-методичне забезпечення та механізми розробки й реалізації планів, не встановлено нові взаємовідносини. Із «старої» системи збереглися та застосовуються фрагменти оперативних планів для виробничих підрозділів і короткострокові плани для окремих управлінських рішень.

Нерозвиненість теорії та методів планування. Ситуацію, в якій опинилися українські підприємства, можна визначити як складну, кризову. Однак криза вітчизняних підприємств є специфічною за багатьма ознаками (наприклад, стагфляція та неплатежі, потенційно місткий ринок, низький рівень офіційних доходів і наявність особистих «непрацюючих» нагромаджень тощо), які теоретично не визначено та методично не обґрунтовано. Поведін­ка підприємств із застарілим організаційно-економічним механіз­мом потребує наукових досліджень і створення методів пере- творення їх у ринково-орієнтовані фірми з якнайменшими втратами. Світовий досвід не дає відповідей на це запитання у повному обсязі, потребує адаптації досвіду процвітаючих підприємств до українських умов.

Складність, невизначеність середовища. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці України, — предмет дискусії фахівців на всіх рівнях. Ситуація сприймається, як загрозлива. Але завжди кожне підприємство функціонує у більш або менш складному оточенні. Раптові або швидкі зміни, технологічні, організаційні та інші інновації, підвищення конкуренції, а також вплив багатьох інших чинників створюють враження про неможливість оцінки майбутніх шансів і загроз, а відтак майже унеможливлюють планування. Дійсно, спланувати діяльність підприємства в складному та динамічному оточенні дуже важко, однак це можливо.

Небажання встановлювати, цілі та оприлюднювати стратегії. Відправна точка планування — мета, яка визначає орієнтир, до якого спрямована діяльність підприємства. Без меж немає усвідомленого розвитку. Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обґрунтованими цілями.

Зазначена ситуація небажання або невміння встановлювати цілі може скластися в керівництві підприємством з таких причин:

• недооцінка необхідності цільової спрямованості управління, місця та ролі мети як системоутворюючого, мотиваційного, планово-контрольного елемента тощо;

• складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;

• небажання брати на себе відповідальність за наслідки досяг­нення чи недосягнення мети;

• страх помилитися та втратити авторитет з-поміж партнерів і підлеглих, оскільки через відсутність цілей, які мають суб’єктив­ний вираз, можна «списати» всі недоліки на об’єктивні фактори;

• відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у системі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків.

Нерозуміння важливості цільової спрямованості будь-якої діяль­ності проявляється в спростуванні стратегій і може призвести до відмови від планування взагалі.

Окремо треба розглядати свідому відмову від стратегічної визначеності в діяльності, яка пояснюється перевагами «ручного управління», що є практично синонімом безконтрольної діяльності.

Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у функ­ціонуванні підприємства. У процесі перетворень, які має здійснювати кожна організація, посилюється роль соціально-психо­логічної, поведінкової складової процесу управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і надалі використовувати звичні характеристики системи. Це і є опір змінам, який проявляється у відстрочках дій (іноді — навіть у саботажі!), підвищенні витрат часу, грошей, МТР, а також у свідомому чи несвідомому намаганні «втопити» заходи, пов’язані з перетворенням системи, у поточних справах.

Розрізняють особистий, груповий опір та опір організацій. Чим вищий рівень змін має відбутися, тим більшого опору змінам слід очікувати. Він починається з опору розробці планів, які передбачають проведення змін. Управління опором — це процес забезпечення розвитку планування та системи загалом (див. підрозд. 13.2, 13.3).

Обмеження (матеріальні, час і гроші). Швидкій та всеосяжній реалізації цілей, визначених у планах будь-якого рівня, завжди заважають усілякі обмеження. Більше того, усвідомлення існування обмежень відіграє роль бар’єра в процесі планування, оскіль­ки для більшості керівників і плановиків у нинішніх умовах планування є синонімом «зайвої роботи», оскільки визнається немож­ливим розробити якісний план через велику кількість «непере- борних» обмежень.

До загальних обмежень можна віднести: урядові заходи щодо регулювання окремих галузей, видів діяльності тощо: екологічні норми та обмеженість певних видів ресурсів, у тому числі людських певного рівня кваліфікації; високий рівень конкуренції в галузі або на певній території; нерозвиненість методів сучасного планування та нестача інформації тощо. Кожне підприємство в процесі планування мусить враховувати ці обмеження і передбачати в планах заходи щодо їхнього пом’якшення або усунення, а це не завжди легко зробити. Труднощі та матеріальні обмеження відштовхують керівників від планування. Кожне з обмежень має свій рівень ризику, який доцільно визначати, щоб прийняти рішення про доцільність заходів щодо їхнього зменшення.

Час і гроші — це основні обмеження в планах, однак ці параметри разом з метою є критеріями, що здебільшого визначають і якість планів. До деякої міри вони є взаємодоповнюючими чин­никами: можна зекономити час, сплативши гроші за інформацію про ринок замість того, щоб проводити маркетингові дослідження самостійно; можна зекономити гроші, якщо за рахунок кращої організації робіт зменшити час на виконання роботи (наприклад, завдяки кооперуванню). У загальному вигляді план є інструментом, за допомогою якого впорядковується у часі перелік робіт з певними витратами, які необхідно виконати для досягнення цілей.

Бар’єр полягає в тому, що дуже важко пов’язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам’ятаючи про необхідність економії часу та витрат, а також інших обмежень, про які вже йшлося.

Етапи здійснення стратегії

Загалом, практика стратегічного управління виокремлює вісім основних етапів здійснення стратегії:

1. доведення завдань до виконавців та контроль розуміння змісту та необхідності здійснення стратегічних дій;

2. розробка поточних та оперативних планів графіків (за участю виконавців), забезпечення взаємодії у межах діючої організаційної структури і поступового оформлення нової ОСУ, згідно з процесами організаційних змін;

3. забезпечення необхідними ресурсами всіх робітників і підрозділів, згідно з розробленими стратегіями; використання та вдосконалення економічних механізмів виконання планів;

4. компенсація відхилень від: нормального (встановленого) порядку виконання планів; нормального функціонування організації;

5. підтримка та мотивація стратегічної діяльності;

6. підтримка керованості процесу стратегічних змін;

7. виконання стратегій із забезпеченням соціально-психологіч­ної підтримки стратегічної діяльності; налагодження роботи гру­пи виконавців;

8. контроль, аналіз та оцінка досягнутих результатів при необхідності — внесення коректив (звітність, координація, регулювання).

Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Проміжне середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість (збитковість) і перебувають під безпосереднім контролем власників, керівників та персоналу організації.

Дерево цілей «Дерево цілей» дає змогу описати їх ієрархію, для чого здійснюють послідовне декомпонування головної мети на підцілі за такими правилами: — загальна мета повинна містити опис кінцевого результату, пов'язаного з місією і стратегічним баченням;— при розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру цілей необхідно враховувати, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною умовою досягнення цілі попереднього рівня; — при формулюванні цілей необхідно описувати бажані результати, а не способи їх досягнення; — підцілі кожного рівня повинні бути незалежні одна від одної і не виводитися одна з одної; — основа «дерева цілей» повинна містити завдання, тобто опис робіт, які можуть бути виконані у певний спосіб й у встановлений термін. «Дерево цілей» є своєрідним цільовим каркасом організації, кількість рівнів якого залежить від масштабів і складності цілей, існуючої чи передбачуваної організаційної структури, ієрархічності побудови менеджменту. При побудові «дерева цілей» здебільшого використовують такі методи: а) декомпонування — поділ системи цілей на окремі складові (підсистеми), кожна з яких розглядається окремо з метою виявлення зв'язків між ними. Основне правило побудови «дерева цілей» вимагає повноти редукції (лат. гесіистло — повернення) — зведення складного явища, процесу, системи до простих складових; спрощення. Крім того, «дерево цілей» має якомога повніше відображати процес або явище. На кожному його рівні сукупність підцілей повинна бути достатньою для опису цілей вищого рівня. Всі цілі повинні бути зорієнтовані на конкретні економічні та інші показники і терміни роботи. Також вони не повинні суперечити одна одній по вертикалі і горизонталі; б) дезагрегація (розмежування, відокремлення) цілей. Більшість стратегічних цілей мають агрегований (складний, багатоплановий) характер. Тому їх необхідно побачити у взаємозв'язках усіх складових, послідовно виокремлюючи цілі нижчих рівнів (підцілі); в) моделювання необхідних умов при побудові «дерева цілей». Для цього сформульовану генеральну мету пропонують експертам для аналізу і побудови «дерева цілей». Як правило, експерти розробляють кілька «дерев» для різних стратегічних альтернатив. За будь-якого методу побудови «дерева цілей» необхідно дотримуватися таких вимог і правил: цілі мають бути сформульовані для кожного напряму діяльності підприємства, кожного підрозділу, від яких залежить досягнення загального стратегічного результату. Загалом «дерево цілей» дає змогу уявити цілісну картину взаємозв'язків майбутніх подій, побачити зміст конкретних завдань підприємства і його підрозділів, оцінити їх важливість. Воно складається із цілей усіх ієрархічних рівнів підприємства на різних напрямах діяльності. Досягнення головної мети спирається на реалізацію підпорядкованих їй конкретних цілей, підцілей. Завдяки цьому досягається максимальна конкретизація основних параметрів мети, якими є кількісне вираження очікуваних результатів, терміни їх досягнення тощо.

Місія

Місія підприємства (організації) — сукупність найзагальніших настанов і цільових установок, які характеризують мету існування (призначення) підприємства і принципи його діяльності. Добре сформульована місія містить опис орієнтирів, сфери діяльності, можливостей і способів її здійснення, філософії, а також бажаного іміджу підприємства. Без цього неможливе стратегічне планування і управління ним. У широкому розумінні місія є констатацією філософії, призначення, сенсу існування підприємства. Філософія підприємства визначає цінності, принципи, ідеологеми, відповідно до яких воно має намір здійснювати свою діяльність. На формулювання місії впливають так звані стейкхолдери — такі суб'єкти відносин, що мають певні інтереси до підприємства. До них відносять:— власників, які створюють підприємство, започатковують діяльність і розвивають її для того, щоб за рахунок присвоєння результатів діяльності вирішувати свої життєві проблеми; — співробітників, які своєю працею безпосередньо забезпечують діяльність підприємства, створення й реалізацію продукту, одержують за свою працю відповідну плату і задовольняють за рахунок цього свої життєві потреби; — покупців продукту підприємства, що віддають йому свої ресурси (найчастіше — гроші) в обмін на продукт, задовольняючи завдяки його використанню свої потреби; — ділових партнерів підприємства, які перебувають із ним у формальних і неформальних ділових відносинах, надають йому комерційні і некомерційні послуги, отримуючи за них відповідну плату чи потрібні їм послуги; — місцеву громадськість, у взаємодії з якою підприємство бере участь у формуванні соціального й економічного середовища; — суспільство в особі передусім державних інститутів, яке взаємодіє з підприємством в політичній, правовій, економічній та інших сферах, отримує від нього частину створюваного ним багатства для забезпечення суспільного благополуччя й розвитку, плодами якого разом з іншими членами суспільства користується й підприємство.. На формулювання місії, за твердженням сучасного американського маркетолога Філіппа Котлера, впливають і такі чинники:— історія фірми, протягом якої вироблялася її філософія, формувалися профіль і стиль діяльності, місце на ринку тощо; — стиль поведінки, спосіб дій власників й управлінського персоналу; — стан середовища, у якому існує підприємство; — ресурси, які воно може використати для досягнення своїх цілей; — характерні ознаки підприємства. Завдяки своїм особливостям місія сприяє єднанню менеджменту, персоналу організації, створенню корпоративного духу, оскільки для працівників стають відомими і зрозумілими загальна мета, призначення існування підприємства, що орієнтує їх зусилля у певному напрямі. Це полегшує для них процес адаптації у колективі, усвідомлення своєї значущості у спільній праці, вселяє на персональному рівні відповідальність за загальний результат. Формулюванню місії підприємства передує аналіз актуальних соціальних, культурних, етичних проблем середовища, в якому воно функціонує, демографічних особливостей, споживчих потреб суспільних груп, яким воно збирається адресувати свої товари чи послуги, а також власних ресурсів, можливостей, здібностей. Усе це сприяє виробленню цілісного філософського погляду на призначення підприємства, формулюванню місії, яка максимально відповідала б основним принципам його діяльності, була б зрозумілою у суспільстві. Отже, формулювання місії є досить складним завданням, оскільки має на меті чітко окреслити призначення підприємства (організації), способи існування його у системі суспільних відносин.

Складові стратегічного менеджменту

Організаційна структура — визначає впорядкованість завдань, ролей, повноважень і відповідальності, за допомогою яких підприємство здійснює свою діяльність.

Організаційна структура — система зв’язків і стосунків, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління, згідно з обраною стратегією.

Стратегія підприємства - це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості. Отже, необхідність розробки підприємствами стратегії викликана, нестабільністю ринкового середовища, неповнотою інформації про його майбутній стан і вплив на підприємство.

Організаційна культура — це сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників організації незалежно від положення в ієрархічній структурі. Слід зазначити, що відносно новим положенням теорії стратегічного управління є виокремлення організаційної культури як самостійного елемента й урахування її зміни під час впровадження нової стратегії організації.

При SNW-підході все, що стосується SW-підходу, зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна, тобто N-пози-ція. Як нейтральну позицію звичайно розглядають середньо-ринковий стан для даної конкретної ситуації. Отже, SNW-підхід - це раціональний розвиток SW/SWOT-підходу.

У практичному плані аналіз зводиться до заповнення таблиці (табл. 3.1). У кожному рядку необхідно поставити тільки один хрестик (в колонці S, в колонці N чи в колонці W), що означає вибір однієї з трьох вказаних альтернативних позицій. Найменування стратегічних позицій (факторів) і ключових питань для їх аналізу запропоноване Дж. Пірсо-ном і Р. Робінсоном. [21, 83].

Аналіз стратегічних позицій (факторів) дозволяє скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище організації і про її слабкі і сильні сторони (табл. 3.1).

Наступний етап - складання списку сильних і слабких сторін організації. У роботі A.A. Томпсона і А. Дж. Стріклен-да [104] запропонований набір характеристик, висновок за якими і повинен допомогти скласти цей список.

Потенційні внутрішні сильні сторонні

- повна компетентність у ключових питаннях;

- адекватні фінансові ресурси;

- хороше враження, що склалося про компанію в покупців;

- визнаний лідер ринку;

- добре відпрацьована функціональна стратегія;

- економія на масштабах виробництва;

- уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;

- власна технологія;

- більш низькі витрати;

- кращі рекламні кампанії;

- досвід у розробці нових товарів;

- перевірений менеджмент;

- великий досвід (випередження по кривій досвіду);

- кращі можливості виробництва;

- чудові технологічні навички та ін. Потенційні внутрішні слабкі сторони:

- немає чіткого стратегічного напрямку розвитку;

- застаріле обладнання;

- низька прибутковість;

- брак управлінського таланту й уміння;

- відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях діяльності;

- погано зарекомендована стратегія компанії;

- внутрішні виробничі проблеми.

Програма моніторингу зовнішнього середовища включає в себе:

1. Моніторинг діяльності конкурентів на ринку:

   • пропоновані конкурентами послуги

   • цінова політика конкурентів

   • основні споживачі продукції

   • новинки конкурентів

   • позапроєктне обслуговування та додаткові умови

   • долі конкурентів на ринку та їх зміна

   • маркетингова політика конкурентів

   • загрози появи нових конкурентів

Моніторинг змін та загрози можливих змін у нормативно-правовій базі

Загальні напрямки та тенденції ринку:

• на ринку України

• на міжнародному ринку