4. Особенности управления женским и мужским коллективом

Попытаемся ответить на вопросы: как «направить» особенности коллектива на достижение и решение необходимых целей, задач; каким образом учесть эти особенности в стиле руководства?

Научные исследования в первой и, особенно во второй половине ХХ века определили целый ряд «управленческой специфики» подходов, методов и стилей в процессе управления женским и мужским коллективами.

Прежде всего, во всяком коллективе важнейшую роль играет личность руководителя, и представители обоих полов имеют гендерные стереотипы, каким должен быть руководитель-мужчина и руководитель-женщина. От женщины-руководителя мужчины ждут женственности, красоты, обаяния, абсолютно не принимают грубости, пренебрежения к внешнему виду, брани, манеры «кулаком об стол». Для женщин, не в меньшей степени, важны в начальнице хороший внешний вид и обаяние, но от нее требуется еще и понимание, готовность выслушать, вникнуть в проблемы подчиненной.

Бывают ситуации, когда женский коллектив старается «подмять» под себя руководителя. Как свидетельствуют специалисты, женщина-руководитель бразды правления не отдаст ни за что. А вот мужчина может сломаться, поначалу даже не заметив, что перестал быть авторитетом для подчиненных.

В литературе по управлению персоналом приводится масса полезных рекомендаций, как сделать работу организации более эффективной. Но на практике эти рекомендации работают не всегда или не в полном объеме, т.к. большинство из них ориентированы на некий абстрактный «персонал», пол которого не уточняется. Не только в коллективах преимущественно мужском или женском, но и в коллективе, сбалансированном по гендерному признаку (примерно в равной пропорции представлены мужчины и женщины), часто возникают проблемы, при решении которых необходимо учитывать гендерную специфику. Если преобладают представители одного пола (что в нашей стране характерно для целого ряда профессий, считающихся «мужскими» или «женскими»), то управление коллективом приобретает целый ряд особенностей, которые выступают тем резче, чем ниже статус подчиненных и чем в большей степени нарушено равновесие.

Одна из сложных проблем для руководителя – это решение проблемы текучести кадров. Женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Иногда этот фактор начинает перевешивать все остальные: даже если на работе недостаточная зарплата, и ограничены перспективы роста, но сложились хорошие отношения в коллективе, женщины реже мужчин стремятся сменить место работы. Именно этот фактор обеспечивает заполнение вакантных мест в бюджетных организациях, в которых на самых низкооплачиваемых должностях работают в основном женщины. Руководителю необходимо учитывать фактор совместимости членов женского коллектива, стремиться поддерживать со всеми ровные отношения, уметь найти две-три минуты, чтобы поинтересоваться настроением, делами дома и прочими «несущественными вопросами» (что нередко с трудом дается руководителям-мужчинам).

При осуществлении управленческих решений женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание, смысл решения, но еще и в значительной мере на форму, в которой это решение до них доводится. Решения должен принимать руководитель (что воспринимается естественно: кто-то же должен принимать решения), но это решение должно быть по форме демократичным (хорошо, если руководитель посоветовался, выслушал мнения членов коллектива). И разумеется, донести его до коллектива следует вежливым, корректным образом. Грубое по форме решение отторгается независимо от того, насколько оно целесообразно. Аналогично отношение к замечаниям со стороны начальства. Женщины-подчиненные чувствительны к унижению, грубому (пусть даже и справедливому, с точки зрения руководителя) порицанию. Грубое порицание практически всегда воспринимается женщиной как несправедливое, независимо от его содержания.

Отношения руководителя с подчиненными в женском коллективе должны быть не только теплыми, но и ровными со всеми. Дело в том, что в чисто женском коллективе конкуренция проявляется несколько по-иному, чем в мужском. Настроенные на взаимную поддержку, женщины хорошо относятся к тем, кому плохо (к «невинно пострадавшим» от гнева руководства), и нередко начинают выказывать неприязнь тем, кому «вдруг незаслуженно повезло» — это может вызывать зависть. Соответственно, на женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, работающие в мужском коллективе. Следует также очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить существующую в коллективе систему отношений. Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе он может быть воспринят как потакание любимчикам.

Воспитание мужчин, участие в соревновательных играх приучает их работать в команде, они с детства привыкают следовать за лидером, принимать установившуюся иерархическую систему, не придавая особого значения форме, в которой эта иерархия реализуется. При этом молодые мужчины все время стремятся к служебному росту и подсознательно примериваются к более высоким должностям. Поэтому мужской коллектив легче дисциплинируем, солидарность при работе для общей цели у него выше, но он менее устойчив — при появлении новых возможностей молодой мужчина с гораздо меньшими колебаниями оставляет старую команду и включается в новую.

Женский коллектив — это именно коллектив, а не команда, он обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях. Идеальный для женщины коллектив — построенный по принципу семьи, поскольку на рабочие отношения женщины склонны проецировать отношения семейные (у мужчин нередко происходит наоборот) и ожидает от коллег по работе поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Конечно, и в женских коллективах может устанавливаться иерархия, но она имеет менее формальный характер и может быть построена по другим признакам: возрасту, опыту, семейному положению. Во избежание провоцирования конфликтов молодым амбициозным женщинам рекомендуется проявлять подчеркнутое уважение к старшим и более опытным коллегам (хотя бы внешнее). При этом руководству категорически не рекомендуется ставить молодых и амбициозных сотрудниц в пример остальным.

В чисто женских коллективах зачастую ярко проявляется еще одна особенность женской психологии: женщина ценит стабильность своего положения. Поэтому любые перемены изначально могут восприниматься женским коллективом негативно. Привычка к устоявшемуся порядку вещей оборачивается тем, что даже если условия труда не вполне приемлемы, с этим мирятся ради существующих преимуществ. Соответственно, при управлении женским коллективом можно ожидать определенной инертности в исполнении принятых решений, непонимания необходимости проводимых преобразований.

Частота конфликтов в мужских и женских коллективах примерно одинакова, однако причины конфликтов различны, и протекают они по-разному. Женщины чаще конфликтуют на личной почве и из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графика работы), у мужчин причинами конфликтов чаще выступают производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах протекают открыто: как вызов, протест против лидера, иерархии или нарушения правил игры. Вженских — более скрыто, с использованием сплетен, злословия, мелких пакостей за спиной, что, конечно, сказывается на эффективности работы коллектива в целом. Поэтому руководителю женского коллектива не стоит обольщаться отсутствием открытых конфликтов. Необходимо следить за психологической атмосферой в коллективе и твердо пресекать распространение слухов и сплетен.

Свои сложности возникают и при управлении чисто мужским коллективом. Свойственное мужчинам стремление к соперничеству, конкуренции может привести к тому, что в таком коллективе нормами поведения станут грубость и агрессивность, конфликты будут провоцироваться и решаться в излишне жесткой форме, а работа превратится в демонстрацию друг другу своей силы и компетентности.

Исходя из этого стоит заметить, что именно в гомогенном коллективе (только мужском или только женском) происходит заострение негативных черт, традиционно считающихся преимущественно женскими и мужскими. Возникает своего рода синергетический эффект, снимающий внутренние моральные барьеры.

Управление смешанными коллективами в этом смысле более благоприятно, т.к. и мужчины, и женщины стараются соответствовать гендерным ожиданиям, и негативные черты не усиливаются, а гасятся. Мужчины ведут себя более корректно и конструктивно, а женщины получают возможность демонстрировать свою целеустремленность и динамичность. Однако при этом могут возникнуть другие проблемы, обусловленные отношениями между мужчинами и женщинами, когда «мужское» и «женское» в них начинает оказывать негативное воздействие на профессиональную успешность. Могут возникнуть ряд специфических проблем, которые необходимо отслеживать грамотному руководителю.

Опасность может возникать, когда излишне поощряется такое женское качество, как способность выслушать, проявить сочувствие, оказать эмоциональную поддержку. Выслушивая и сочувствуя, женщина рискует оказаться в роли «мусорного контейнера», в который сваливаются возникающие в организации конфликты. При этом зачастую она не в состоянии помочь решению конфликтов, изменению ситуации, поскольку связана доверительными отношениями с теми, кто вываливает на нее свои проблемы. Становясь заложницей доверительных отношений, женщина «выводится из игры» и вынуждена испытывать психологический стресс под бременем проблем и противоречий, существующих в организации.

Особые требования в смешанном коллективе предъявляются к умению руководителя объективно оценивать достижения подчиненных мужчин и женщин. Презентация своего профессионализма мужчинами и женщинами нередко бывает различна. Так, мужчина склонен уверенно браться за выполнение даже нового и сложного для себя задания, надеясь разобраться «по ходу дела». При таком же (или даже более высоком) уровне компетентности женщина может не скрывать своих сомнений, колебаний в выборе решения, отсутствия какого-либо навыка или нужных знаний. Сомнение женщины в своей способности выполнить задание в этих случаях может быть признаком повышенной ответственности, а не недостаточного профессионализма. Кроме того, поскольку в среднем женщины обладают меньшим стремлением к власти, меньшей соревновательностью, они могут уступать право презентации совместных достижений коллегам-мужчинам, что также негативно сказывается на профессиональном имидже женщин.

Иногда на взаимоотношения с подчиненными оказывают влияние собственные иррациональные установки руководителя, обусловленные его полом, представлениями о «мужском» и «женском». Например, на общее представление мужчины-руководителя о женском характере сильно влияет его жена — женщина, которую, как ему кажется, он досконально знает и понимает. Такая тенденция, часто неосознанная, ведет к субъективизму в оценке качеств подчиненных женщин, ошибкам в прогнозировании их поведения. Женщины реже используют в качестве такого ориентира своего мужа. Они склонны совершать другую ошибку, ставя мужу в пример своих коллег по работе. Активно делающая карьеру женщина-руководитель иногда может демонстрировать необоснованно жесткое поведение, более жесткое, чем мужчины: усваивая правила игры (которые придуманы мужчинами и не являются для нее привычными), она может не почувствовать допустимого предела волевого давления и, стремясь не показаться мужчинам слабой, «перегнуть палку». Обратный случай, когда женщина-руководитель манипулирует подчиненными, демонстрируя зависимое «женское» поведение, чтобы сгладить остроту конфликта или заставить мужчин работать. Она апеллирует к «мужским» качествам подчиненных, не умея подобрать другие доводы.

Таким образом, руководителю приходится учитывать стереотипные представления о «мужском» и «женском», нивелируя их отрицательное воздействие и используя для создания атмосферы, соответствующей ожиданиям сотрудников. При этом во главу угла должны ставиться независимые от пола базовые ценности: создание объективных условий для личностного и профессионального развития всех сотрудников, спокойная доброжелательная атмосфера, целесообразность решений руководства и предсказуемость реакции сотрудников.

КРИТИКА И ЕЕ ЭТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ.

ПОХВАЛА И КОМПЛИМЕНТЫ.

В деловой практике достаточно часто приходится сталкиваться с критикой - либо самому критиковать, либо быть объектом критики со стороны коллег. Особенно важно для руководителя знать правила критики и этические требования к ней, поскольку ему приходится время от времени высказывать критические замечания в адрес своих подчиненных, связанные с оценкой их работы, их поступков и служебного поведения. Не только руководители оказываются в ситуации, когда необходимо высказать критическое замечание, но и рядовые сотрудники (чаще всего это специалисты своего дела, профессионалы высокой квалификации) для лучшего исполнения своих функций вынуждены сделать критический анализ качества работы других сотрудников.

В положении и критикующего, и критикуемого, к сожалению, есть много аспектов, которые могут привести к осложнениям во взаимоотношениях и даже к конфликтам. Критика может повредить психологическому климату в коллективе и снизить уровень этичности, если критические замечания высказаны некорректно.

Критика всегда болезненно воспринимается, даже если она вполне справедлива, следовательно, она может не достигнуть желаемой цели - изменения служебного поведения критикуемого или повышения уровня качества его работы.

Для того чтобы, по возможности, снять эти осложнения в процессе высказывания критических замечаний, и критикующему, и критикуемому следует придерживаться некоторых правил, в основном касающихся этической стороны процесса.

РЕКОМЕНДАЦИИ КРИТИКУЮЩЕМУ:

Позитивная критика всегда ситуативно уместна, осу­ществляется в присутствии объекта критики. Объективная критика опирается только на конкретные факты и аргументы. Конечной целью критики являются ре­шение, помогающее изменить ситуацию, конкретные предложения по устранению недостатков и снятию воз­никших проблем. Цель критикующего — выявить действительные причи­ны допущенных ошибок. Критика должна быть щадящей. Рассмотрим конкретные рекомендации.

1. Решите, есть ли организационные, юридические, статусные основания для критики. Другими словами, определите для себя, достаточно ли хорошо Вы знаете суть дела, являетесь ли Вы профессионалом (или хотя бы сведущим специалистом) в данной области, имеет ли Ваше подразделение прямое отношение к тому участку работы, сотрудника которого Вы собираетесь критиковать? И наконец, располагаете ли Вы достаточно полной и достоверной информацией об объекте критики? Только задав себе все эти вопросы и имея основания ответить на них утвердительно, принимайте решение о высказывании критических замечаний.

2. Итак, у Вас есть основания для критики. Однако для публичной критики очередь еще не дошла: поговорите без свидетелей, особенно если Вы руководитель, менеджер, с тем сотрудником, который, по Вашему мнению, заслуживает критики. Конечно, если он подвергается критике впервые, т.е. ошибки, допущенные в его деятельности или служебном поведении, ранее не совершались, тогда первый разговор критического характера происходит один на один. Причем руководитель (и рядовой коллега) должен предупредить критикуемого, что, если подобные ошибки повторятся, сфера критики будет расширена, т.е. проступки будут доведены до сведения всего коллектива или вышестоящего руководства. Как правило, такое предупреждение (чтобы не сказать - угроза) имеет своим результатом исправление ошибок, изменения в служебном поведении и т.п., поскольку никто не хочет того, чтобы о его ошибках, т.е. профессиональной некомпетентности, знали все окружающие сотрудники или весь коллектив.

3. Есть еще одно незыблемое правило - критику надо начинать с похвалы, т.е. первые слова критикующего должны быть примерно такими: "Как Вы при Вашей компетентности (варианты - добросовестности, профессионализме, дисциплинированности и т.п.) могли допустить такие грубые (непростительные, вопиющие и пр.) ошибки!" Или: «Мы работаем с вами не первый год, и ваши результаты были просто замечательны. Что же произошло?» Это достаточно эффективный и проверенный прием. Особенно он действенен в преддверии сокрушительной критики. После него можно устраивать сотруднику полный "разнос", который тем не менее будет воспринят им без потери уверенности в себе, поскольку в самом начале разговора критикующий показал высокую оценку работы критикуемого - но в прошлом. Критикуемый сохраняет уважение к себе, видя, что его прошлые заслуги были оценены верно, и на этом основании более спокойно и без обиды отнесется к критике, сочтя ее тоже справедливой. Подыскивая, за что похвалить, вы сопоставляете хорошее и плохое, а это сделает вашу позицию более взвешенной и терпимой, в результате не возникает конфронтация. В итоге критика не "выбивает из седла", человек сохраняет свою работоспособность и желание исправить ошибки, чтобы снова услышать слова одобрения.

4. Четвертое правило этического свойства: следует критиковать работу (поведение, поступки), а не человека. Предметом критики являются дела и поступки, а не личность челове­ка, его особенности, характер, умственный потенциал. Можно сказать: "Ваша работа выполнена очень плохо, Ваше отношение к служебным обязанностям возмутительное и недопустимое" и т.п., но нельзя сказать: "Вы плохой человек, возмутительно, что такого сотрудника, как Вы, вообще приняли на работу!" Каждый может согласиться с тем, что он ошибся, особенно если приведены очевидные факты, но вряд ли кто согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимодействия.

5. Критикуя, следует следить за своими интонациями, темпом речи; нельзя срываться на крик, недопустимы излишне эмоциональные высказывания. Ровный, спокойный тон, ссылка на факты, владение информацией по данному вопросу - необходимые качества критикующих высказываний, и это должно быть этической нормой. Иметь бесконечное терпение – это действительно талант. Когда критикующий легко сбивается на крик, – это верный признак того, что он не умеет владеть собой. Как подсказывает житейский опыт, эффективность крика в ситуации, когда нужно убедить человека или склонить его к своей точке зрения, близка к нулю, и громче – вовсе не значит убедительнее и понятнее.

6. Не стоит принимать поспешные решения, надо дать возможность высказаться критикуемому - ведь есть вероятность, что он располагает сведениями, позволяющими оправдать его поступки или, по крайней мере, увидеть их в несколько ином свете. Старайтесь терпеливо выслушивать объяснения. К сожалению, немногим руководителям дается выслушать объяснение со стороны критикуемого непредвзято, терпеливо и до конца. Невольно срываются с уст таких руководителей замечания, подобные такому: «Если хотите со мной говорить – молчите!»

7. Для того чтобы критика не была "отчитыванием", чтобы она пробудила у того сотрудника, которого критикуют, желание исправить свои ошибки и уверенность, что это возможно, критикующему имеет смысл сказать, что ошибаются все, что в этом нет ничего

особенного, - плохо, когда человек не хочет работать лучше. Тому, кто критикует, полезно вспомнить свои собственные ошибки и сослаться в разговоре на свой опыт в их исправлении. Это расположит критикуемого сотрудника к критикующему, позволит критикуемому избежать большой неуверенности в своих силах, пробудит у него желание преодолеть препятствия, добиться положительного результата, несмотря на допущенные ошибки.

8. Менеджер (или рядовой сотрудник), решивший высказать критическое замечание в адрес кого-либо, не должен ограничиваться критикой. Поскольку он недоволен чьей-либо работой или должностными поступками, логично предположить, что он - в силу опыта, большей компетентности или профессионализма знает, как выйти из затруднительного положения, как исправить ошибки. Не стоит останавливаться лишь на критике, целесообразно подсказать критикуемому решение трудных вопросов, например, в таких выражениях: "На Вашем месте я бы поступил следующим образом" или: "На основе собственного опыта борьбы с аналогичными ошибками могу Вам посоветовать..." Однако такие рекомендации не должны носить характера по-барски снисходительных советов.

9. Последняя фраза критикующего, как и первая, должна содержать мысль, вселяющую в критикуемого веру в собственные силы, в способность справиться с ошибками и недостатками, например, такую: "Я уверен, что Вы все поняли и подобного разговора в будущем не понадобится"; "Я Вас знаю достаточно долго как добросовестного и опытного сотрудника и уверен, что Вы справитесь с недостатками и ошибками в своей работе".

Основные причины неудачной критики

Чтобы овладеть основами конструктивной критики, необходимо, как минимум, узнать о причинах неудачной критики, т. е. такого порицания, в результате которого у критикуемого возникает крайне отрицательное отношение к воздействию, оказываемому на него. К основным причинам неудачной критики относятся:

1. Фатальность критики, т. е. такое психолого-эмоциональное воздействие, которое формирует у критикуемого лишь чувство безвозвратной потери, невозможности что-либо изменить. В этой ситуации критикующий заявляет примерно следующее: «Вам надо было поступить исключительно так-то». И поскольку, как говорится, поезд уже ушел, то критикуемый попадает в тупиковую ситуацию, и ему ничего не остается, кроме как сопротивляться и «спасать свое лицо». Ясно, что проку от такой фатальной критики мало.

2. Назидательность критики проявляется в тоне, нравоучительных фразах типа: «Чаще надо прислушиваться к моим советам», «Вы поняли наконец, как надо делать?» и т. п. В подобных ситуациях критикуемый считает, что «он ко мне придирается». И чтобы изменить это на «он хочет мне помочь», критикующий должен перейти от упреков к предложению о сотрудничестве. Например: «Свои пожелания я высказываю лишь в надежде сохранить наши добрые отношения».

3. Эмоциональность критики проявляется, когда критикующий не может вовремя остановить поток упреков, «заводится» и тем самым подавляет слабых духом собеседников, а сильных подталкивает к активному противоборству. В обоих случаях польза оказывается ничтожной. В принципе каждый из нас может продолжить это перечисление неудач. Достаточно вспомнить случаи, когда критика сильно задела, заставила невзлюбить (если не возненавидеть критикующего и т. д.). Поэтому, прибегая к критике, важно постоянно задавать себе вопросы: что чувствует мой собеседник, как он воспринимает мои замечания, каково его физическое и психологическое состояние? Исходя из ответов на эти вопросы, необходимо вести разговор.

Критика принесет положительный результат, если она:

1. Способна гасить сопротивление собеседника к восприятию критических замечаний.

2. Способна вовлекать партнера в процесс критики путем осознания важности и нужности выполняемой им работы и того, что эта работа оценивается по достоинству.

3. Способна изменить ситуацию и деятельность критикуемого к лучшему.¹

РЕКОМЕНДАЦИИ КРИТИКУЕМОМУ

До сих пор мы говорили о том, чтобы не обидеть человека, не "разоружить" его в борьбе с просчетами в собственной работе, т.е. давали рекомендации критикующему.

Поскольку каждый из нас в своей деловой жизни бывает и субъектом, и объектом критики, постараемся дать несколько советов о том, как, будучи в роли критикуемого, сделать критику одновременно и менее болезненной для себя, и более полезной.

1. Первое, что стоит сделать тому, кого критикуют, чтобы снизить "болевой порог" критики, - помнить, что критика - это знак того, что Вас принимают всерьез, Вас замечают; ведь Вами недовольны, потому что от Вас ждали большего. Другими словами,

оценка Ваших профессиональных способностей, компетентности была (была!) достаточно высокой. Вы обманули ожидания, а о Вас думали хорошо! В данной ситуации сама логика Вашего служебного положения требует, чтобы Вы смогли, сумели снова заставить думать о себе хорошо. Не расстраивайтесь уж слишком сильно - раз Вы смогли это сделать в прошлом, сумеете и теперь!

2. Постарайтесь справедливо посмотреть на себя - на свою работу, на свое служебное поведение и поступки: разве это - "предел мечтаний"? Разве Вы не можете работать лучше? Вы непременно сможете! И скажите спасибо судьбе, которая через критику хочет Вас "улучшить", "усовершенствовать" как профессионала, специалиста и т.п.!

3. Итак, свой ответ на практические замечания начните словами: "Я полностью согласен с критикой, без сомнения, я мог бы сделать работу лучше (быстрее, безошибочнее и т.п.). И благодарю за высокую оценку моих возможностей". Этой фразой можно закончить свой ответ на критику. У находящихся рядом сотрудников, внимающих этим словам, складывается впечатление, что все прекрасно: ведь критикуемый не огрызается, не озлобляется, он согласен с критикой; кроме того, слова "я мог бы эту работу сделать лучше", "высокая оценка моих возможностей" остаются в сознании у присутствующих. Если это собрание отдела или общее собрание, то ведь не все и не всегда внимательно следят за ходом обсуждения и неотрывно вслушиваются в каждое произносимое слово. Например, критическое замечание вполне могло "пролететь мимо ушей" кого-либо из присутствующих, а слова "высокая оценка моего потенциала" и "сделать лучше" были услышаны и удержались в сознании и памяти. Поэтому у некоторых участников сложится впечатление, что кого-то не ругали, не критиковали, а вообще-то хвалили, иначе зачем бы он стал благодарить за высокую оценку своих возможностей?! Не стоит понимать вышесказанное как призыв к критикуемому ориентироваться на невнимательных слушателей из числа участников собрания (совещания), но как призыв не слишком уж падать духом, в случае неприятных, а может быть, и несправедливых замечаний в свой адрес.

4. И еще одна полезная сторона критики, которая помогает дать должную оценку позиции критикующего: если тот, кто высказывает критическое замечание в присутствии других сотрудников, хотя бы однажды делал это без свидетелей, то он действительно печется о том, чтобы работа была выполнена как можно лучше. Если же критика звучит для критикуемого как гром среди ясного неба, хотя ранее была возможность (и даже, может быть, необходимость) критиковать исполнителя этой работы без присутствия других сотрудников, значит, критикующего мало беспокоит само качество работы, для него важнее "покрасоваться" перед коллегами и руководством в роли "негодующего обличителя". Таким образом, тот, чья работа служит объектом критики, и все остальные, при этом присутствующие, имеют шанс уяснить для себя истинное отношение критикующего к качеству той работы, которую он критикует.

Итак, подведем итоги. Форма, в которой высказываются критические замечания, должна быть корректной, а сама критика справедливой. Главным в высказывании критики в чей-либо адрес является желание критикующего выяснить причины возникновения повода для критики: почему случилось то, что служит объектом критических замечаний? Конечно, ошибки и проступки в работе любого сотрудника недопустимы в принципе, но, может быть, в данном случае вмешались объективные обстоятельств, лишившие сотрудника в полной мере ответственно отнестись к своим обязанностям? Надо в этом разобраться.

Самое тягостное впечатление на коллег и других присутствующих производит всегда нарушение этических правил и норм как со стороны критикующего, так и со стороны критикуемого. К подобного рода нарушениям относятся равно озлобление, желание "свести, наконец, счеты", смещение акцентов, передергивание фактов, прямая ложь, игнорирование (неупоминание) отдельных фактов, которое, хотя ложью не считается, однако может помешать сделать правильные выводы.

И наоборот, честность, искренность, точное следование фактам, достоверная и полная информация, вежливость, доброжелательность, стремление замечаниями, как и ответами на них, способствовать улучшению дела, достижению общих целей - вот те этические свойства процесса критики, которые можно пожелать для реализации любому коллективу и любому сотруднику.

ПОХВАЛА И КОМПЛИМЕНТЫ

Также необходимо дать несколько рекомендаций о том, как правильно похвалить сотрудника-подчиненного или сотрудника другого должностного уровня.

Благодарность за работу, похвала (в отличие от первого порицания) должна быть высказана публично, при других сотрудниках или руководителях - это производит положительное психологическое воздействие не только на того, кого хвалят (ему приятно, что о его достижениях знают другие), но и на окружающих его коллег, так как вызывает у них желание тоже заработать похвалу и благодарность.

Также не стоит забывать о положительном воздействии на людей комплиментов. Комплимент это словесное выражение положительных качеств и проявлений собеседника. Конечно же, в деловой среде они не всегда уместны и должны быть подчеркнуто нейтральными, несексуального характера.

Зачем делают комплименты и что они дают? Цель комплимента - расположить к себе собеседника и создать основу для дальнейшего общения. Когда человек услышал в свой адрес комплимент по поводу определенного качества его личности, то благодаря функционированию установки на жела­тельность этого качества оно на уровне подсозна­ния принимается за реальность. Возникает чувство удовлетворения. Чувство удовлетворения всегда сопровождается возникновением положительных эмоций (чувство приятного). Возникшие положительные эмоции связываются по закону ассоциации с их источником и перено­сятся на того, кто их вызвал. Чем приятнее происходит общение, тем большего в ходе делового общения достигнут партнеры, тем лучше будет психологический климат в коллективе. Так же возникает желание соответствовать тому, что было отмечено в комплименте. Появляется ощущение совершенствования своих черт.

Часто комплимент путают с лестью, и эффект от восприятия тогда становится совершенно другим. Некоторые отличительные черты мы сейчас разберем.

Так лесть всегда очень прямолинейна, а комплимент требует некоторого размышления над сказанным. Лесть довольно сильно преувеличивает положительные качества и наделяет отсутствующими, а комплимент лишь указывает на имеющиеся положительные черты и может содержать лишь небольшое преувеличение. Если комплимент вызывает положительные эмоции, то лесть может вызвать крайне негативное ощущение от общения.

Комплимент приятен тогда, когда сказан правильно и вовремя. Основные принципы комплимента заключаются в следующем:

• Лучше уделять внимание каким-либо положительным внутренним качествам, чем делать акцент на внешних.

• Говорить комплимент надо уверенным и убедительным голосом.

• Лучше кратко и не двусмысленно говорить комплименты, это воспринимается проще и целостнее.

• Преувеличивая положительное качество, надо проявлять чувство меры, иначе это может быть воспринято как издевательство.

• Можно применить технику комплимента, основанную на антикомплименте самому себе. Это производит двойной положительный эффект на собеседника.

• Говоря комплимент, всегда соизмеряйте то, что вы говорите и кому. Люди настолько разные, что один и тот же комплимент может быть воспринят ими прямо противоположно.

Существует такое понятие, как скрытый комплимент. Например, это проявление интереса к тому, что важно для собеседника: хобби, семья, спорт и так далее. И не забывайте называть партнера по имени, тем самым выражая свое уважительное отношение к нему. Эти комплименты воздействуют на человека не явно, но создают позитивный настрой в отношениях.

Искусству комплимента надо учиться, отрабатывая его приемы в повседневной жизни. Собираясь на важную встречу лучше заранее заготовить несколько комплиментов, подходящих для разных случаев и людей.

Особенности делового общения с иностранными партнерами.

Особенности межкультурной деловой коммуникация

§ 1. Мы и они

В настоящее время все большую значимость приобретают проблемы межкультурной деловой коммуникации. Государ­ственные деятели, политики, бизнесмены, ученые, предста­вители самых разных профессий активно сотрудничают со своими коллегами в других странах. Быстрые темпы интерна­ционализации российской экономики, ее глобализация, новые электронные средства коммуникации приводят к значительному расширению международных контактов, появлению большого количества совместных проектов, тесным взаимодействиям между представителями деловых кругов разных стран и кон­тинентов.

Как подчеркивают многие специалисты, даже хорошее знание иностранного языка недостаточно для эффективного общения с его носителями. У каждого народа сложились свои традиции общения, которые находят выражение в ритуалах, поведении, жестах, мимике, движениях, образе мыслей и т.п. При деловой встрече представители разных культур действуют в соответствии со своими культурными нормами и националь­ным менталитетом.

Знание и понимание этнокультурных особенностей участни­ков делового общения является важнейшим условием повыше­ния его эффективности, плодотворного решения возникающих проблем.

Предисловие к своей книге «Деловые культуры в меж­дународном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию» выдающийся британский лингвист Ричард Д. Льюис назвал «Мы и они».

Автор поставил перед собой задачу показать, что культурные ценности не могут быть хорошими или плохими, логичными или иррациональными. Они разные у каждого народа, и надо научиться их правильно воспринимать. Он пишет: «Сравнение национальных культур часто начинается с выявления различий в социальном поведении. Приветствуя друг друга, японцы не пожимают руки; они кланяются и не имеют привычки смор­каться в общественных местах. Бразильцы всегда образуют неуправляемые очереди на автобус, предпочитают коричневую обувь черной и приезжают на вечеринки с опозданием часа на два. Греки смотрят вам прямо в глаза, кивают головой, когда хотят сказать «нет», и от случая к случаю бьют посуду о стены в ресторанах. Французы тщательно подчищают тарелку кусочком хлеба, макают булочку в кофе, а в бистро здороваются за руку с незнакомыми людьми. Британцы наклоняют глубокую тарелку от себя, едят горох, перевернув вилку, а в гольф играют даже под дождем»^2.

В своей книге Р. Д. Льюис условно разбивает культуры мира на три типа: моноактивные, полиактивные и реактивные.

Моноактивными исследователь называет культуры, в кото­рых принято планировать свою жизнь, составлять расписание, организовывать деятельность в определенной последователь­ности, занимаясь только одним делом в данный момент.

К типичным представителям такой культуры относятся американцы, англичане, немцы, швейцарцы, шведы и др. Они считают, что при линейной организации труда можно дей­ствовать более эффективно и добиться значительно больших результатов.

К полиактивным культурам принадлежат подвижные общительные народы (итальянцы, латиноамериканцы, арабы и др.), которые привыкли делать множество дел одновременно, нередко не доводя их до конца. Они планируют очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлека­тельности, значимости того или иного мероприятия в данный момент. Полиактивных людей не очень заботит пунктуальность. Они считают, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый человеком, поэтому легко перестраиваются и часто меняют последовательность выполнения работ.

В полиактивной культуре, как и в моноактивной, основным способом коммуникации является диалог.

Когда вместе приходится работать людям, принадлежащим разным культурам, моноактивной и полиактивной, между ними может возникнуть взаимное непонимание, раздражение, что порой приводит к конфликтам, если одна из сторон не приспо­собится к другой.

В книге приводится пример типичного поведения предста­вителей разных культур в конкретной ситуации.

Реактивные (слушающие) культуры придают наибольшее значение вежливости и уважению. Представители этих куль­тур — жители Японии, Китая, Тайваня, Сингапура, Кореи, Турции, Финляндии — предпочитают молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой сто­роны. Их считают лучшими в мире слушателями. Они органи­зуют свою деятельность не по строгому и неизменному плану, а в зависимости от обстоятельств, реагируя на происходящие изменения.

Практически они никогда не прерывают говорящего, а выслушав, не торопятся с ответом, не высказывают опреде­ленного мнения, пытаются прояснить намерения и ожидания говорящего.

В реактивных культурах предпочтительным способом общения является следующий: монолог — пауза — размыш­ление — монолог. Большое значение придается именно паузе как изощреннейшей части разговора. Любопытно наблюдение Р.Д. Льюиса: если финнов спрашивают, что они думают по тому или иному вопросу, они начинают думать. Как и жители Востока, финны думают молча.

Представители реактивной культуры часто выражают свои мысли с недомолвками, считая, что слушатель остальное до­полнит сам, редко используют имена, что придает дискуссии безличный, неопределенный характер. Для Востока характерно отсутствие контакта глаз при общении. Восточная непроницае­мость создает впечатление, будто обсуждение ни к чему не ведет. Сврхдолгое молчание и замедленные реакции заставляют западных людей думать, что их партнерам нечего сказать. А те порой просто не успевают полностью изложить свою точку зре­ния. Фактическое содержание их ответа — лишь малая часть его основного смысла. Поэтому туркам, японцам, финнам трудно выступать на международных встречах.

В процессе делового общения носители реактивной куль­туры нередко прибегают к излюбленной тактике — умалению своих достоинств, что, однако, совсем не связано со слабостью их позиции. Кроме того, они прекрасно владеют искусством невербальной коммуникации, редко бывают агрессивными и не стремятся к лидерству.

Автор дает совет, как вести себя при встрече с представите­лем реактивной культуры:

• внимательно слушать;

• понимать намерение собеседника;

• некоторое время хранить молчание, чтобы оценить зна­чение сказанного;

• затем задавать уточняющие вопросы;

• конструктивно реагировать;

• поддерживать определенную степень непроницаемости;

• уметь приспосабливаться к сильным сторонам и дости­жениям партнера.

Национальные культуры различаются и по ряду других пара­метров. Так, Т.С. Самохина, опираясь на труды американского профессора Фреда Лютенса, группирует эти различия по сле­дующим составляющим национального мироощущения и мен­талитета представителей той или иной культуры: отношение людей к самим себе и окружающим, отношение к окружающему миру, приверженность к индивидуализму или коллективизму, ориентация на то или иное временное измерение, понимание социального или личного пространства, а также отношение к мужскому и женскому началу³.

Вот, к примеру, как по-разному относятся к самому себе и окружающим представители американской и российской национальных культур. В США культивируется позитивное отношение человека к себе, подчеркивается его собственная значимость. Америка, как говорят сами американцы, похожа на огромное рекламное агентство, в котором каждый реклами­рует самого себя. Там не принято публично распространяться о своих проблемах. На вопрос «Как дела?» можно услышать жизнеутверждающий ответ: «Прекрасно!», «Очень хорошо!», «Замечательно!».

Наши национальные традиции, северный темперамент и су­еверия, постоянные социально-политические и экономические потрясения приучили нас сдержанно отзываться о конкретной ситуации и собственных делах.

На тот же вопрос мы чаще отвечаем: «Ничего», «Так себе», «Ой, не спрашивай!», «Слава Богу!» и др.

Другой типичной иллюстрацией нашего российского ви­дения самих себя является манера принимать комплименты и отвечать на них.

Т. Гончарова-Алгайер, много лет проработавшая в Америке переводчицей, вспоминает:

Как вы хорошо сегодня выглядите, — говорит во время встре­чи, которую я перевожу, американка из отдела социального обеспечения русской женщине.

Ой, ну, что вы, я сегодня так плохо спала.

Вы, наверное, уже можете предвидеть совершенно недоумен­ную и даже обиженную реакцию американки на такой ответ. И тут я отступаю от правил переводить точный смысл и беру на себя ответственность переводить из одной культуры в другую, объяснив потом этой милой русской женщине, что я просто сказала ей «спасибо, вы тоже». Конечно, это было не в рамках официальной встречи, где люди должны заранее предусматри­вать подобные различия в интерпретациях высказываний. Эта особенность, не замечаемая нами, но хорошо видная в свете другой культуры, отмечается многими американцами. Zita Dabbars, например, пишет об этой разнице в ответе на комплимент. Если американец, услышав комплимент, отве­чает «спасибо», то представитель русской культуры обычно преуменьшает ценность комплимента:

- Спасибо, но это платье у меня уже давно.

Несмотря на это, все же, пишет она, комплименты с удоволь­ствием принимаются. Да, у американцев такой ответ вызывает недоумение: комплимент не понравился или человек не любит комплименты, или пессимист, вообще, какой-то. Проделайте сами эксперимент, сказав комплименты нескольким людям, и посмотрите, какой будет ответ. Я сталкиваюсь с этим очень часто во время перевода.

- У вас красивое колечко.

- Ну что вы, тут камень не настоящий.

- Эта прическа вам идет.

- Что вы, у меня волосы стали такие плохие.

И вдруг сама выпаливаю в ответ на комплимент, что борщ хороший получился:

— Да нет, в этот раз не очень хороший¹.

Специалисты, занимающиеся проблемами межкультурной коммуникации, изучают особенности восприятия чужой куль­туры представителями разных национальностей.

Исследователи выделяют шесть типов реакции на другую культуру и ее представителей²:

Отрицание различий культур (этот тип восприятия осно­ван на уверенности в том, что все люди разделяют или обязаны разделять одни и те же ценности; должны думать и поступать одинаково).

Защита собственного культурного превосходства (в основе этого восприятия лежит признание существования других культур, однако существует устойчивое представление о том, что ценности чужой культуры угрожают привычному порядку вещей, мировоззренческим устоям, сложившемуся образу жизни. Люди оказываются разделенными по признаку: «мы» — хорошие, правильные, культурные и «они» — полная противоположность).

Минимизация культурных различий (этот тип восприя­тия характеризуется признанием возможности существования инокультурных ценностей, норм поведения и поиском общих объединяющих черт).

Принятие существования межкультурных различий (дан­ное восприятие отличается знанием другой культуры, благоже­лательным к ней отношением, но не предполагает активного проникновения в иную среду).

Адаптация к новой культуре (этот тип характеризуется позитивным отношением к другой культуре, восприятием ее норм и ценностей, умением жить и действовать по ее правилам при сохранении собственной культурной идентичности).

Интеграция и в родную, и в новую культуру (тип реак­ции поликультурной личности, которая инокультурные нормы и ценности воспринимает как свои собственные, родные).

В заключение подчеркнем, что важнейшим условием эффек­тивности делового межкультурного общения является знание и понимание особенностей своей национальной культуры и ува­жение к культурным ценностям других народов, с представите­лями которых мы взаимодействуем, сдержанность в оценках их поведения и взвешенность принимаемых решений.