Основні види змін

Характеристики змін		Характеристики джерела/локалізації
		Внутрішні	Зовнішні
	Планові (стратегічні)	Квадрат А	Квадрат В
	Динамічні	Квадрат C	Квадрат D

Проілюструємо це на прикладах.

Непередбачувані перестановки ключових працівників в уряді є внутрішніми., в них немає організаційного наміру, а тому вони носять динамічний характер.

Закони держави є сплановані, оскільки їх вносить уряд, але їх зовнішній характер очевидний (бо приймає ВР).

Третій вид змін. Зміна в структурі населення відкликана і відбита у тенденціях демографічних, вони не входять ні в чий намір, а тому є зовнішніми і носить динамічний характер.

5. Рівні змін та їх характеристика, методи адаптації команди до організаційних змін

Існує три рівні організаційних змін. Це пов’язано з різними рівнями організаційного управління. До них відносяться: індивід, група, організація в цілому.

Індивідуальні зміни виявляються в індивідуальній реакції індивіда на очікувані нововведення. Характер реакції індивіда формується під впливом п’яти факторів:

• природи змін (еволюційні, революційні, загальні, часткові, повсякденні, разові тощо);

• наслідки змін (індивід оцінює, на чию користь зміни, хто виграє, хто програє);

• досвід попередніх зміни;

• тип особистості індивіда, структура його інтересів і мотивацій);

• індивідуальна історія працівника (рівень освіти, досвіду, стабільність, життя, стадія кар’єри тощо).

Групові або командні зміни. В організаціях люди працюють у групах або командах. Робота у групі означає, що кілька людей взаємодіють між собою, психологічно сприймають один одного.

Команда характеризується спільними цілями, діями, відповідальністю. Команда завжди обмежена за розмірами, тоді як групові границі можуть бути будь-якими.

Команда змін – це окремий командний суб’єкт. Це творчий колектив, який покликаний стати провідником змін в організацій. З іншого боку, керівники повинні реагувати на поведінку неформальних груп, які чинять опір змінам.

Третім типом є організаційні зміни, за яких змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організацій, комунікативні системи, організаційні можливості. Вони можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, зміна процесу виробництва організаційної структури, самого персоналу. Впливу організаційних змін часто виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження.

Приклад: нова комп’ютерна система вимагає: навчити працівників працювати з нею, перегляду системи оплати праці відповідно до нового рівня кваліфікації, зміни форми нагляду за процесом виробництва.

Необхідність організаційних змін як загальних, так і кожного нижчого рівня зокрема, випливає з невідповідності умов функціонування організації, груп або індивідів вимагає тоді, коли така невідповідність усвідомлюється співробітниками. Потреби у змінах можна створювати шляхом підготовки умов до змін та людей до сприйняття їх необхідності.

В даному випадку мова йде про зміну персоналу, який називається організаційним розвитком. Це не що інше як методи зміни людей і якості між особистих виробничих взаємовідносин в організаціях.

До методів організаційного розвитку належить:

• тренінг самоаналізу;

• широкомасштабний зворотний зв’язок;

• консультування по процесах;

• міжгруповий розвиток;

• створення команди;

Зазначені методи формуються більш ефективні міжособистісні виробничі взаємовідносини.

Тренінг самоаналізу – це форма практичного навчання, коли заняття проводяться в невеликих групах при безструктурній взаємодії. До групи залучають професійного психолога біхеріориста (який вивчає поведінку людей). Якогось конкретного плану тренінгу не існує. Психолог не грає ролі лідера. Його мета – допомогти учасникам висловити свої ідеї і виразити почуття. Обговорення відбуваються вільно і відкрито. Люди заторкують різні теми, які їх інтересують. В результаті обговорення зупиняється на проблемах окремих учасників і процесах взаємодії між ними.

Позитивна сторона тренінгу: сприяє короткотерміновому поліпшенню здатності працівників спілкуватися і ладити з навколишнім, підвищує адекватність їх сприйняття і посилює бажання брати активну участь у справах організації [С.П. Робінс, Мері Коултер. Менеджмент – М.: Видав. дім „Вільямс”, 2002, с. 492.].

Широкомасштабний зворотний зв’язок. Суть його в оцінці відношення і сприйняття перемін членами організації, виявлення невідповідності в них і усунення з допомогою інформації, отриманої через групи зворотної інформації. Для цього всі члени групи заповняють анкету, в якій задаються питання про відношення практики ухвалення рішень, ефективності передачі інформації, координації робіт між підрозділами і задоволеність організацією, роботою, колегами і безпосереднім начальником. Дані анкети зводяться у загальні таблиці і передаються спеціалістам. Отримана інформація є основою для виявлення проблем, які в майбутньому можуть створювати труднощі для працівників.

Консультування по процесах. Консультант допомагає менеджеру правильно сприймати і розуміти реальні події і діяти у відповідності з ними. Це може бути обговорення проблем, пов’язаних з ходом робіт, неформальним відносинами між членами підрозділу, з формальним командами передачі інформації. Консультант допомагає менеджеру зрозуміти, що відбувається. Проте він не вирішує проблему, а допомагає менеджеру встановлюват, які міжособистісні процеси потребують вдосконалення. Якщо потрібно, то консультант допомагає знайти спеціаліста, який має досвід і знання для вирішення проблеми.

Створення команди. Це свідомі зусилля, скеровані на формування ефективних робочих груп в рамках організації.

Члени групи тісно взаємодіють і спілкуються з тим, щоб навчитись довірливих і відкритих стосунків.

При створенні команди використовують такі види діяльності як постановка цілей групи, розвиток позитивних міжособистісних відносин між членами команди, проведення рольового аналізу для вияснення ролей і обов’язків кожного члена команди, а також всесторонній аналіз діяльності команди та процесів, що в ній відбуваються.

Міжгруповий розвиток. Це процес змін відносин, стереотипів і уявлень, які складаються у членів різних робочих груп по відношенню один до одного.

Приклад. Якщо у двох груп працівників не складаються відносини, вони можуть зібратись окремо один від одного і скласти список про себе, про другу групу, а також про те, що, на їх думку, про них думають члени іншої групи. Пізніше члени групи обмінюються відповідними списками і обговорюють, що у них спільного і чим вони відрізняються. Відмінності обговорюються відкрито, чітко, після чого групи стараються вияснити причини. На таких зборах виробляються рішення, які в майбутньому дозволяють поліпшити відносини між групами.