- •Принятие управленческого решения: понятие и роль в системе менеджмента
- •Требования к управленческому решению
- •Управление по целям. Роль миссии организации в выборе цели.
- •Построение дерева целей
- •Smart-анализ в процессе разработки управленческого решения
- •Типовые ошибки smart-анализа, возникающие в процессе разработки управленческого решения
- •Типовые ошибки при постановке целей.
- •1. Использование целеполагания ради целеполагания.
- •3. Смещение в тактику. Игнорирование стратегической цели
- •4. Индивидуальная/ведомственная привязка целей.
- •6. Негативная формулировка цели
- •7. Размытая формулировка цели
- •Разработка управленческих решений как социальная технология
- •Управленческие технологии.
- •Решение
- •Технологии принятия решений в различных видах менеджмента
- •Основные технологии разработки и реализации управленческого решения
- •Распознавание управленческого решения
- •Диагностика проблемы
- •Прогноз и прогнозирование в процессе принятия управленческих решений. Виды прогнозов. Период упреждения.
- •Сущность экстраполяционных методов прогнозирования. Определение тренда. Контроль качества прогнозных исследований
- •Формально-логические и математические методы разработки управленческих решений (Методы исследования операций. Системный анализ. Системы Поддержки Принятия Решений)
- •Методы разработки управленческих решений основанные на исследовании систем: жизнеспособных, критических и мягких.
- •Методы разработки управленческих решений ориентированные на будущее: метод стратегических предположений и метод интерактивного планирования .
- •Оценка эффективности управленческих решений
- •Оценка управленческого решения с позиций полезности и реализуемости
- •Оптимизационная модель принятия решений
- •Критериальные методы принятия управленческих решений
- •Сведение многокритериальной задачи к однокритериальной
- •Графические формы решения многокритериальной задачи
- •Морфологический метод принятия управленческих решений
- •Теория игр как основа принятия управленческих решений
- •Понятие эвристического метода принятия управленческого решения. Метод интервью. Метод аналитических записок. Метод сценариев
- •Выбор экспертов.
- •Метод коллективной генерации идей
- •Метод Дельфи.
- •Метод "деловая игра"
- •Роли и позиции в процессе разработки управленческих решений
- •Коммуникативное пространство и ролевая структура принятия управленческих решений.
- •Понятие стиль принятия управленческого решения.
- •Стили принятия решений, учитывающие ориентацию руководителя
- •Стили принятия решений, учитывающие стадии принятия решения и способы использования информации
- •Стили принятия решений, учитывающие степень участия работников в данном процессе
- •Стили принятия решений, учитывающие ситуацию принятия управленческих решений
- •Взаимосвязь стилей принятия решения с этапом развития организации
4. Индивидуальная/ведомственная привязка целей.
В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для организации подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».
Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.
Общее количество целей велико. Правильные цели. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи. Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».
Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.
Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых. Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности работы.
6. Негативная формулировка цели
Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:
минимизировать риски в определенной области деятельности организации;
сократить число опозданий на работу.
При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:
разработать и применить процедуру управления рисками;
выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
улучшить качество выпускаемой продукции.