Оглавление
1. Принятие управленческого решения: понятие и роль в системе менеджмента 3
2. Требования к управленческому решению 9
3. Управление по целям. Роль миссии организации в выборе цели. 11
4. Построение дерева целей 18
1. SMART-анализ в процессе разработки управленческого решения 23
2. Типовые ошибки SMART-анализа, возникающие в процессе разработки управленческого решения 30
5. Типовые ошибки при постановке целей. 32
3. Разработка управленческих решений как социальная технология 37
4. Управленческие технологии. 40
5. Технологии принятия решений в различных видах менеджмента 43
6. Основные технологии разработки и реализации управленческого решения 46
6. Распознавание управленческого решения 52
7. Диагностика проблемы 53
8. Прогноз и прогнозирование в процессе принятия управленческих решений. Виды прогнозов. Период упреждения. 58
9. Сущность экстраполяционных методов прогнозирования. Определение тренда. Контроль качества прогнозных исследований 64
7. Формально-логические и математические методы разработки управленческих решений (Методы исследования операций. Системный анализ. Системы Поддержки Принятия Решений) 69
8. Методы разработки управленческих решений основанные на исследовании систем: жизнеспособных, критических и мягких. 77
9. Методы разработки управленческих решений ориентированные на будущее: метод стратегических предположений и метод интерактивного планирования . 80
10. Оценка эффективности управленческих решений 82
11. Оценка управленческого решения с позиций полезности и реализуемости 85
12. Оптимизационная модель принятия решений 87
13. Критериальные методы принятия управленческих решений 88
14. Сведение многокритериальной задачи к однокритериальной 90
15. Графические формы решения многокритериальной задачи 92
16. Морфологический метод принятия управленческих решений 96
17. Теория игр как основа принятия управленческих решений 106
18. Понятие эвристического метода принятия управленческого решения. Метод интервью. Метод аналитических записок. Метод сценариев 113
19. Выбор экспертов. 118
20. Метод коллективной генерации идей 122
21. Метод Дельфи. 126
22. Метод "деловая игра" 130
23. Роли и позиции в процессе разработки управленческих решений 133
24. Коммуникативное пространство и ролевая структура принятия управленческих решений. 134
25. Понятие стиль принятия управленческого решения. 136
26. Стили принятия решений, учитывающие ориентацию руководителя 140
27. Стили принятия решений, учитывающие стадии принятия решения и способы использования информации 143
28. Стили принятия решений, учитывающие степень участия работников в данном процессе 148
29. Стили принятия решений, учитывающие ситуацию принятия управленческих решений 150
30. Взаимосвязь стилей принятия решения с этапом развития организации 151
Принятие управленческого решения: понятие и роль в системе менеджмента
Каждый из нас принимает на протяжении жизни – тысячи и тысячи решений. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако в профессиональной деятельности менеджера принятие решения носит более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Если частный выбор индивида влияет, прежде всего, на его собственную жизнь и немногих связанных с ним людей, то принятие решений менеджером затрагивает судьбы большого числа людей и даже общества в целом. Бывают решения важные и вовсе не очевидные. Связанные с ними ставки могут быть очень высокими. Проблема принятия решений важна как с психологической точки зрения, так и сама по себе – как техническая задача.
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
Рассматривая процессы принятия управленческих решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что поскольку речь идет о человеке, то следует учитывать ограничения его рациональности. Человек принимает решение не всегда логично. Иногда им движет логика, иногда – интуиции. И при этом управленческие решения, основанные на интуиции, могут быть не менее качественными, чем основанные на рациональных рассуждениях. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный и рациональный характер.
Отметим, что допускается многовариантность решений, исходя из имеющихся материальных, трудовых и финансово-экономических ресурсов, правовых, нормативных культурных ограничений. Управленческие решения принимаются с тем, чтобы обеспечить выполнение поставленных в управленческом задании задач с учетом совокупности введенных условий и ограничений. Эффективность деятельности менеджера зависит от того, как и какие решения принимает руководитель, какие последствия они вызывают, поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет реализован и внесет максимальный вклад в достижение конечной цели.
Понятие «решение» по-разному интерпретируется в разных областях знаний. Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения. С позиции данной теории, «принятие решений» - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Альтернативой называют один вариант действий, исключающий возможность реализации другого варианта.
Философская наука трактует «решение» как процесс и результат выбора цели и способа действий.
В экономической литературе понятие решение рассматривается как акт выбора и результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется.
Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопроводительных целей и мотивов поведения лица, принимающего решения.
В теории управления определение «управленческое решение» формулируется как:
выбор определенного курса действий из возможных вариантов;
выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;
управленческий результат, в котором определена деятельность людей;
продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;
основной результат управленческой деятельности.
Управленческое решение – это решение, принимаемое руководителем, наделенным соответствующими полномочиями, для выполнения обязанности, обусловленных занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации).
Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Принятие управленческих решений (ПУР) заключается в преодолении руководителем влияния внутриличностных, межличностных и объективных внешних факторов, препятствующих достижению целей управления, которое осуществляется посредством взаимодействия руководителя с другими участниками процесса принятия решения.
Управленческое решение – это выбор не только одного из возможных сценариев будущего, но также выбор одной из альтернатив программы действий по реализации этого сценария. Выбор решения является действием, придающим деятельности целенаправленный характер, т.е. подчиняющим её определенной цели или совокупности взаимосвязанных целей. А для того чтобы стал возможен акт выбора, нужно следующее:
порождение или обнаружение множества альтернатив, на котором предстоит совершить выбор;
определение целей, ради которых реализовывается выбор;
разработка и применение способа сравнения альтернатив между собой, т.е. определение процедуры предпочтения одной альтернативы другой согласно определенным критериям, позволяющим оценивать, насколько каждая альтернатива отвечает управленческой цели.
Таким образом, принятие решений следует воспринимать не как единовременный акт, а как последовательный процесс. Сегодня наука стремится поднять эффективность принятия обоснованных управленческих решений с помощью качественных и количественных методов.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения основных функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Именно поэтому изучение и организация процесса принятия решений и их исполнение составляет основу теории управления.
Теорию принятия решений можно рассматривать с двух позиций:
в широком смысле принятие решений отождествляется со всем процессом управления;
в узком определении принятие решения понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.
Во всех управленческих решениях взвешиваются факторы, уменьшающие и увеличивающие риск. Руководитель оценивает конкретные виды риска, устанавливает допустимый уровень риска и мысленно проигрывает возможные меры по его снижению. В связи с этим характерно возникновение тревоги у лица, принимающего решения, а также потребности оправдать себя после принятия решения. Если руководитель использует для реализации решения власть, он берет на себя психологические обязательства. Изменить направление исполнения очень трудно, поскольку это связано с потерей «лица». Обязательства становятся ловушкой. Принятие многих решений тормозится оттого, что лицо, принимающее решение, корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих эмоций, чувств. Многие замыслы гибнут потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, т.к. его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может что-то упустить, взявшись за исполнение управленческого решения. Поэтому пространство рисков видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, работает на опережение, генерируя идеи. Но сегодня комплексный характер проблем требует и комплексного, всестороннего их анализа, то что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, которые реализуются в форме распоряжений, инструкций, приказов, заседаний, утверждения плана стратегии развития предприятия и др. В конечном итоге эта деятельность связана с поиском, выработкой и принятием решений.
Процесс принятия решений отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность выработки решений характеризует постоянный процесс управления. Более того, изучение только процесса поиска, выработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как сущность управления раскрывается в умении принятия решений. Поэтому решения играют важную роль в системе управления.
Рассмотрим место решений в системе менеджмента. Система управления (СУ) подразделяется на две подсистемы: управляющая и управляемая (рис. 1).
Управляющая подсистема представляет собой субъект (в лице одного человека или группы людей), который разрабатывает и принимает решения в области финансов, кадров, информации, материалов, оборудования и др.
Управляемая подсистема представляет собой объект (в лице одного человека или группы людей), который реализует принятые решения.
Управляющая подсистема воздействует на управляемую подсистему путем выработки, принятия и реализации решения. Субъект управляющей подсистемы регистрирует состояние объекта управления, наблюдает за внутренней и внешней средой. В случае отклонения или изменения ситуации в системе управления, а также во внешней среде из управляемой подсистемы поступает сигнал в управляющую подсистему о необходимости принятия решения. Причиной этого может быть появление новых конкурентов на рынке, невыполнение плана или намеченных задач, появление юридических законов, которые будут ограничивать деятельность предприятия.
Например, консалтинговая компания не предоставила проект заказчику к определенному сроку. Раннее фирма всегда выполняла заказы вовремя и, следовательно, находилась в системе равновесия. Не выполнив заказ в срок, система управления отклонилась и вышла из равновесия. Реакция субъекта управления (менеджера консалтинговой компании) на полученную информацию о наличии проблемной ситуации вынуждает его привести систему в равновесие. Управляющая подсистема будет заниматься выявлением причины невыполнения плана, вырабатывать решения с учетом возможностей предприятия и состояния внешней и внутренней среды.
Результатом преобразования сложившейся ситуации является принятие решения субъектом управляющей подсистемы, которое будет передано в виде информационного потока объекту управляемой подсистемы.
Процесс управления состоит из бесконечной цепочки выработки и реализации решений. Поэтому принятие решений является основой любой управленческой деятельности.
По своей сути решения являются связующим звеном между управляющей и управляемой подсистемами. Если в организации не принимаются никакие решения, то СУ не может функционировать. Это обстоятельство подчеркивает определяющую роль управленческого решения в системе управления.
Структуризация управленческих решений заключается в подготовке предварительного списка существующих вариантов выбора. В результате структуризации управленческих решений получаются два результата. Первый из них – перечень возможных вариантов решения, второй – структура критериев, позволяющая их оценить последствия. Варианты и критерии тесно связаны друг с другом. Вариант решения позволяет сформулировать связанные с ним критерии, а те позволяют сравнить варианты между собой. Введение новых критериев может вызвать к жизни новые варианты, удовлетворяющие им наилучшим образом.
Выбор управленческого решения подразумевает оценку вариантов на основе критериев, и взвешивание цены риска плохих последствий по сравнению с выгодой хороших результатов при каждом выборе. Реализация каждого возможного управленческого решения приводит к разным последствиям, при этом возврат к исходной ситуации требует дополнительных затрат или же практически невозможен. По этой причине рано или поздно наступает момент, когда возникает необходимость из множества возможных управленческих решений выбрать одно «наилучшее». Выбор управленческого решения – это действия над множеством возможных решений, в результате которых получается подмножество выбранных альтернатив. При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. В рамках оптимизационной модели принятия ранений предполагается осуществлять развитие альтернатив с последующей их оценкой и выбора наилучшей. Обычно это одна единственная альтернатива, но такое возможно не всегда. Сужение множества альтернатив возможно, если имеется способ сравнения альтернатив между собой и определения наиболее предпочтительных. Каждый такой способ будет называться критерием предпочтения. Как правило, стремятся оставить одно решение, но реальная ситуация может привести или к тому, что два или более решений имеют равное предпочтение, или к тому, что ни одно решение не удовлетворяет запросам.
Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, лицом, принимающим решения (ЛПР). Наряду с ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы — человека, который, по мнению окружающих, должен ее решать и несет ответственность за принятые решения. Но это далеко не всегда означает, что владелец проблемы является также и ЛПР. Конечно, он может быть таковым, и история дает нам многочисленные примеры совмещения этих двух ролей. Но бывают ситуации, когда владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Он может быть председателем коллективного органа, принимающего решения, вынужденным идти на компромиссы, чтобы достичь согласия.
Иногда личности ЛПР и владельца проблемы просто не совпадают. Мы все знаем семьи, в которых номинальный глава семьи ничего не решает. Точно таким же образом некоторые руководители стремятся переложить на других принятие решений: руководитель полагается на своего заместителя, а президенты подписывают подготовленные другими (и иногда противоречивые) распоряжения. Таким образом, владелец проблемы и ЛПР могут быть как одной, так и разными личностями.
Способность сделать правильный выбор управленческого решения очень ценное качество, которое присуще людям в разной степени. Отсюда, естественно, стремление выработать рекомендации, позволяющие приблизиться к наилучшему решению, а если возможно, то и предложить формальный алгоритм получения такого решения. Однако практика показывает, что полная формализация процесса выбора управленческого решения возможна только для хорошо изученных и структурированных задач; для прочих – необходимо сочетание формальных и экспертных методов принятия управленческого решения.