Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу

Ситуаційна задача № 1

У виробничій організації ”Світло” є вакантне місце головного бухгалтера.

Для підбора можливих претендентів на цю посаду вона (організація) звертається до: рекрутінгового агентства; служби зайнятості; вільного ринку праці, тобто надає оголошення про підбір кадрів на посаду головного бухгалтера; освітнього закладу.

Згодом отримано наступні дані про кандидатів: Рекрутінгове агентство.

Савел'єв І.М., 1975 року народження, стать чоловіча; освіта повна вища економічна (Харківський національний університет), стаж роботи за спеціальністю 9 роки, безпосередньо на посаді 7 років; одружений, має 2-х дітей; лейтенант запасу, під судом та слідством не перебував. Володіння програмними продуктами: "1С бухгалтерія", "Парус". Баранова К.С. 1979 року народження, стать жіноча; освіта повна вища економічна (Київський національний економічний університет), стаж роботи за спеціальністю 6 років, безпосередньо на посаді 5 роки; одружена, має дитину; під судом та слідством не перебувала. Має рекомендації з попередніх місць роботи. Характеризується як сумлінний, добропорядний, доброзичливий, відповідальний, старанний працівник. Володіння програмними продуктами: "1С бухгалтерія", ”Парус”.

Служби зайнятості. Грищенко В.Н. 1982 року народження, стать жіноча; освіта неповна вища економічна (Харківський бізнес коледж), стаж роботи за спеціальністю 1 рік, неодружена; дітей не має; під судом та слідством не перебувала.Кац М.А. 1961 року народження, стать чоловіча, освіта повна вища економічна (Донецький національний технічний університет), стаж роботи за спеціальністю 20 років, безпосередньо на посаді 14 років; одружений, має 2-х дітей; під судом та слідством не перебував. Володіння програмними продуктами: "1С бухгалтерія", "Парус".Солод В.В. 1970 року народження, стать чоловіча; освіта повна вища економічна (Харківський національний університет); стаж роботи за спеціальністю 5 років; одружений, має дитину; під судом та слідством не перебував. Має рекомендації з попереднього місця роботи. Володіння програмними продуктами: "1С бухгалтерія", "Парус". Вільний ринок.Сорока Ю.В. 1969 року народження, стать жіноча; освіта повна вища економічна (Харківський національний університет); стаж роботи за спеціальністю 11 років; одружена, має 2-х дітей; під судом та слідством не перебувала. Має рекомендації з попередніх місць роботи. Характеризується як сумлінний, добропорядний, відповідальний, старанний працівник. Володіння програмними продуктами: "1С бухгалтерія", "Парус". Кузьміна І.І. 1963 року народженім, стать жіноча, освіта повна вища економічна (Харківський національний економічний університет); стаж роботи за спеціальністю 7 років; одружена, має 2-х дітей; під судом та слідством не перебувала. Має рекомендації. Володіння програмними продуктами: "1С бухгалтерія", "Парус". Освітній заклад. Кирко Л.М. 1983 року народження, стать жіноча; освіта неповна вища економічна (Харківський економічний університет); стаж роботи за спеціальністю не має; неодружена, під судом та слідством не перебувала. Каряка Є.І. 1980 року народження, стать чоловіча; освіта повна вища економічна (Харківський національний Університет); стаж роботи за спеціальністю 1 рік; неодружений; під судом та слідством не перебував. Володіння програмними продуктами: "1С бухгалтерія", "Парус". Доценко О.С. 1982 року народження, стать чоловіча; освіта повна вища економічна (Харківський національний економічний університет); стаж роботи за спеціальністю не має; неодружений, під судом та слідством не перебував.

Організація прагне обрати найбільш перспективного кандидата з існуючих претендентів, тому обрані вікові рамки 25-30 років. Також обов'язково стаж роботи на посаді повинен бути не менше 5-й років, та бажано мати рекомендацій від попередніх роботодавців. Обов'язкове знання програмних продуктів.

Підприємство проводило анкетування за п'ятибальною системою на визначення професійних та моральних якостей претендентів. Після цього були отримано наступні результати (балів):

Савел'єв І.М. 4,6

Баранова К.С. 4,2

Грищенко В. Н. 3,1

Кац М. А. 4,7

Солод В.В. 4,2

Сорока Ю.В. 3,9

Кузьміна І.І. 4,5

Кирко Л.М. 2,7

Каряка Є.І. 3,8

Доценко О.С. 4,0

Зрозуміло, що організація буде обирати за найкращими результатами анкетування, тобто не прийнятні бали нижче 4-х.

Витрати організації на придбання того чи іншого кандидата складуть:

- Рекрутінговому агентству - 700,00грн.

- Службі зайнятості - 100,00грн.

- Вільний ринок — 50,00грн.

- Освітній заклад – безкоштовно.

Загальні витрати на придбання складуть 850,00грн.

Втрати на використання персоналу (заробітна плата) буде складати:

Савел'єв І.М. 3500 грн.

Баранова К.С. 2700 грн.

Грищенко В.Н. 2000 грн.

Кац М.А. 4000 грн.

Солод В.В. 3500 грн.

Сорока Ю.В. 2500 грн.

Кузьміна І.І. 3200 грн.

Кирко Л.М. 1000 грн.

КарякаЄ.І. 1500 грн.

Доценко О.С. 1000 грн.

Враховуючи можливі преміальні за результатами роботи.

Прийнятний рівень виплат по заробітній платі в підприємства складає рамки до 3000 грн. Для наочності отриманих результатів перегляду кандидатур всі результати можна занести до таблиці. Дані наведені нижче ґрунтуються на вимогах, що висувалися організацією в процесі відбору претендентів на посаду "головного бухгалтера". Позитивні, прийнятні дані для фірми відмічаються "+", відповідно негативні "-". Висновки, щодо потрібного кандидата заносяться до таблиці 2, а потім робиться висновок за кількістю "+" чи "-".

N п/п	П.І.П.	Вік	Стаж на посаді	Бажана з/п	Результати тестування	Наявність рекомендацій	Знання ПК
1	Савел'єв І.М.	31	7	3500	4.6	-	+
2	Баранова К.С.	27	5	2700	4.2	+	+
3	Грищенко В.Н.	24	1	2000	3.1	-	-
4	Кац МА.	45	14	4000	4.7	-	+
5	Солод В.В.	36	-	3500	4.2	+	+
6	Сорока Ю.В.	37	-	2500	3.9	+	+
7	Кузьміна І.І.	43	-	3200	4.5	+	-
8	Кирко Л.М.	23	-	1000	2.7	-	-
9	Каряка Є.І.	26	-	1500	3.8	-	+
10	Доценко О.С.	24	-	1000	4	-	-

Баранова більше підходить нашій організації, тому що їй 27 років, цей вік входить в обрані вікові рамки 25-30 р. Вона молода, перспективна особа, яка має рекомендації з попередніх місць роботи, де характеризується як сумлінний, добропорядний, доброзичливий, відповідальний, старанний працівник. Володіє програмними продуктами: "1С бухгалтерія", ”Парус”. ЇЇ заробітна плата відповідає нашим вимогам – до 3000 грн. років. Також стаж роботи на посаді повинен 5 років. Результат тестування більше 4.

На підставі вихідних даних та результатів перевірочних іспитів необхідно:

1) скласти рейтинг кандидатів на посаду начальника маркетингового відділу;

2) зіставити ці рейтинги з витратами на приймання та використання претендентів;

3) прийняти рішення про віддання переваги одному з кандидатів та обґрунтувати його.

Ситуаційна задача № 2

ТОВ «ВООКS», яке займається розповсюдженням наукової і художньої літератури,| відкриває вакансію для кваліфікованого бухг. з|із| досвідом|дослідом| роботи в області торгівлі.

МЕТА РОЛЬОВОЇ ГРИ:

знайти фахівця, що найбільше відповідає проф. і особистим вимогам організації.

Процес приймання на роботу передбачає ряд дій, які здійснює організація для залучення кандидатів, що мають якості, необхідні для досягнення її мети. Ці дії можна відобразити у вигляді схеми:

Планування|планерування| персоналу

Пошук кандидатів

Набір кандидатів

Невідповідність

вимогам

Добір кандидатів

Відповідність вимогам

Прийманняна роботу

Для досягнення мети рольової гри групу студентів необхідно розділити на 3 підгрупи: судді (контролери) – 2 чол.; приймальна комісія – 2-4 чол.; потенційні працівники, що наймаються на роботу – всі інші.

Важливою умовою цієї гри є те, що студенти у складі приймальної комісії повинні підготувати бланки анкет і заздалегідь визначитись з умовами, методами і принципами проведення співбесіди з майбутніми працівниками. В свою чергу, студенти – працівники повинні приготувати резюме.

На першому етапі реалізації гри потрібно обрати найбільш ефективний варіант джерела залучення кандидатів (з наведених нижче), враховуючи політику мінімізації витрат і більш ширшої сфери дії. Вибір джерела пошуку і обґрунтування щодо його доцільності покладено на членів приймальної комісії.

Перелік джерел пошуку і набору кандидатів: безпосереднє вербування студентів в учбових закладах; використання місцевих центрів зайнятості; допомога агентств по залученню персоналу; внутрішньо організаційний ринок праці; ЗМІ (телебачення, радіо, друкарські видання); вербування через формування іміджу організації (ярмарки вакансій, презентації).

На другому етапі здійснюється підбір перс., основні стадії якого наведено у схемі:

Первинний добір починається з аналізу списку кандидатів щодо їх відповідності вимогам організації до майбутнього співробітника. Для цього членами приймальної комісії аналізуються надані претендентами резюме.

Мета первинного добору – відсіяти кандидатів, які не мають мінімального набору характеристик. На цьому етапі проводиться також аналіз анкетних даних, тобто група студентів, що виконує роль працівників, які наймаються на роботу, опитуються за допомогою анкет, наданих членами приймальної комісії. На основі проведеного первинного добору і отриманих анкетних даних виокремлюється релевантна інформація. Вона допомагає комісії оцінити якості найбільш гідних кандидатів. Отже, члени комісії обробляють анкетні дані і обирають 3-х кандидатів, які найбільше відповідають вимогам організації. На третьому етапі з 3-ма обраними кандидатами проводиться співбесіда.

Співбесіда – це оцінка рівня освіти претендента, його зовнішнього вигляду і визначальних особистих якостей. Перед проведенням співбесіди потрібно з'ясувати наступні аспекти:

- які особисті якості кандидата необхідні для виконання даного виду роботи;

- за допомогою яких питань, що ставляться всім без винятку кандидатам, можна одержати необхідну інформацію, а які можна обмежити;

- в якій формі проводити співбес. (щодо біогр., ситуаційне, за проф. особ. якостями).

На завершальному четвертому етапі відбувається підбиття підсумків, тобто складаються рейтинги кандидатів відповідно до результатів проведених „іспитів” і систематизуються витрати на залучення і використання персоналу, порівнюється об'єму витрат по кожному варіанту і ухвалюється рішення про надання переваги одному з кандидатів. Таким чином, саме цей кандидат, який пройшов всі етапи і був визнаний комісією гідним працювати в організації, приймається на роботу.

При проведенні співбесіди слід з'ясувати наступні питання:

• Мотиви і стимули, що підштовхнули Вас прийняти участь у конкурсі на вакантну посаду в нашій організації? Скільки часу Вам необхідно, щоб почати працювати на новому місці? Ви зможете працювати в напруженому режимі? Скільки часу Ви готові витрачати на дорогу до роботи? Чому ми повинні прийняти Вас на роботу? Ваше відношення до можливих відряджень?

• Який графік роботи Вас влаштовує? Якщо Ви вже отримували інші пропозиції стосовно роботи, тоді що саме Вас в них не влаштовувало? Які цілі Ви переслідуєте в професійній діяльності? Чим ви пишаєтесь більше за все у житті? Яких професійних успіхів Ви досягли? Вкажіть Ваші найбільш сильні сторони, як професіонала. Що Ви вмієте робити краще за інших? Вкажіть три ситуації, в яких Вам не вистачало професійних навичок. Дайте власну оцінку Вашого стану здоров'я. Чи є у Вас близькі родичі, які мають хронічні захворювання і потребують періодичного нагляду? Чи є у Вас погані звички? У Вашій родині є інваліди, люди похилого віку на утриманні? Чи є у Вас родичі, які у випадку виникнення необхідності тривалого нагляду за дітьми замінять Вас? Вкажіть 5 своїх якостей. Від яких якостей свого характеру Ви хотіли би позбавитись?

Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу

Проблемна ситуація № 1

Справа відбувається в одному з дилерських центрів з продажу і обслуговування нових автомобілів, «INFOCAR» в місті Харкові.

Дуже стали популярні у фальсифікаторів запасні частини і основні комплектуючі до відносно недорогих, але масових автомобілів: «Таврія», «Волга» і «ВАЗ». Була подана заява до суду з приводу нашої організації. Стало небезпечно не тільки для «гаманця», але і для життя власників автомобілів. Для вирішення цієї проблеми для нових клієнтів залишався як тільки один спосіб – не купувати підробок, що дуже вплинуло на об'єм продажів нових автомобілів. Фахівці автомобілебудівних заводів провели скрупульозну перевірку по виявленню і опису характерних ознак підробок. У результаті з'ясувалося, що цех по збірці основних деталей, від яких в значній мірі залежить безпека управління автомобіля, міняв оригінальні комплектуючі на підроблені.

2. Основними учасниками даної події є два інженери – конструктора і майстер по збірці основних деталей автомобілів у віці від 35 до 50 років. Основними недоліками можна виділити наступні чинники: - недолік кваліфікованого рівня персоналу; - відсутність дисципліни; - негативна організація в цеху. 3. Характеристика організації.

«INFOCAR» є дилерським центром. Основна сфера діяльності даного центру – це збірка, продаж і технічне обслуговування нових легкових автомобілів. Основними постачальниками автомобілів і комплектуючих на них є ЗАТ Запорізького заводу і Луцький автомобільний завод. Завоювавши довіру за 4 роки, завдяки прийнятній ціні, високим технологіям і відмінній якості, дилерський центр «INFOCAR» залишив конкурентів позаду себе, зайняв лідируючі позиції за об'ємом продажів до нинішніх подій… 4. Хронологія подій. Почалося все із заяви до суду, поданого в лютому 2005 року. Переглянувши справу, були викликані фахівці і експерти автомобільних заводів з виявлення неполадок. Були виявлені наступні аспекти:

1. у даному цеху конструктори міняли нові автомобільні запасні частини на старі;

2. почастішали візити володарів нових автомобілів в станції технічного обслуговування;

3. значно знизився об'єм продажів легкових автомобілів;

4. більшою мірою ці події вплинули на довіру і репутацію дилерського центру «INFOCAR».

5. Простежуючи динаміку ми бачимо на скільки скоротився об'єм продажів нових автомобілів в дилерських центрах «INFOCAR». По графіку видно кількість автомобілів, проданих в лютому 2005 року (75-80 одиниць) набагато перевершує статистичні дані липня 2005 року (15-20 одиниць).

Питання:

1. Необхідно виділити основні стратегії організації, визначити мотивацію працівників в даній ситуації, виявити суть конфлікту.

2. Які альтернативні рішення необхідно зробити керівництву дилерського центру «INFOCAR» в даній ситуації?

Розв’язок:

1. основними стратегіями фірми можна виділити такі: - провести збори всіх працівників щодо попередження подібних порушень у майбутньому; - звільнити цих інженерів і посприяти розслідуванню в цій справі; - компенсувати матеріальну і моральну шкоду тим власникам авто, які придбали автомобілі в період лютого-липня 2005 року.

Що стосується мотивації працівників в даній ситуації, то можна сказати, що знижений рівень оплати праці підштовхнув їх до нових джерел доходів; неналежний контроль за діяльністю працівників; неефективна організація в цеху.

Щодо конфлікту, то це зловживання з боку працівників посадовим становищем, внаслідок чого зменшилися обсяги продажу та довіра до фірми.

2. керівництву необхідно прийняти такі альтернативні рішення: - або звільнити винуватців, або понизити їх на посаді; - ввести адміністративні санкції; - при підборі нового персоналу на ці посади потрібно буде враховувати індивідуальність кожного працівника.

Отже, керівництво повинно посилити контроль, поставити перед собою стратегію росту для того, щоб завоювати нових клієнтів і покращити якість продукції та повернути довіру клієнтів.

Проблемна ситуація № 2

Дочірня компанія „Укравто”, що знаходиться у м. Харкові займається зборкою та продажем автомобілів марки „ВАЗ”.

Материнська компанія знаходиться в м. Києві та займається також діяльністю контролюючі при цьому свою дочірню компанію.

Компанія у м. Харкові довгий час уже існувала на ринку мала гарний гудвіл та була прибутковою, та темпи продажу якої почали падати (графік).

Компанією були виділені значні кошти для проведення рекламних кампаній, та кошти були викинуті в повітря. Вони забезпечили лише на короткий період часу стабільно низький рівень продаж, який через декілька місяців почав знову падати.

Таку ситуацію керівництво фірми пояснювало тим ,що клієнти почали купувати автомобілі таких марок як „Шевроле” та „Деу”, які дещо дорожчі. Ретельно дослідивши ситуацію, материнська компанія дійшла висновку, що продажі у найбільшій мірі упали лише у Харківському регіоні, а в конкурентів - навпаки збільшились.

Постало питання: „Чому так?” До Харкова було відряджена група експертів. Було вибрано певну вибірку автомобілів, що були продані за останні два роки. В процесі експертизи було виявлено, що вік деяких комплектуючих у 5-6 разів більше за рік автомобіля.У ході розслідування було виявлено, що два робітники: Іванов С.П. (58 років) та Петров М.О. (50 років), що працювали у відділі збирання ходової частини, за відома ставили старі запчастини замість нових. Коли були підготовлені документи для подачі їх до суду, обвинувачені зізналися що робити це їх примушував інженер їхнього відділу Миронов В.С. Як з’ясувалося, Іванов С.П. і Петров М.О. розпивали спиртні напої на робочому місці.А Миронов В.С. почав шантажувати їх доповідною запискою на ім’я керівника компанії. Оскільки робітники були перед пенсійного віку і звільнення для них по цій статті було зовсім не бажаним явищем, тому вони сумлінно виконували доручення Миронова В.С. В ході подальшого дослідження було виявлено, що інші робітники знали про колишне захоплення спиртними напоями своїх колег, але до цього інциденту зберігали мовчання. Пізніше також було виявлено, що Миронов В.С., перед приходом до цієї компанії, відбував умовне покарання.

Завдання

1. Охарактеризуйте ситуацію, що склалася в компанії.

2. Запропонуйте варіанти рішень даної ситуації керівництвом дочірньої компанії (зміна складу робітників; зміна мотивації; зміни в кадровій службі).

3. Обґрунтуйте Ваше ставлення до того, що Харківська компанія публічно подала до суду на Миронова В.С., аби цим підняти довіру до компанії та завоювати нових клієнтів.

4. Дізнавшись про такий стан справ дирекція у м. Києві вирішила .............. Запропонуйте свій план управлінських рішень, аби вирішити дані проблеми (зміна структури менеджменту та контролю; зміна кадрового складу менеджменту).

Розв’язок:

1. дана ситуація виникла в організації із-за недотримання виробничої та трудової дисципліни, як Іванов так і Петров розпивали спиртні напої, а коли про це дізнався інженер їхнього відділу Миронов, то почав шантажувати їх, дав доручення замінювати нові деталі старими;

2. рішення керівництва в даній ситуації може складатися у звільненні Миронова і застосувати штрафні санкції щодо Іванова і Петрова за розпиття спиртних напоїв. За наявності доброї репутації цих працівників їм можна дати можливість допрацювати до пенсії;

3. що стосується публічного суду, то це має як позитиви так і негативи. Позитивним є те, що це може подіяти, бо у свідомості потенційних клієнтів вже буде усунення такого моменту, який створив таку небезпечну ситуацію. А негативним є те, що може посприяти створенню поганої реклами для компанії, це може відлякати нових клієнтів.

4. дізнавшись про такий стан справ дирекція компанії посилила контроль у Харкові за даною ситуацією протягом деякого часу після того як звільнять Миронова.

Кадрова служба та кадрове діловодство

Ситуаційна задача № 1

Розпочинаючи роботу в ТОВ «Сантехніксервіс» на посаді директора з персоналу, Ольга Іванова знала, що створення нової системи компенсації буде одним із головних її завдань. Тому з першого робочого дня вона спробувала досконально вивчити систему заробітної плати в цій організації, що займалася продажем, монтажем і обслуговуванням сантехніки. За два тижні Ольга встановила:

• із 204 співробітників «Сантехніксервіс» 176 одержували погодинну заробітну плату, що розраховується по ставках семирічної давності, до яких застосовувалися встановлювані генеральним директором коефіцієнти;

• понаднормові не виплачувалися;

• погодинна ставка механіка з обслуговування складала 1,1 ставки монтажника, у той час як на місцевому ринку праці монтажники заробляли в 1,5-1,7 рази більше, ніж в «Сантехніксервіс». Плинність серед монтажників складала 30% на рік, серед механіків - 2%;

• погодинна ставка водія складала 1,2 від ставки механіка з обслуговування, в інших організаціях водії заробляли від 80 до 200% від зарплати в «Сантехніксервісу». Плинність серед водіїв складала 50% на рік;

• адміністративний персонал «Сантехніксервісу» одержував оклади, установлені генеральним директором, які переглядаються «по можливості». Підвищення заробітної плати адміністративного персоналу не завжди збігалося з переглядом погодинних ставок. Плинність адміністративного персоналу складала 3% на рік;

• протягом півроку «Сантехніксервіс» не міг заповнити вакантну посаду начальника відділу продажів, для якої був установлений посадовий оклад у 80% від окладу генерального директора.

Питання

1. Які висновки можна зробити із зібраної Ольгою інформації?

2. Що б ви порекомендували Ользі як перший крок створення нової системи компенсації, та системи управління персоналом?

3. Яку б ви запропонували систему з управління персоналом на «Сантехніксервіс», сформуйте функції кожного з його відділів?

4. Як заповнити посаду начальника відділу продажів?

Розв’язок:

1. вивчивши дану інформацію можна зробити такі висновки:

• ставки з/п не відповідають ставкам, які на ринку праці, що зумовило велику плинність кадрів;

- застарілий метод нарахування ставок з/п;

- порушення трудового законодавства у питанні про оплату понаднормової праці.

2. необхідно змінити систему оплати праці, наприклад на відрядно-преміальну, а також під коректувати ставки з/п відповідно ринкових.

3. в цій ситуації потрібно посилити контроль над негативним станом у роботі з персоналом, кожен відділ повинен робити свою роботу: адміністрація – керувати підприємством, відділ кадрів – підбір персоналу, управління ним вже більш до конкретних вимог ринкового середовища, відділ збуту – розміщення продукції серед клієнтів.

4. можна збільшити рівень з/п, встановити премії, запровадити якісь додаткові мотиваційні заходи нематеріального характеру.

Ситуаційна задача № 2

На основі проведеного дослідження діяльності АКБ „М&Г” за 2004 рік були виявлені наступні фінансові та нефінансові показники, що наведені у Табл.1 та Табл.2

Таблиця 1

Фінансові показники діяльності банку за 2004 рік порівняно з 2003 роком

№ п/п	Показники	% до попереднього року
1	Обсяг залучених коштів	- 9%
2	Обсяг розміщених коштів	- 12%
3	Якість кредитного портфеля (обсяг проблемних кредитів)	+ 7%
4	Клієнтська база (найбільш прибуткові клієнти)	- 5%
5	Рівень оплати праці	- 7%

Таблиця 2

Нефінансові показники діяльності банку за 2004 рік

№ п/п	Показники	Обсяги
1	Середній термін перебування на заданій посаді	10-15 років
2	Рівень преміального заохочення від основної зарплати	40%
3	Кількість працівників, що відвідали семінари та тренінги (порівняно з попереднім роком)	-50%
4	Рівень виконання планів по відділах (порівняно з попереднім роком)	-5%
5	Кількість нових працівників за рік	+5 чол.
6	Кількість звільнених за рік	-12 чол.
7	Тривалість лікарняних відпусток (порівняно з попереднім роком)	+7%

Завдання:

1. На основі Табл.1 та Табл.2 виявити причини проблем банку.

2. Вкажіть роль відділу управління персоналу у розв’язанні даних проблем.

3. Запропонуйте ефективну структуру відділу управління персоналом у даному банку та визначте функції його складових.

4. Покажіть схематично місце відділу управління персоналом в організаційній структурі банку.

5. Зробіть висновки.

Розв’язок:

1. основною причиною проблеми банку є низький рівень професійної культури працівників, що викликано недостатньою мотивацією. Зменшився рівень з/п на 7% при преміальних у 40% також не має шансів на професійний кар’єрний ріст, бо середній темп перебування на посаді 10-15 років. Відсутня мотивація щодо просування по службовим сходам зменшує зацікавленість працівників у підвищенні кваліфікації, що в свою чергу призводить до зниження якості обслуговування, а це призводить до невиконання планів (по залученню коштів на 9%, по розміщенню на 12%) і зменшення клієнтів на 5%. Тому зростають обсяги проблемних кредитів на 7%.

2. побудований до сучасних вимог відділ кадрів може забезпечити працівнику систему управління персоналом, а особливо, це фінансова мотивація, професійне зростання, підвищення кваліфікації.

3. ефективна структура відділу кадрів

- начальник кадрової служби, - відділ найму та планування робочої сили, - відділ підготовки персоналу, - відділ стимулювання й оплати праці, - відділ трудових відносин, - відділ охорони праці.

4. місце відділу кадрів у структурі банку повинно займати місце між адміністрацією і територіальними відділеннями, філіями, тобто:

Рада директорів

П равління банку

Відділ кадрової служби

Відділи

Територіальні управл. відділення

Філії та відділення

5. для того, щоб вирішити існуючу проблему треба впровадити і розробити ефективну систему управління персоналом.

Планування й формування персоналу

Ситуаційна задача № 1

Фірма ”Сонечко” займається реалізацією квітів, вона має певний сегмент на ринку та постійних клієнтів. Фірма постійно витрачає великі кошти на збут своєї продукції, тому в 2004 році відділу кадрів було доручено визначити оптимальну кількість персоналу, який буде займатися збутом продукції. Т.б. досягти максимального результату при мін. витратах.

Потрібно скласти план потреби у персоналі відділу збуту організації, користуючись методом екстраполяції.

	2004 р., факт	2005 р., факт	2006 р. план/потреба
Збут виробу А, шт.	10 000 шт.	13 000 шт.	17 000 шт.
Збут виробу Б, шт.	12 000 шт.	19 000 шт.	15 000 шт.
Збут виробу В, шт.	20 000 шт.	18 000 шт.	25 000 шт.
Збут виробу Г, шт.	13 000 шт.	12 000 шт.	11 000 шт.
Агенти по збуту виробу А, чол.	15	12	?
Агенти по збуту виробу Б, чол.	16	18	?
Агенти по збуту виробу В, чол.	20	17	?
Агенти по збуту виробу Г, чол.	17	11	?

Метод екстраполяції полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє.

Рішення задачі полягає в зіставленні фактичних показників діяльності підприємства та перенесенні (екстраполяції) в планові розрахунки.

Питання:

1. Скільки агентів по збуту, якої кваліфікації необхідно залучити?

2. Яким чином можна залучити необхідний персонал, скоротивши при цьому зайвих агентів без завдання збитку?

3. Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?

4. Яких витрат потребують заплановані кадрові заходи?

Розв’язок:

Рішення задачі полягає у тому, щоб зіставити фактичні з плановими показниками у вигляді пропорцій за допомогою методу екстраполяції.

1. якщо порівнювати 2004-2005 роки з 2006 то, маємо:

- агентів по збуту виробу А потрібно 19 чоловік (10000/15+13000/12)=666+1083=1749

Знаходимо середнє = 1749/2=875= 17000/875=19 чол.

• агентів по Б = 17 чол.

• агентів по В = 24 чол.

• агентів по Г = 12 чол.

Якщо брати 2004-2005 з 2006 то:

- агентів по збуту А 19 чол. при Q= 17000 грн

- агентів по збуту Б 17 чол при Q= 15000 грн

- агентів по В 24 чол при Q=25000 грн

- агентів по Г 12 чол при Q=11000 грн

2. для того, щоб скоротити персонал по збуту потрібно залишити тих працівників, які мають більший досвід, вищий рівень кваліфікації, а також можна зробити тестування за допомогою якого можна отримати додаткову інформацію про кожного працівника.

3. для того, щоб краще використовувати персонал відповідно до його здібностей потрібно розробити таку систему або структуру відділу збуту, в якому за кожним працівнику буде закріплена та робота і ті обов’язки, яким відповідає працівник.

4. що стосується витрат, то кадрова служба повинна спрогнозувати таку ситуацію, тобто порівняти витрати, які були при кількості працівників, і розрахувати приблизні дані з даною кількістю працівників. А потім вже вирішувати і вибирати той оптимальний рівень к-ті працівників, який би міг забезпечити мах дохід і мін витрати.

Управління робочим часом працівників

Ситуаційна задача № 1

Підприємство ТОВ «Астра» у листопаді прийняло на посаду гол. бухгалтера Іванова Сергія. Іванову Сергію 24 роки, закінчив Східноукраїнський Національний Університет за спеціальністю «Економіка підприємства», до цього працював на посаді бухгалтера 1 рік. На підприємстві головному бухгалтеру підпорядковані 3 бухгалтера і бухгалтер-касир. Сергія зацікавила висока оплата посади головного бухгалтера. Він вважав, що у нього досить теоретичних і практичних знань. Прийшовши перший день на роботу, Сергій провів бесіду з директором ТОВ «Астра», який пояснив йому, що він очікує від головного бухгалтера:

1. Складання звітів та своєчасне подання їх у відповідні органи;

2. Контроль за правильним заповненням первинних документів;

3. Оформлення договорів з контрагентами.

Робота виявилась значно складнішою, ніж Сергій собі уявляв, працювати приходилось 9-11 годин. Щорічний оборот підприємства досягав 500 тис. грн.

Сергій розумів, що результативне делегування необхідне для ефективної організації часу, якого в нього бракувало, тому він зробив такі делегування своїх завдань:

1. Оформлення і подання звітів у органи статистики і податкову інспекцію він делегував першому бухгалтеру.

2. Другому бухгалтеру він поручив оформлення банківських документів.

3. Третій бухгалтер займався оформленням інших первинних документів.

4. Бухгалтер-касир займався оформленням касових документів.

Незабаром повинно було скласти щорічну звітність. Сергію не вистачило часу на її складання, при цьому він не використав можливості делегування, а почав виконувати всі завдання сам. Звіти не були складені вчасно і на підприємство були накладені штрафні санкції.

Питання:

1. Наскільки обов’язки головного бухгалтера відповідали очікуванням Сергія? Чи мав він необхідні професійні якості для роботи?

2. Чому на підприємстві виникла така ситуація?

3. Чи повинно директору ставити питання про звільнення Сергія з посади?

4. Які основні функції Сергія на новій посаді? Чи правильно Сергій делегував свої повноваження? Якщо ні, то які з наведених завдань не можна передавати до виконання простим бухгалтерам? Чи достатньо завдань він делугувавав підлеглим?

5. Чому Сергій не використав можливості делегування при складанні річної звітності бухгалтерської звітності?

6. Оцініть пріоритетність постановки задач у Сергія.

Розв’язання:

проаналізувавши дану ситуацію можна зробити висновок, що Іванова не потрібно було брати на посаду головного бухгалтера, бо він не має належного досвіду щоб займати таку посаду.

1. Іванов не усвідомлював і не розумів обов’язки головного бухг., та вважав їх не складними, бо ніколи не виконував дану роботу.

2. дана ситуація, яка виникла на під-ві відбулася із-за недостатніх вмінь і навичок бухг. Іванова.

3. директор повинен перевести Іванова з цієї посади на посаду бухгалтера для того щоб він отримав досвід у цій роботі.

4. функціями гол.бухг. є систематизований і своєчасний облік, правильна і своєчасна звітність, контроль над д-тю інших бухг., а основне те, що гол.бухг. повинен розробити облікову політику, що Іванов не зробив.

5. великою помилкою Іванова є те, що він неправильно делегує обов’язки. Він зробив делегування легких завдань, а коли прийшов час складати річну звітність, то виникла негативна ситуація на під-ві.

6. основним пріоритетом Іванова було одне – висока оплата даної посади.

Ситуаційна задача № 2

В м. Харкові 4 лютого 2005 р. відкрилася фабрика по виготовленню м’якої іграшки “Ведмедик”. Керівники новоствореної фабрики поставили собі за мету – виготовлення якісних вітчизняних м’яких іграшок, які не тільки б не поступалися імпортним іграшкам, а були б значно привабливішими та дешевшими по відношенню до останніх.

До виконання поставленої мети керівництво підійшло досить старанно, вибагливо та можна сказати прискіпливо – від якісного найму працівників до ретельного відбору сировини. Так як керівництво вибагливо поставилося до здійснення своєї діяльності, то на два виробничі цехи вони вирішили поставити не одного менеджера, а двох, кожен з яких займався б своїм цехом самостійно. Спочатку на конкурсній основі за допомогою використання професіограми, яку розробили експерти на замовлення керівництва фабрики було відібрано два менеджери з однаковими правами та обов’язками – Петров А.М. та Калюжна І.В.. Як Петров так і Калюжна мали досить тривалий досвід роботи в сфері управління, в середньому 7 років, та мали гарну ділову репутацію. Першочерговим завданням кожного менеджеру було вірно організувати роботу свого цеху.

Пройшло три місяці і виявилося, що цех Калюжної виготовляє приблизно на сто іграшок більше щомісяця крім того якість виготовлених іграшок також була кращою на відміну від якості пошитих іграшок цехом Петрова. На засіданні Петрова попросили пояснити ситуацію, яка склалася, на що Петров не дав змістовної та аргументованої відповіді. Тоді керівництво вирішило на місяць поміняти менеджерів місцями, тобто цех Калюжної перейшов у підпорядкування до Петрова і навпаки.

Пройшло два тижні і Калюжна прийшла до керівництва вже з написаним звітом стосовно роботи цеху Петрова. Виявилося, що Петров не враховував умови праці: в цеху відчувалася постійна задуха та було погане освітлення; не досягалася оптимальність режиму праці та відпочинку, незважаючи на досить високу заробітну плату все ж таки мотивація була відсутньою, поділ праці був зроблений невірно, що спричинило відставання по виготовленню іграшок від цеху калюжної. І врешті – решт через всі названі причини дисципліна в цеху була майже відсутньою.

Коли Петрова знову викликали і попросили пояснити вже відомі причини він зізнався, що його неуважність та недбалість викликана процесом розлучення з дружиною.

Питання:

1. Як би ви охарактеризували дії керівництва фабрики?

2. Дайте аргументовану оцінку роботи Петрова та Калюжної, тобто як вони справилися з такою функцією управління, як організація праці.

3. Запропонуйте шляхи вирішення перерахованих проблем, які виникли в цеху Петрова.

Розв’язання:

1. дії керівництва були правильними щодо прийняття на роботу двох менеджерів Петрова та Калюжної, бо у керівництва чітко сформована стратегія і мета д-ті фабрики.

2. щодо роботи Калюжної, то вона з функцією управління справилася вправно, вірно підійшла до цього питання, правильно організувала роботу, оптимізувала час праці та відпочинку, мотивувала працівників, створила дисципліну, яка була необхідна для продуктивної роботи. Саме тому вона досягла успіху в процесі вир-ва: продукція якіна, робота гарно виконана та к-ть іграшок на 100 одиниць більша, ніж у цеху Петрова. Петров крім своїх особистих проблем не приділяв належної уваги своєму цеху. У нього в цеху продуктивність праці була низька, люди працювали не якісно, адже ніякої мотивації не було, дисципліна відсутня, що і призвело до відставання у порівнянні з цехом Калюжної.

3. вирішити це можна таким чином:

- провести бесіду з Петровим щодо правильної організації праці;

- дати йому певний строк для виправлення ситуації, що склалася;

- після певного строку перевірити роботу цеху, порівняти результати, якщо покращилася праця, то його необхідно залишити на посаді, якщо ні – доцільно звільнити. Він належним чином не працює, від цього страждають як робочі так і усе виробництво взагалі.

Створення сприятливих умов праці

Ситуаційна задача № 1

На японському підприємстві з виробництва складових частин автомобілів “TAYTA” управлінські функції виконує менеджер – американець.

Планується закупка нового обладнання для виробництва, при цьому для організації існує 3 альтернативних шляхи вибору постачальника обладнання.

Виходячи з національного типу поведінки, менеджер - американець на якого покладено право прийняття остаточного рішення по вибору підприємства-постачальника, спираючись на пріоритетність індивідуального підходу до вирішення проблемних питань, зупинив свій вибір на організації, яка пропонувала пільгові умови поставки і монтажу обладнання. При цьому менеджер-американець, в процесі прийняття рішення, покладався тільки на своє судження, не беручи до уваги бачення ситуації робітників, які практично використовують це обладнання. Він навіть не зібрав наради осіб, відповідальних за виробничий сектор, для обговорення з ними питання вибору підприємства – постачальника обладнання. Такий стиль керівництва суперечить феномену групізму в японських компаніях, тобто груповому(колективному) прийняттю рішень. На підприємстві виникла конфліктна ситуація.

Питання

1. Як би ви могли описати суть конфлікту?

2. Чи вважаєте ви, що дана ситуація могла би стати підгрунттям для зниження мотивації робітників виробничих центрів, які раніше відчували свою значимість у компанії?

3. Які можливі методи розв‘язання конфлікту, за умови, що це японська компанія, де переважна більшість працівників – японці, які мають свої стереотипи корпоративних відносин.

4. Чи можна сказати, що у виникненні даної ситуації є помилка вищого керівника, який не зміг правильно скоординувати дії менеджера-американця, донести до нього суть філософії організації?

Розв’язок:

1. дана ситуація на підприємстві є конфліктною. У першу чергу менеджер-американець повинен був врахувати інтереси під-ва та робітників, а він же покладався лише на своє бачення проблеми, не бравши до уваги пропозиції та думки робітників. Він повинен був зібрати нараду та обговорити питання вибору постачальника обладнання. Адже для колективу важливим є рівень його інтегрованості, згуртованості членів, задоволення їхніх проблем та інтересів.

2. Успішна діяльність колективу проявляється у стані міжособистісних стосунків, у нашому випадку це може призвести до зниження мотивації робітників, погіршення діяльності та до дезінтеграції групи. Робітники можуть не поважати такого менеджера, адже він не ставить до уваги пропозиції та думки усього колективу, продуктивність праці знижуватиметься, людям буде не приємно працювати під керівництвом такої особи. Вони будуть відчувати себе незначущими для організації: їм дали деталі та роботу, а вони у свою чергу повинні без зауважень працювати.

3. Необхідно менеджеру переглянути свої методи прийняття рішень. І якщо це дійсно колектив, прислухатись до пропозиції робітників, а вже потім на основі почутого та запропонованого приймати рішення. Якщо компанія хоче процвітати, мати гарні стосунки у колективі, плідно працювати, то необхідно і до робітників відноситися належним чином, щоб вони відчували себе значимими для компанії та розуміли, що приносять їй користь.

4. так, адже керівник приймав на роботу менеджера-американця він зобов’язаний був йому пояснити усю специфіку роботи у колективі, розповісти про його дії для того щоб його робота була правильно скоординована. Можливо менеджер це не зрозумів, тому керівник повинен пояснити ще раз і таким чином розв’язати конфлікт. Все залежить від керівника організації, адже саме він чітко та правильно повинен організовувати роботу менеджерів, а ті у свою чергу роботу працівників. У подальшому щоб такого більше не було необхідно враховувати інтереси та пропозиції усього колективу.

Ситуаційна задача № 2

Співробітник відділу збуту АТ “Сяйво” Сінчук О.В. на початку 2005 року запланував відпустку на серпень 2005 року і наперед купив квиток на літній відпочинок.

Але наприкінці липня 2005 року два співробітники цього відділу захворіли Іванов С.Г. і Петренко І.В., причому Іванов С.Г. повідомив, що вийде на роботу не раніше 15.08.05 р., а Петренко І.В. вийде не раніше 17.08.05 р. Оскільки в відділі збуту працює всього 4 робітники, керівник намагається не відпустити Сінчука О.В. на літній відпочинок і не підписав подану заяву.

Питання

Чи є дана ситуація конфліктною? Які можливі варіанти подальшого розвитку подій?

Яку стратегію вирішення конфлікту, на вашу думку, слід обрати керівнику? Чому? Обґрунтуйте відповідь.

Розв’язок:

1. Дана ситуація є конфліктною, адже на під-ві на початку кожного року складається графік відпусток, щоб не відбувалися збої у вир-ві. Працівник планував відпочинок, взяв білети і не міг передбачити, що хтось може захворіти, але керівник вправі його не відпустити, бо працювати не буде кому.

2. Керівник надасть відпустку лише після виходу Іванова на роботу. Він повинен провести з робітником, пояснити ситуацію, яка склалася.

3. Керівництво повинно обрати той метод вирішення конфлікту, який би не перетворився в більш глобальний і явний конфлікт. Тому потрібно заздалегідь передбачати такі ситуації, адже конфлікт має прогностичний характер.

Мотивація та стимулювання персоналу

Ситуаційна задача

Руденко Андрій Петрович закінчив Харківській Національний економічний університет у 1990 році за спеціальністю “Фінанси”, закінчив аспірантуру, захистив кандидатську дисертацію на тему: “Шляхи підвищення фінансової стійкості підприємства в умовах перехідної економіки України”. Після закінчення аспірантури Андрій Петрович розпочав кар’єру економіста. У 2000 році він зайняв посаду начальника відділу планування на АТ “Літо”, що займається виготовлення та реалізацією меблів. АТ “Літо” займає стабільні позиції на вітчизняному ринку та експортує її за кордон.

Робота на даній посаді приносила велике задоволення та допомагала реалізувати свої індивідуальні здібності, але на жаль рівень заробітної плати був на недостатньо високому рівні. В цей час на підприємстві у відділі збуту з’явилася вакантна посада заступника начальника цього відділу з окладом, що значно перевищував оклад Андрія Петровича. Він дуже зацікавився даною пропозицією. Після роздумів він вирішив запропонувати свою кандидатуру на вільну посаду. Вище керівництво розглянувши всі кандидатури, обрало Андрія Петровича на посаду заступника голови відділу збуту. Пропрацювавши на новій посаді півроку Андрію Петровичу було доручено начальником відділу збуту АТ “Літо” провести переговори про співробітництво з іноземною компанією. Ретельно підготувавшись він ефективно провів переговори, але на наступний день начальник відділу не вислухавши думку свого заступника прийняв рішення не підписувати контракту. Сподівання щодо нової посади Андрія Петровича не виправдались, хоча заробітна плата повністю його задовольняла.

І він вирішив повернутися на попередню посаду.

Питання:

1. Як можна характеризувати ситуацію, в якій знаходиться Андрій Петрович? Чому він хоче залишатися на посаді заступника начальника відділу збуту?

2. Які потреби Андрія Петровича згідно з теоріями мотивацій не були задоволені?

3. Яке рішення повинне прийняти керівництво організації щодо посади, яку повинен займати Андрій Петрович?

4. Які мотиваційні фактори повинно застосувати керівництво організації для підвищення ефективності праці Андрія Петровича?

5. Побудуйте найефективнішу систему мотивації на АТ “Літо” для:

• кваліфікованих працівників;

• керівників відділів;

• представників вищого рівня управління;

• некваліфікованих робітників

Розв’язок:

1. Руденко (начальник відділу планування) не задоволений своєю з/п, але ця робота йому дуже подобається. Його перевили на посаду заступника начальника відділу збуту. Він отримав вищу з/п, але роботою не був задоволений та не зміг повністю реалізувати свої можливості та здібності.

2. Не була задоволена потреба у самовираженні.

3. Керівництво організації повинно повернути Руденка на попередню посаду підвищивши йому з/п , він там буде працювати продуктивніше та ефективніше, сумлінніше ставитиметься до своїх обов’язків.

4. Керівництво організації повинно застосовувати ті мотиваційні фактори, які б допомогли Руденко проявити себе як професіонала у даній сфері, враховуючи його думки та пропозиції.

5. найефективніша система мотивації: 1) кваліфіковані працівники: - можливість подальшого профес.навчання; - періодичне підвищення кваліфікації; - преміювання, матер.заохочення; - можливість кар’єрного росту. 2) керівники відділів: - подальше просування по службовому зростанню; - підвищення рівня кваліфікації; - можливість керувати на вищій ланці управ-ня; - матер.та соц.заохочення, винагороди. 3) представники вищого рівня управ-ня: - матер.винагороди та нематер.заохочення. 4 ) некваліфіковані робітники: - матер.заохочення; - соц.пільги допомога; - можливість отриманні вищої освіти; - можливість навчання за рахунок орг-ції.

Соціальне партнерство в організації

Ситуаційна задача № 1

Корпорація «Даймлер-Бенц» належить до галузі автомобільної пром-сті та орієнтована на експорт. Спеціалістів та управлінський персонал корпорації «Даймлер-Бенц» спрямовують до іноземних дочірніх підприємств на короткотривалий період для створення філій, зайняття основних посад в управлінні підприємством, контролінгу або контролю якості продукції в новостворених підприємствах, цей процес підтримується шляхом пошуку відповідних кандидатів і їхньої фахової підготовки для тренування молодих управлінців материнської організації. Міжкультурна підготовка проводиться дуже рідко. Починаючи з часу створення корпорації «Даймлер-Бенц»з 1995р. розвиток персоналу стає систематизованішим, інтернаціоналізованим і значно розширеним процесом. Поряд з системою оцінки та обліку потенціалу світового масштабу введено планування кар'єрного зростання і молодих кадрів. В корпорації «Даймлер-Бенц» з 2005 р. діє положення в якому вказано, що отримання вищої управлінської посади неможливе без міжнародного досвід за кордоном і високого рівня кваліфікації. Політика оплати праці, орієнтована на критерії загально підприємницького рівня та передбачає виплату премій, кадрам які спрямовуються до іноземних дочірніх підприємств.Скерування працівників іноземних дочірніх підприємств у німецьку материнську організацію має ряд труднощів. З огляду на те, що дочірні підприємства до кінця 2002-го рр. наймали працівників лише для локальних потреб, нині дуже відчутна нестача кваліфікованих спеціалістів для виконання завдань поза межами рідного підприємства. Питання:

1. Визначте який тип стратегії викор-ня співробітників материнської організації в іноземних філіях використовує корпорація «Даймлер-Бенц» (згідно В. Маергофера). Як це впливає на персонал (молодих управлінців, керівників іноземних дочірніх підприємств) корпорації «Даймлер-Бенц»? 2.Подайте у вигляді таблиці перелік переваг та недоліків процесу спрямування до іноземних дочірніх підприємств корпорації «Даймлер-Бенц» спеціалістів та управлінського персоналу. 3. Щоб Ви могли запропонувати, щоб недоліки, процесу спрямування до іноземних дочірніх підприємств корпорації «Даймлер-Бенц» спеціалістів та управлінського персоналу, не переважали над перевагами.

Розв’язок:

1. Для материнської організації в іноземних філіях потрібно використовувати стратегію потенціалу високого рівня, бо саме вона має велике стратегічне завдання для під-ва загалом.
2. переваги: - систематичне: довготермінове, міжнародне планування розвитку персоналу; - реінтеграція до материнської організації, підготовлення заздалегідь роботи на іншому дочірньому під-ві; - ознайомлення з культурою та специфікою під-кої д-сті іноземної компанії; - встановлення особистих контактів; - наймання працівників для локальних потреб, тому зараз спостерігається нестача кваліфікованих спеціалістів для виконання завдань поза межами під-ва. Недоліки: - незнання культурних атрибутів нації; - нелегке пристосування до менталітету інозем.країни; - знання мов, місце проживання.

3. Для того щоб усунути дані недоліки : - організація курсів вивчення мови; - навчання культури і традиції; - надання місце проживання хоча б тимчасового для робітника і його родини.

При спрямуванні спеціалістів до інозем.філій треба керуватися довгостроковими планами розвитку співробітників. Для працівника багаторічна праця за кордоном дає змогу не лиш вивчити культуру інших країн і розвинути особистість, а й є вирішальною передумовою досягнення найвижчих позицій у міжнародних організаціях.

Ситуаційна задача № 2

Зміст ситуації: Петренко П.П. після закінчення вищого навчального закладу отримав роботу у відділі маркетингу регіонального відділення великої компанії.

Короткі відомості про Петренка П,П.:

Вік: 23 роки

Освіта: Харківський державний інженерно-економічний університет, факультет «міжнародні економічні відносини»;

Студент 1-го курсу Харківського державного педагогічного університету ім. Г.С. Сковороди, факультету «міжнародне право», заочного відділення.

Сімейний стан: неодружений

Досвід роботи: під час навчання працював у міжнародного відділі при університеті, останні 6 місяців працював у рекламному відділі туристичної фірми.

Вміння та навички: знання персонального комп’ютеру, вільно володіє англійською мовою, італійською – на розмовному рівні.

Ділові та особисті якості: комунікабельність, відповідальність, пунктуальність , акуратність, ввічливість, амбіційність, наполегливість, висока здатність до навчання та засвоєння нових навичок.

Короткі відомості про компанію:

Дана компанія є дочірнім підприємством великої іноземної корпорації, яка є одним із світових лідерів у виробництві кави. Компанія має розвинену організаційну структуру, яка включає відділи маркетингу, реклами, збуту, зв’язків з громад кістю, відділ управління персоналом та інші та застосовує прогресивні підходи щодо підбору та розвитку персоналу. Розв’язок(перший варіант):

Назва посади	Строки займання посади	Форми професійного навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовки	Строки проходження навчання
Продавець-консуоьтант у відділі кави в спеціалізованому супермаркеті	6 місяців	-	-
Менеджер відділу продажу кави	3 роки	Навчальні курси з підвищення кваліфікації у межах своєї професії	6 місяців
Заступник начальника відділу маркетингу дочірньої компанії	8 років	Закінчив аспірантуру ХДПУ ім..Сковороди	5 років
Начальник відділу зовні.-економ.д-сті материнської компанії	25 років	Проходив навчання за кордоном	10 років
Вихід на песію	-	-	-

Кар’єрограма – це графічний опис того, що повинно відбуватись чи відбувається з людьми на різних етапах кар’єри. Вона складається із двох частин. Перша частина містить перелік посад по висхідній лінії, які працівник може займати протягом свого трудового життя із зазначенням строків заняття посад у роках. Друга частина містить характеристику форм і методів професійного навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовки із зазначенням строків проходження навчання.

Завдання: Розробити кар’єрограму для Петренка П.П. з моменту початку роботі в компанії і до моменту виходу на пенсію, за умови що працівник не змінить профіль діяльності та місце роботи.

Розв’язок(другий варіант):

Назва посади	Строки займання посади	Форми професійного навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовки	Строки проходження навчання
Молодший помічник спеціаліста з маркетингу	1 рік	Продовження навчання заочне відділення на фак-ті «Міжнародні економ.відносини». відвідує курси з маркетингу	4 місяця
помічник спеціаліста з маркетингу	6 місяців	Продовження навчання заочне, поглиблює свої знання з італійської на курсах	1 рік
Заступник начальника відділу збуту	3 роки	Закінчив навчання заочне, пройшов курси з підвищення кваліфікації	2 місяці
Начальник відділу збуту	3 роки	За програмою обліку кваліфікації персоналу був відправлений до дочірньої компанії для підвищення кваліфікації	6 місяців
Провідний спеціаліст відділу маркетингу (іноземна дочірня компанія в Італії)	10 років	пройшов курси з підвищення кваліфікації	2 місяці

Ефективність менеджменту персоналу

Ситуаційна задача

На основі наведених показників: економічної ефективності кінцевих результатів; якості, результативності і складності праці; організації та соціальної ефективності роботи персоналу.

Розрахуйте значення комплексного показника ефективності роботи персоналу як відношення фактично досягнутих критеріальних показників до базисних значень кінцевих результатів діяльності, зважених за допомогою вагових коефіцієнтів і функцій стимулювання щодо нормативного значення ефективності.

Дані наведені у Таблиці 1

Найменування показників	Значення показників		Ваговий коефіцієнт
	факт	базис
1. Показники економічної ефективності кінцевих результатів
Балансовий прибуток, грн.	140 000,00	120 000,00	0,08
Доход, грн.	540 000,0	650 000,00	0,37
Собівартість, грн.	200 000,0	210 000,00	0,13
Рівень рентабельності, %	70%	57%	0
Витрати на 1 грн. продукції, грн./грн.	0,37	0,32	0
Обсяг товарної продукції, грн.	540 000,0	650 000,00	0,37
Якість продукції (відсоток браку чи рекламацій), %	90%	100%	0
Витрати на управління підприємством, грн./грн.	0,26	0,24	0
Впровадження науково-технічного прогресу, грн.	51000	87000	0,04
Фондовіддача основних виробничих фондів, грн./грн.	8,57	1,03	0
2. Показники якості, результативності і складності праці
Продуктивність праці (виробіток на 1 працівника), грн./люд.	2 700,00	3 250,00	0,04
Співвідношення темпів росту продуктивності праці і заробітної плати, %	0,11	1	0,00
Частота виробн. травматизму, %	0,05	0,025	0,00
Втрати робочого часу на 1 працівника, люд.-дні	1,575	1	0,00
Фонд оплати праці (заробітної плати), грн.	80 000,00	80 000,00	0,96
Середня заробітна плата 1 працівника, грн./люд.	400,00	400,00	0,00
Якість праці персоналу, бали або %	3,00	5,00	0,00

Продовження таблиці 1

Плинність персоналу, %	0,20	0,10	0,00
Рівень трудової дисципліни, порушення./люд. чи бали	9,00	10,00	0,00
Співвідношення робітників та службовців, люд./люд.	1,50	1,50	0,00
3. Показники організації та соціальної ефективності роботи персоналу
Надійність роботи персоналу, частки або бали	8	10	0,50
Рівномірність завантаження персоналу, частки або бали	4	5	0,25
Соціально-психологічний клімат колективу, бали	4	5	0,25

Зробіть висновки щодо значення показника ефективності роботи персоналу:

1. якщо воно менш 95 балів, то персонал працював незадовільно;

2. якщо воно знаходиться в діапазоні від 95 до 100 балів, то персонал працював задовільно, але має резерви продуктивності і якості роботи;

3. якщо воно в діапазоні від 100 до 105 балів, то заг. оцінка роботи перс.є гарної;

4. якщо воно більш 105 балів, то загальна оцінка роботи персоналу є відмінною.