3.Организационная структура управления

3. 1.Понятие и принципы построения структуры управления

Одной из важнейших задач управления является целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном направлении. Каждая система состоит из упорядоченных, взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, называемых структурой[1]. В общем виде структуру системы можно предста­вить как две взаимосвязанные и взаимодействующие части (подсистем) – управляющую и управляемую, каждая из которых имеет собственную структуру.

Управляющие подсистемы (субъекты управления) – это функционально-обособленные единицы аппарата управления, которые являются звеньями цепочки управления. Управляемая или производственная структура (объекты управления) обеспечивает построение производственной подсистемы. По мнению Р.А. Фатхудтинова[2], производственная структура предприятия – совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» – готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала. Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи имеют характер подчиненности, по их количеству определяется размер организации.

Организационная структура – это форма распределения функций управления между структурными подразделениями предприятия с ука­занием состава и взаимной соподчиненности данных структурных под­разделений. Совокупность структурных подразделений одного уровня иерархии называют ступенью управления, например: мастера, прорабы, начальники отделов, заместители начальника строительно-монтажного поезда (СМП), начальник СМП (рис. 3.1). В иерархических орга­низационных структурах при переходе с низшего уровня на высший управляющий орган становится объектом управления, в чем выражается его двойственность (руководитель и подчиненный). Например, строи­тельный мастер является управляющим органом для строительных бри­гад и объектом управления для прораба. Таким образом, каждый уровень управления, за исключением высшего уровня, является одновременно управляющим органом и объектом управления.

 

 

Рис. 3.1. Организационная структура строительно-монтажного поезда

 

Структурные под­разделения одного уровня равноправны по подчиненности и характери­зуются горизонтальной связью. Структурные подразделения различных уровней управления имеют вертикальные связи. Чем больше структурных подразделений, тем более сложными ста­новятся связи, замедляется доведение управляющих воздействий до исполнителя, затрудняются обратные связи, и ввиду этого снижается эффективность функционирования системы управления. Основные элементы организационной структуры управления:

     цели и стратегии системы;

     иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

     горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность (менеджеры, руководители);

     субъекты внешних связей (потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации);

     связи (отношения, коммуникации, информация).

Определяющим звеном структуры выступают связи – отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Отношения в управлении имеют социально-экономическую природу. Выделяют следующие связи:

     функциональные вертикальные и горизонтальные определяют линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления, определяются как аппаратные полномочия; посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации;

     линейные – отношения руководства и подчиненных, отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений;

     формальные – регламентированные связи;

     неформальные – доверительные связи.

Назначение организационной структуры управления – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством фор­ми­рования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутренних взаимодействий элементов системы. Организационная структура обладает способностью адаптации к изменяющимся условиям среды с наименьшими временными, материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Основными характеристиками, обусловленными сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления являются следующие: устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, коммуникативность, надежность, организационная культура. Организационная культура – это совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям. Под организационной культурой понимают принципы работы и условия оценки деятельности коллектива предприятия.

А. Файоль считал, что все эти принципы помогут совместно подвести рабочих и управление к осознанию интересов, которые они разделяют. Принципы организационной культуры опираются на базовое положение, предполагающее, что деятельность предприятия происходит в интересах конкретных групп людей: представителей власти, держателей капитала, управленческого персонала, работающих, поставщиков, смежников, покупателей, общества. Отношение коллектива предприятия к каждой группе формулируется через набор правил, условий, принципов.

При формировании классических структур управления приоритетными параметрами является устойчивость и рациональность. Оптимальная структура отличается быстротой реакции на изменения, высокой производительностью труда и небольшими затратами на свое функционирование. Общепризнанными принципами оптимальной структуры считаются следующие принципы:

     единоначалие;

     оптимальное распределение обязанностей;

     оптимальное число уровней;

     информационная обеспеченность руководителей;

     наличие контроля;

     единство первичной информации;

     оптимальность информационной нагрузки на персонал;

     заинтересованность исполнителей в результате.

Для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала), централизация, децентрализация и процесс делегирования полномочий[3]; координация деятельности и соблюдение нормы управления. Чем больше структурных подразделений, тем более сложными ста­новятся связи, замедляется доведение управляющих воздействий до исполнителя, затрудняются обратные связи, и в связи с этим снижается эффективность функционирования системы управления.

В любой организации присутствует специализация или разделение труда. Необходимым условием разделения труда является закрепление работ за специалистами в данной области. Выделяют горизонтальную специализацию (разделение работ по стадиям) и вертикальную (разделение работ по уровням иерархии). Рост специализации отдельных работ ограничивается возможностями их координации. Поэтому целесообразно осуществлять процесс интеграции сходных видов деятельности в пределах одного подразделения (департамента) – департаментизацию – деление организации на отдельные блоки (отделы, отделения, бюро).