Противоположные ценности и убеждения руководства.

Таблица 13

Повторяющееся, предсказуемое поведение	Творческое, новаторское поведение
Внимание к кратковременным целям и задачам	Внимание к долговременным целям и задачам
Сотрудничество, взаимозависимое поведение	Независимость, автономное поведение
Стремления к качеству почти нет	Сильное стремление к качеству
Стремление избегать риска	Стремление принимать риск
Ориентация на процесс	Ориентация на результат
Стремление избегать ответственности	Стремление принимать ответственность
Сопротивление изменениям	Готовность к изменениям
Ориентация на решение задач почти отсутствует	Сильная ориентация на решение задач
Слабая идентификация в организации	Сильная идентификация в организации
Акцентна производительности	Акцент на эффективности

Источник: P. С. Шулер «Решения в области управления персоналом и стратегия организации» («Personnel and Human Resource Management Choices and Organizational Strategy»), в сборнике «Тексты о персонале и управлении персоналом» (Readings in Personnel and Human Resource Management), 3^rd ed., ed. R. S. Schuler, S. A. Youngblood, and V. Huber (St Paul: West, 1988).

В соответствии с установками высшего руководства вырабатываются организационные стратегии, которые в принципе соответствуют стадиям развития организации.

Организационная стратегия

Некоторые топ-менеджеры быстро ориентируются на рынке и мгновенно используют новые возможности, другие же более осторожны и начинают действовать только в том случае, если уверены, что свели возможный риск к минимуму. Скорость действий высшего руководства можно сравнить с тем, как растет и развивается ребенок. Ребенок рождается и начинает расти. В этот период он невероятно активен. Компания в этот период принимает решения на лету, и они скорее инстинктивны, чем рациональны. По мере роста компании (как и ребенка) ее действия становятся более обдуманными, основанными на опыте.

Когда компания достигает зрелости, ее действия могут почти полностью основываться на приобретенных знаниях и опыте. Когда нужно принять решение, включающее в себя элемент риска, это решение принимается очень осторожно, потому что многое поставлено на карту. Такая установка по поводу действий исходит от высшего руководства и пронизывает всю организацию.

Предпринимательская стадия

На этой стадии организация только начинает свою деятельность, и акцент здесь делается на кратковременные цели. Стандартных процедур и политики почти не существует, потому что основное внимание уделяется производству и удовлетворению потребностей клиентов, что позволяет быстро создать рыночную базу. Сотрудникам нужно быть гибкими, в какой-то степени ориентированными на перспективу, потому что, работая в компании такого типа, они идут на риск, и они должны быть готовы нести ответственность.

Обязанности менеджера по персоналу:

1. Планирование. Должно быть формальным и жестким, четко привязанным к бизнес-плану. Ошибок нужно избегать, потому что необходимо одновременно интегрировать множество связанных с персоналом элементов.

2. Кадровое наполнение. Критерии должны быть довольно открытыми, потому что на этой стадии должностные обязанности еще как следует не определены. В идеале первые сотрудники должны быть прекрасными кандидатами для последующего продвижения, потому что по мере роста компании именно эти люди должны двигаться вверх по карьерной лестнице, чтобы у них не возникло желания уйти в другую компанию.

3. Оценка. Сотрудники должны быть ориентированы на результат, но при этом готовы проявлять творческие способности и стремиться к инновациям. Основное внимание уделяется индивидуальным, а не групповым целям.

4. Компенсация. Оклады и льготы должны соответствовать среднему уровню для подобных рынков в данном обществе. Приветствуется гибкая структура заработной платы.

5. Обучение. В совершенствовании нуждается каждая область деятельности компании, поэтому первоначальные программы обучения достаточно широки и неформальны, приветствуется активное участие сотрудников.

Стадия динамичного роста

На этой стадии организация преодолевает начальные трудности роста и начинает набирать скорость. Постоянный конфликт состоит в том, чтобы справляться с текущей работой и создавать поддерживающие резервы на будущее. Сотрудники должны быть гибкими и готовыми меняться, потому что организация все еще ищет свое место на рынке. Сотрудничество с другими исключительно важно.

Обязанности менеджера по персоналу:

1. Планирование. Бизнес-план уже не так важен, как раньше, и планирование становится менее формальным. Каждое подразделение начинает предвидеть свои потребности.

2. Кадровое наполнение. Возникают незаполненные вакансии, и в процессе рекрутинга компания пытается найти людей с выдающимися способностями и навыками. Все сотрудники принимают активное участие в поиске нового персонала.

3. Оценка. Сотрудники остаются ориентированными на результат, но начинается процесс сочетания индивидуальных и групповых целей.

4. Компенсация. Оклады и льготы все еще соответствуют среднему уровню для подобных в данном обществе отраслей, но более важным становится справедливое распределение материальных благ внутри организации. Сотрудники хотят, чтобы одинаковая работа одинаково оплачивалась.

5. Обучение. Широкая начальная программа обучения завершена, и основное внимание уделяется методам повышения производительности и в меньшей степени - повышения качества работы

Стадия стабильной работы

На этой стадии организация работает вполне успешно, и основное внимание уделяется поддержанию достигнутого уровня прибыльности. Именно на этой стадии могут потребоваться некоторые усилия по снижению издержек и сокращению персонала. Существуют хорошо развитые системы контроля и структуры, а также широкий набор стандартных процедур и аспектов корпоративной политики. От сотрудников ожидается, что они будут уделять основное внимание качеству и эффективности, соблюдая при этом стандарты компании.

Обязанности менеджера по персоналу:

1. Планирование. Формальное и почти не допускающее отклонений, так как уже разработаны стандартные процедуры. Потребности в персонале тщательно изучаются, основное внимание уделяется закреплению ключевых сотрудников.

2. Кадровое наполнение. Существуют подробные описания должностных обязанностей. Фокус очень узок, и акцент делается на практических и технических навыках, необходимых в ключевых областях.

3. Оценка. Сотрудники начинают видеть разницу в методологии оценки их труда, например оценки коллегами и самооценки в отличие от постановки групповых целей. Критерии оценки все еще сфокусированы на результатах - и при индивидуальной работе, и при работе в группе.

4. Компенсация. Оклады и льготы становятся более гибкими. Этому способствует система бонусов, процентов от прибыли и индивидуальных стимулов, которыми поощряются выдающиеся усилия.

5. Обучение. Производительность остается важнейшим вопросом, но также повышается значение качества и совершенствование сервиса. Все более и более важным становится планирование карьеры.

Стадия спада

На этой стадии у организации возникают серьезные проблемы, вызванные изменениями на рынке или какими-то другими факторами. Принимается решение о том, что лучший курс действий – ликвидация или изъятие капиталовложений. Компания уделяет основное внимание продаже активов, дальнейшему снижению издержек и сокращению рабочей силы. Однако при этом организация хочет поддерживать определенную работоспособность, так как ищет покупателя или того, кому сможет передать управление. В такой атмосфере сотрудники вряд ли будут мотивированы.

Обязанности менеджера по персоналу довольно сложны:

1. Планирование. Исключительно формально, потому что внимание уделяется только кратковременным целям. Персонал - основной элемент издержек, и потребности бюджета перевешивают все остальное.

2. Кадровое наполнение. Закрепление специалистов больше не является важным, компания заинтересована в том, чтобы найти менее высокооплачиваемых сотрудников.

3. Оценка. Работу сотрудников оценивают преимущественно в целях коррекции, а не в целях развития или возможного продвижения по службе.

4. Компенсация. Оклады и льготы фиксированы, дополнительные стимулы обычно отсутствуют. Основная движущая сила компании – снижение издержек, и все дополнительные льготы тщательно изучаются.

5. Обучение. Незапланированное, направленное на специфические действия, необходимое в процессе ликвидации или изъятия капиталовложений. Планирование карьеры – роскошь, которую компания не может себе позволить.

Стадия возрождения

На этой стадии организация переживает трудности, но решает бороться до конца. Усилия по снижению издержек и сокращению персонала необходимы, но воспринимаются как временные решения, необходимые для долговременного выживания. В этот период моральный дух сотрудников обычно становится неустойчивым, потому что ни одна должность не дает уверенности в завтрашнем дне.

Обязанности менеджера по персоналу:

1. Планирование. Важна высокая вовлеченность сотрудников, потому что задаче возрождения компании должен быть предан каждый. Необходимо поддерживать гибкость. Планирование остается неформальным.

2. Кадровое наполнение. Критерии для новых сотрудников скорее скрытые, чем явные. Другими словами, личностные свойства, например, хорошие навыки решения проблем и творческие способности, не менее важны, чем владение необходимыми техническими навыками.

3. Оценка. Очень важна командная работа, и отдельного сотрудника оценивают не только по его индивидуальным результатам, но и в зависимости от способности сотрудничать с другими и достигать целей группы.

4. Компенсация. «Один за всех, и все за одного» – вот девиз менеджера по персоналу на этой стадии. По мере того как компания набирает силу, отдельные сотрудники и группы получают соответствующее вознаграждение.

5. Обучение. Основное внимание уделяется увеличению доли на рынке и повышению производительности. Личное планирование карьеры поддерживается на минимальном уровне, в основном для удержания ключевых сотрудников.

Сочетание стратегии организации и корпоративной культуры создает внутреннюю атмосферу компании. Для управления персоналом эти вопросы – первоочередные, но не единственные. Управление персоналом требует учета внешнего окружения компании.

Внешняя среда организации

Основные факторы внешнего окружения, о которых нужно помнить, это вопросы демографии, развитие технологий и общие экономические условия.

Вопросы демографии.

Если выбор рабочей силы на рынке невелик, найти необходимый персонал может быть очень сложно. Менеджер по персоналу должен принимать во внимание множество аспектов демографии.

1. Численность возрастной группы, соответствующей персоналу начального уровня. (Если в обществе мало молодых людей, позиции начального уровня трудно заполнить).

2. Образование персонала, который может впоследствии занять руководящие должности.

3. Установки населения относительно определенной отрасли. (Например, сейчас высокие технологии считаются более привлекательными, чем тяжелая промышленность).

4. Установки, связанные с качеством жизни. Повышение качества жизни повышает конкуренцию в области компенсаций и льгот.

Аспекты развития технологий.

Технологии постоянно развиваются, и менеджер по персоналу должен принимать во внимание то, как новые технологии повлияют на компанию.

1. Новое технологическое оборудование, требующее обученного или способного к обучению персонала.

2. Автоматизация производственных операций обычно снижает количество необходимой рабочей силы.

3. Также нужно иметь в виду отношение людей к технологиям. Люди старшего поколения обычно боятся высоких технологий, тогда как молодежь спокойнее воспринимает внедрение нового технологического оборудования.

4. Необходимо подумать об исследованиях и развитии в области новых технологий, которые можно было бы использовать в организации.

Общие экономические условия.

Менеджер по персоналу должен принимать во внимание множество аспектов экономики.

1. Возможно, конкуренты активно ищут тот же персонал, в котором заинтересована организация. Менеджер по персоналу должен знать, кто эти конкуренты, как меняются их потребности и каким стратегиям они следуют.

2. Необходимо учитывать возможность выхода на рынок новых компаний или развития новых технологий, потому что это может снизить популярность текущих продуктов или услуг компании.

3. Также важны и общие экономические факторы - инфляция, уровень безработицы и средние доходы населения. Они определяют доступность нового персонала и его ожидания.

4. При планировании персонала необходимо учитывать такие важные аспекты, как государственная политика, налоги, нормы в области найма, увольнения и продвижения сотрудников, государственное регулирование в области торговли, и так далее.

Фазы планирования программы управления персоналом.

Культура и организационная стратегия формируют внутренние условия компании, а ее внешние условия определяются вопросами демографии, развитием новых технологий и общей экономической ситуацией.

Сочетание этих внутренних и внешних условий выражается в четырех фазах планирования персонала. По существу, такая программа призвана определить спрос и предложение в области персонала. Без планирования невозможно достичь интеграции между операциями компании и ее потребностями в персонале.

Процесс планирования и программирования персонала можно разделить на четыре фазы.

Первая фаза: сбор, анализ и прогнозирование данных о потребностях организации и предложении на рынке труда.

Вторая фаза: Постановка целей и разработка политики в области управления персоналом.

Третья фаза: Формулирование программ управления персоналом.

Четвертая фаза: Контроль и оценка.

Методика планирования потребности в персонале. (один из методов управления персонала)

Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

• Каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

• Каким образом обеспечить условия для развития персонала;

• Каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

• Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

• Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

• Реализацию оценочных мероприятий;

• Разработку программ развития персонала;

• Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1. Производственная программа;

2. Нормы выработки;

3. Планируемый рост повышения производительности труда;

4. Структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.