1. Люди имеют доступ ко всей информации, которая им необходима для принятия решений;

2. В связи с возникшей проблемой или возможностью люди принимают решения, вы­бирая наилучший вариант действий.

В соответствии с классиче­ской моделью лицо, принимающее решение, должно выбрать, как реагировать на возникшую проблему или возможность, для чего ему следует сделать следующее.

1. Выслушать все альтернативные варианты, из которых следует сделать выбор. Эти альтернативы представляют разные ти­пы реакции на возникшую проблему или возможность.

2. Проанализировать последствия выбора каждой альтерна­тивы. Последствия — это события, которые произойдут, если будет выбран тот или иной вариант.

3. Проанализировать собственные предпочтения в отноше­нии каждой альтернативы или последствий, а затем проранжировать эти последствия от наиболее к наименее желательному.

4. Выбрать вариант, обеспечивающий наиболее желательные последствия.

В соответствии с классической моделью, если члены органи­зации следуют указанным четырем шагам, они выбирают оптимальный вариант, т.е. лучшее решение, которое можно сделать с учетом предпочтений лица, принимающего решение.

Но действительно ли члены организации всегда принимают решение в соответствии с классической моделью? Если нет, могут ли они принять решение лучше, если последуют указанным четырем шагам? Ответ на оба вопроса – нет, так как в классической модели есть несколько изначальных базовых огра­ничений.

Классическую модель нельзя считать в полной мере реали­стической. Она исходит из допущения, что лица, принимающие решения, обладают всей необходимой информацией, требуемой для принятия оптимальных решений, что мало соответствует условиям, с которыми сталкиваются в организациях большинст­во таких лиц. Даже если лица, принимающие решения, действи­тельно обладают всей необходимой информацией, они далеко не всегда могут ею воспользоваться. К тому же, когнитивные способности этих лиц имеют границы, и часто они не могут учесть всей той огромной информации, которая им доступна.

Один из способов, позволяющий рассмотреть трудности, связанные с использованием классической модели, – сопоста­вить четыре шага, описанных выше, с фактическим процессом принятия решений, используемым в организации.

• Первый шаг: лица, принимающие решение, часто не знают обо всех альтернативных вариантах, из которых они могут выбирать. Одна из определяющих характеристик непрограммируемых ре­шений — то, что поиск необходимой информации требует зна­чительных усилий. Даже после того как этот поиск завершен, вполне вероятно, что лица, принимающие решения, узнают только о части всех возможных альтернатив.

• Второй шаг: лица, принимающие решения, указывают последствия выбора каждой альтернативы. Однако, как и на первом шаге, лица, принимающие решение, часто не знают всех последствий выбора той или иной альтерна­тивы. Одна из причин, объясняющих, почему трудно принимать решение, заключается в том, что лица, принимающие решение, часто не знают, что произойдет, если будет выбран тот или иной вариант действий.

• Третий шаг: лица, принимающие решение, должны определить, какие последствия они сами предпочитают. Здесь опять же классическая модель исходит из допущения, что эти лица могут отранжировать последствия и знают собственные предпочтения. Однако лица, принимающие решения, не всегда точно знают, чего они хотят. Подумайте о некоторых важных и трудных решениях, которые вам предстоит принять. Иногда эти решения особенно трудны, потому что вы просто не уверены в том, чего вы хотите. Например, выпускник университета с дипломом аудитора сталкивается с по­добными затруднениями, анализируя предложения о работе, ко­торые он получил от одного банка из г. Новосибирска и от ау­диторской фирмы, в г. Москве, поскольку он не до конца знает, что он предпочитает – стабильность своего положения в г. Новосибирск, где живут члены его семьи и друзья, или очень дина­мичную жизнь в большом городе и возможности работать в столь престижной фирме.

Из-за указанных проблем, встречающихся на первых трех шагах классической модели, членам организации часто невоз­можно принять наилучшие из возможных решений. Даже если члены организации могут получить всю информацию, требую­щуюся для совершения 1-го и 2-го шагов, и даже если они зна­ют свои собственные предпочтения, необходимые для 3-го шага, имеются по крайней мере две дополнительные причины, по ко­торым они, возможно, не захотят пойти по пути, предписанно­му классической моделью. Первая из причин заключается в том, что количество времени и усилий, требующихся для сбора нуж­ной информации, может оказаться неоправданно высоким. Другая причина связана с тем, что после того как информация собрана, когнитивные способности лица, принимающего реше­ния, вполне вероятно, могут ограничить его возможности учесть всю имеющуюся информацию.

Модель принятия административных решений Марча и Саймонда

Классическая модель – это модель предписывающего, инст­руктивного типа; в ней показывается, как должны приниматься решения. Понимая ограничения классической модели, Джеймс Марч и Херберт Саймонд разработали более реалистичный подход к принятию решений — модель принятия администра­тивных решений.

Модель Марча и Саймонда относится к кате­гории описательных моделей, которые объясняют, как люди на самом деле принимают в организациях решения. Модель исхо­дит из того, что на принимаемые решения влияют неполная информация, процессы психологического и социологического характера, когнитивные способности лица, принимающего ре­шение, и то, что лица, принимающие решения, часто выбирают не оптимальные, а рациональные решения.

В соответствии с этой моделью лица, принимающие реше­ния, выбирают варианты реагирования на возникающие воз­можности, исходя из упрощения ситуации, т.е. из того, как ли­ца, принимающие решение, рассматривают ситуацию. Эти лица не учитывают всей информации или возможностей, значимых для проблемы, и не рассматривают всех возможных альтерна­тивных вариантов и их последствий.

Лица, принимающие решения, могут совершить ряд рас­смотренных шагов, предписываемых классической моделью. Но информация, которую они рассматривают, базируется только на их собственном определении ситуации, а это результат действия психологических и социологических факторов. Психологические факторы – индивидуальность лица, принимающего решение, его способности, восприятие, опыт и знания. Социологические факторы включают группы, организации, а также особенности организационной и национальной культуры, к которой относит­ся лицо, принимающее решение.

Вместо того чтобы принять оптимальное решение, члены организации часто ограничиваются рациональными вариантами, т.е. они ищут и выбирают приемлемые решения возникающих проблем и не обязательно лучшие из возможных. Один из пу­тей, который может удовлетворить лицо, принимающее реше­ние, – анализ возможных критериев приемлемого выбора и от­бор варианта, удовлетворяющего указанным критериям. Напри­мер, пытаясь решить, кого из многих претендентов следует при­нять на работу, на данную должность, организации часто удов­летворяются перечислением критериев, которым должен удовле­творить приемлемый для нее кандидат (например, необходимая степень образования – колледж или университет, предыдущий опыт работы в аналогичной должности и хороший опыт меж­личностного общения), а затем выбирают кандидата, который удовлетворяет этим критериям. Если организация хотела бы принять не рациональное, а оптимальное решение, она должна была бы выбрать самого лучшего кандидата (из всех возмож­ных), т.е. человека с лучшим образованием, с самым большим опытом и с отличными межличностными навыками. Однако часто сделать это очень трудно (если вообще возможно) и тре­бует слишком больших затрат времени.

Модель Марча и Саймонда исходит из того, что ограничен­ная рациональность – это факт организационной жизни. Дру­гими словами, члены организации пытаются действовать рацио­нально и принимать хорошие решения, которые благоприятны для организации, но их рациональность ограничена их когни­тивными способностями. Часто лицам, принимающим решение, невозможно одновременно рассматривать всю информацию, значимую для решения (даже если такая информация им до­ступна) и использовать ее таким образом, чтобы принять опти­мальное решение. Даже если прибегнуть к помощи компьюте­ров и новых разработок в информационных технологиях, ра­циональность всегда ограничена способностями человеческого ума. Поэтому лица, принимающие решения, только приближа­ются к наилучшим вариантам на основе собственных субъек­тивных определений ситуации и часто удовлетворяются не оп­тимальными, а рациональными решениями.

Когда члены организации понимают, что принятие решений осуществляется скорее так, как это описывают Марч и Сай-монд, чем в последовательности классической модели, они мо­гут лучше разобраться, почему в организациях принимаются как хорошие, так и плохие решения и как в целом принятие реше­ний может быть улучшено. Хорошие решения часто принима­ются, когда лица, занимающиеся этим, могут выявить ключевые аспекты ситуаций и сконцентрироваться на них. Плохие реше­ния могут быть и результатом того, что просто неправильно оценивается ситуация.

Групповое принятие решений

В организациях принятием решений часто занимаются не отдельные сотрудники, а их группы. В группах может быть ру­ководитель, контролирующий процесс принятия решения. Рассмотрим некоторые потенциальные пре­имущества, недостатки и последствия, связанные с групповым принятием решений.

Преимущества группового принятия решений