1. Разнообразие квалификации членов группы, их знаний и опыта.

2. Суммарная память на факты.

3. Большие возмож­ности для коррекции ошибок.

4. Более лояльное отношение к принятым решениям сотрудников, которых они напрямую ка­саются. Недостатки группового принятия решений

Недостатки группового принятия решений:

1. Большие затраты времени. Если решения удовлетворяют определенным критериям, то индивидуальное принятие решений потребует намного меньше времени, чем групповое, причем результат будет практически таким же хорошим. Используйте индивидуальное, а не группо­вое принятие решений, если: (1) есть человек, скорее всего об­ладающий всеми способностями, необходимыми для принятия хорошего решения; (2) он скорее всего может собрать и точно принять во внимание всю необходимую информацию; (3) согла­сия других членов на реализацию решения не нужно, так как оно будет реализовано в любом случае.

2. Возможность возник­новения группового мышления. Термин «групповое мышление» (шаблонное мыщление) в 1972 г. ввел Ирвинг Джейнис (Irving Janis), чтобы описать парадокс, который он заметил при групповом принятии решения: порой группы, состоящие из профессионалов и людей с большим опытом, принимают очень плохие решения. Групповое мышление – это тип принятия ошибочных ре­шений, возникающих в сплоченных группах, члены которых стараются добиться согласия даже ценой того, чтобы пожертво­вать точностью оценки информации, значимой для решения. В основе такой общей поддержки часто лежат явно избы­точные убеждения членов группы в высоких способностях своей группы. Они полагают, что группа более сильна, чем это есть на самом деле, что она никогда не сможет принять сомнительное с моральной или этической точки зрения решение. Как результат, группа становится замкнутой и перестает обращать внимание на информацию, свидетельствующую, что ее решения могут быть не столь правильными. Более того, когда у некоторых членов группы действительно появляются сомнения в отношении при­нимаемого решения, они, как правило, в конце концов отмахи­ваются от них и могут не захотеть поделиться ими с другими членами группы. Из-за этого группа в целом полагает, что в ней все поддерживают решение, а члены группы активно пытаются предупредить появление любой отрицательной информации. Базовая модель Джениса, описывающая феномен группового мышления, в обобщенном виде представлена на рис.15. Важно отметить, что, хотя групповое мышление возникает только в сплоченных группах, многие такие группы никогда этого типа принятия решения не демонстрируют. Руководитель группы может предпринять шесть определен­ных шагов, специально направленных на предотвращение появ­ления группового мышления; эти шаги обычно способствуют принятию в группах хороших решений:

• Руководитель группы поощряет всех членов группы вы сказывать критические замечания в отношении предла­гаемых вариантов, любые сомнения в случае их появления и принимать критику в отношении своих идей. Руководителю группы особенно важно не бояться подвергать свою точку зрения критике со стороны других членов группы.

• Руководитель группы воздерживается от высказывания своего мнения или точки зрения до тех пор, пока у членов группы не будет возможности рассмотреть все аль­тернативные варианты. Мнение руководителя, высказанное слишком рано, скорее всего, воспрепятствует генери­рованию альтернатив и продуктивному их обсуждению.

• Руководитель группы поощряет членов группы собирать информацию, значимую для решения, у сотрудников, не входящих в группу, а также узнавать мнение посторонних людей об идеях, выдвигаемых группой.

• Всякий раз, когда группа встречается, ее руководитель назначает одного или двух членов «адвокатами дьявола», т.е. критиками предлагаемых вариантов; они должны выска­зывать по их поводу возражения и выявлять потенциаль­ные проблемы, которые могут возникнуть в случае их вы бора. «Адвокаты дьявола» должны высказывать свои сомнения даже в том случае, когда они сами не верят в то, что проблемы серьезны.

• Если принимается важное решение и время позволяет, то после того как группа принимает решение, руководитель группы проводит второе совещание, в ходе которого члены группы могут высказывать любые сомнения или пред­чувствия, которые могут у них возникнуть в отношении действий, которые выбрала группа.

• Один из приемов принятия решения, позволяющего группе генерировать широкий диапазон альтернатив, из которых можно выбирать, – «мозговой штурм». «Мозговой штурм» может быть очень полезным приемом, ко­торым целесообразно пользоваться в начале обсуждения, так как он позволяет не допустить группового мышления. Типичный «мозговой штурм» осуществляется в следующем порядке. Члены группы рассаживаются за столом и один из них описывает проблему или возможность, на которую необходимо отреагировать. Затем участников поощряют высказывать свои идеи остальным членам группы в свободной и открытой манере, при этом никакой критической оценки идей не допускается. На этом этапе чле­нов группы поощряют высказывать свои идеи независимо от того, насколько отдаленными они могут казаться, и столько идей, сколько они хотят, а также модифицировать предложения других лиц. По Мере того как предлагаются идеи, один из членов группы записывает их. И наконец, члены группы обсуждают каждую идею.

Рис.15 Групповое решение.

Блок 2. Управление персоналом