Тема 3. Средовый анализ.

3.1.Ценностная основа средового анализа.

3.2.STEP - анализ.

3.3.SWOT - анализ.

3.4.Сбалансированная система целевых показателей (ССЦП).

3.1. Средовый анализ – анализ среды чего-то. Его можно представить схематически:

Корпорация, работающая в рамках средового анализа, учитывает свою среду, т.е. взаимодействие с субъектами, составляющими эту среду.

Средовый анализ выступает проявлением, инструментом ценностно-ориентированного менеджмента. Менеджмент ориентирован на создание новой стоимости, т.е. капитализацию корпораций. Это новая современная управленческая парадигма – ценностно-ориентированный менеджмент.

Принцип тройственности Лассуэлла можно также рассматривать как пример средового анализа - среда состоит из двух субъектов, например:

С ценностно-ориентированным менеджментом связана теория заинтересованных трех сторон. Согласно этой теории, все управленческие решения должны приниматься с учетом интересов всех сторон (акторов), способных существенно повлиять на благосостояние фирмы. В менеджменте такие стороны называются стейкхолдеры (от англ. “Stakeholder” – владелец доли), например, акционеры. Это люди, которые могут и хотят помочь, т.е. они располагают ресурсами и хотят применить для помощи кому-либо эти ресурсы.

Недавно появилось новое понятие краудфандинг (народное финансирование). Например, пример краудфандинга в интернете – работа со стейкхолдерами. Есть близкое понятие краудсорсинг, в котором тоже работают стейкхолдеры.

Классический вариант теории заинтересованных сторон – это ССЦП. С теорией заинтересованных сторон также связано очень важные понятия современного менеджмента и маркетинга, в частности, маркетинг сотрудничества – это выявление всех своих стейкхолдеров. Особую роль маркетинг стейкхолдеров играет в инновационном менеджменте. В современных теориях инновационного менеджмента средовый анализ выступает ключевым видом анализа.

Средовый анализ используется также в прогнозировании - в средовом прогнозировании. В средовом прогнозировании рассматривается:

- природная среда субъекта управления и прогнозирования;

- технологическая среда;

- социальная среда;

- трансцендентная среда (сверхчувственное, сверхразумное, находящееся по ту сторону, «не от мира сего»; например, божество). В менеджменте трансцендентная среда по-иному называется религиозная среда (религия – связь с божеством) Можно образно представить себе связь с божеством, например, крестоносцы говорили: «Наш Бог – Любовь» и представляли свою религию в виде прекрасной дамы (строили храмы,соборы, например, Notre Dame de Paris) и посвящали свои подвиги этой даме, трубадуры посвящали ей песни. Это не означает, что они не верят в Бога – они просто ищут, за кого можно пролить свою кровь. Свой вид трансцендентности был у российской армии во времена Великой Отечественной войны – полковой флаг. Другими словами, трансцендентность – это святыня, она движет людьми, за нее сражаются. Корпорации являются передовыми, когда они придумывают свою трансцендентность.

3.2. STEP – анализ – это конкретный вид средового анализа, это попытка представить, изобразить внешнюю среду. Могут быть и другие способы представления внешнего окружения, например, средовое прогнозирование. S – Social - социальный

T – Technology - технологический

E – Economic - экономический

P – Political – политический

Преимущества, которые дает STEP – анализ:

- Каждое лицо, работающее со STEP – анализом, начинает думать о внешнем окружении, а не просто о нем говорить;

- У людей появляется видение внешнего окружения и его целостная картина;

- Вырабатывается общий для группы язык анализы внешнего окружения;

- Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением.

Социальная компонента (фактор) среды включает:

• Отношение людей к работе и качеству жизни;

• Демографическая структура общества;

• Уровень образования населения;

• Социальная мобильность;

• Существующие в обществе обычаи, верования, ценности;

• Трудовые обычаи как особый вид обычаев и др.

Они (факторы) могут быть дополнены либо сокращены в какой-то ситуации анализа.

Технологическая компонента (фактор) связан с вопросами развития науки, техники, инноваций. В него может входить:

• Неуважение к науке;

• Сокращение высокотехнологических производств;

• Уменьшение доли сложных видов оборудования на заводах;

• Недостаточное развитие интернета;

• Недостаточная компьютеризация;

• Проблемы подготовки кадров (кадры обеспечивают технологию реализации: нет кадров – нет технологии) и т.д.

Экономическая компонента (фактор) включает:

• Величины ВНП;

• Темпы инфляции;

• Производительность труда;

• Нормы налогообложения;

• Состояние платежного баланса и т.д.

Политическая компонента (фактор) в первую очередь связана с намерением органов государственной власти. Ключевая особенность президента РФ В.В. Путина как политика – его непредсказуемость в крупных решениях - это проблема. Когда на Западе предстоят реформы, в строй вступают группировки специалистов – политологи, связисты, которые доводят до людей сущность преобразований. В России, к сожалению, не так. Государство должно быть предсказуемо.

Политический STEP - фактор включает в себя:

• Какие программы пытаются провести в жизнь различные государственные структуры, а также какие группы лоббирования существуют в государственных органах. Лоббирование – продвижение частных интересов под видом общественных. Лоббирование, которое не включает частный интерес в общественный интерес – коррупция. Например, сильные группировки лоббирования в г. Твери – ЖКХ, в дорожной отрасли, в строительной. Более детально анализируются решения правительства, которые выражаются в разработке и изменении законов о распределении бюджетных средств (всегда принимаются законы о бюджете на всех уровнях власти);

• Образование новых политический партий (например, Народный Фронт);

• Отношение населения к политике правительства;

• Резкое усиление Контрольно – Счетной палаты РФ (особенно сильно это проявятся в 2014 году) и т.д.

3.3. SWOT - анализ. S – Strong - сила

W – Weak - слабость

O – Opportunity - возможности

T – Treat – угрозы

Суть метода: это способ изучения внешней и внутренней среды организации. При этом устанавливаются линии связи между силой и слабостью организации и внешними угрозами и возможностями. Установление связей между SWOT – факторами необходимо для формирования стратегии развития организации.

Сила – это то, в чем организация преуспела или какая-то ее уникальная особенность, дающая дополнительные возможности и преимущества. Например, преимущество тверского региона - географическое: он находится между двумя крупнейшими рынками России – Московским и рынком Санкт – Петербурга. Это то, на что опираются в конкурентной борьбе. Сильные стороны важны, но их может быть недостаточно для реализации успешной стратегии, поэтому сила должна наращиваться.

Слабость – отсутствие чего-то важного в функционировании организации или то, что ей не удается, то, что ставит ее в неблагоприятные условия. Это уязвимое место, «Ахиллесова пята». Это то, от чего пытаются избавиться.

Как правило, менеджеры должны строить стратегию организации так, чтобы делать то, что лучше получается и избегать таких стратегий, от которых успех зависит от слабых сторон. Пример 1: как сильные, слабые стороны, возможности и угрозы выглядят для корпорации Х (икс), например, предприятие обороны:

Возможности:

1. Рост числа квалифицированных специалистов, способных к творческой работе;

2. Появление более совершенных технологий;

3. Возможности совершенствования управленческих структур на основе компьютеризации;

4. Современные средства коммуникации;

5. Снижение конкурентоспособности, рост расходов на оборону.

Угрозы:

1. Снижение жизненного уровня;

2. Возросшие требования с предприятий и потребителей;

3. Искусственный дефицит металла на внутреннем рынке;

4. Рост цен на энергоносители;

5. Жесткий режим налогообложения;

6. Высокие затраты, необходимые для перевооружения.

Сильные стороны:

1. Прямые линии и системы распределения без посредников;

2. Свободный доступ к информации на рынке;

3. Наличие производственных мощностей и их выгодное размещение;

4. Переход на международную систему качества продукции;

5. Незначительные затраты, связанные с улучшением коммуникаций с потребителями.

Слабые стороны:

1. Высокий уровень себестоимости;

2. Несоответствие системы распределения требованиям потребителей;

3. Низкое качество системы закупок;

4. Несоответствие реального выпуска продукции плану продаж;

5. Невыполнение договоров;

6. Высокая доля бартерных сделок (сделок без денег, товар - товар) в общем объеме товарооборота.

Исходя из списка, можно понять, что существует матрица SWOT – анализа, которая включает эти понятия в определенную систему анализа:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1…………. 2 1) СИВ ………… 3………….	1. 2 4) СИУ . 3.
Слабые стороны	1 2) СЛВ ………. 2…………	1 3) СЛУ . 2.

1) СИВ – сила и возможности 2) СЛВ – Слабые стороны и возможности 3) СЛУ – слабые стороны и угрозы 4) СИУ – сильные стороны и угрозы

Анализ всегда начинается с квадранта возможности, а затем угрозы.

Дальше – сильные стороны и слабые стороны. В каждом поле исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть улучшены при разработке стратегии организации.

Существует особая диалектика этого метода. Диалектика – это метод, показывающий возможные скачки мышления. Считается, что самый побеждающий класс – это класс, владеющий диалектикой (например, пролетариат – самый конкурентоспособный класс). Два основных правила диалектики: мышление не является непрерывным, оно развивается скачками, и все мировые процессы развиваются через противоречия – через борьбу между ними. Основатель диалектики – Гераклит, он говорил: «Война – основа всего». Диалектика метода SWOT – анализа заключается в следующем: вырабатывая стратегию, следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная фирмой возможность может стать угрозой, потому что другие фирмы могут ее использовать. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть новые возможности, если конкуренты не могут устранить подобную угрозу.

Особенности проведения SWOT – анализа:

• Необходимо строго соблюдать последовательность этапов (т.е. анализ должен начинаться с анализа возможностей и угроз);

• Анализ сильных и слабых сторон организации необходимо увязывать с исследованием угроз и возможностей;

• Необходимо, чтобы все выявленные стороны были понятны и очевидны всем участникам, иначе можно потерять возможности для качественного анализа;

Правила проведения SWOT – анализа:

1. Необходимо оставить всякие попытки сдерживать свое воображение и воображение остальных лиц, участвующих в работе, когда происходит генерирование сильных, слабых сторон, возможностей и угроз. Для эффективного анализа этих четырех компонентов может применяться метод номинальной группы. Он, с одной стороны, раскрепощает воображение и, с другой стороны, не позволяет проявляться критике, давоению авторитета и т.д. Можно применять и Open Space, но он затратен.

2. Если во время работы одна и та же характеристика попала одновременно и в список сильных сторон, и в список слабых, следует обратить на это особое внимание. Это может свидетельствовать о точке вхождения в прорывную идею (выхода в метасистему, в надсистему, в деятельность над деятельностью).

Тогда возникает возможность приращения базовой деятельности (может возникать прибавочная стоимость). Нельзя упустить шанс выхода в деятельность над деятельностью – это очень важно.

3. Правило о знании правила (связано с диалектикой). Если рассматривать в качестве слабых сторон те стороны, которые принято всегда считать слабыми, а в качестве угроз те факторы, которые большинством принято считать угрозами, то SWOT – анализ не приведет к прорывным идеям. Прорывные идеи рождаются только тогда, когда участники сумели прорваться через предрассудки и взглянуть на слабую сторону как сильную, а на угрозу как на неожиданно открывающуюся возможность.

Пример 2: как сильные, слабые стороны, возможности и угрозы выглядят для Курской области в сфере экономики:

Сильные стороны:

1. Устойчивое развитие основных бюджетообразующих субъектов (их 2 – Михайловское ГОК и Курская АЭС);

2. Наличие крупной сырьевой базы (запасов железной руды);

3. Высокая энергообеспеченность области за счет работы Курской АЭС;

4. Потенциал плодородных черноземных почв (в Курске – черноземье). Хорошие климатические условия;

5. Наличие предприятий промышленности, имеющих устойчивые позиции на рынке;

6. Рост деловых коммуникаций (коренская ярмарка определяет коммуникации);

7. Наличие сырьевых ресурсов для обрабатывающей промышленности;

8. Наличие магистральных нефте- и газопроводов проходящих по территории области;

9. Наличие инфраструктуры и резервов мощностей, достаточных для развития промышленности.

Слабые стороны:

1. Низкий уровень диверсификации промышленного производства (наличие разнопрофильности в экономике). Малый, средний бизнес в наибольшей степени – диверсификация;

2. Территориальные диспропорции экономического роста – неравномерность (разные территории по-разному развиваются). Терскую область также характеризует эта черта;

3. Недостаточная инвестиционная и инновационная активность;

4. Пределы роста регионального потребительского рынка (Предел роста определяет доход, следовательно, в Курске низкие з/п);

5. Низкие показатели экономической эффективности предприятий промышленности и АПК, высокая доля убыточных предприятий и высокая доля предприятий-банкротов, в частности, в с/х;

6. Недостаточная конкурентоспособность товаров и услуг на внутренних и внешних рынках;

7. Недостаточное развитие ряда отраслей (в частности, переработка и стройиндустрии);

8. Недостаток финансовых ресурсов для развития;

9. Слабое развитие банковской инфраструктуры в сфере финансов;

10. Низкие показатели развития транспортной инфраструктуры;

11. Недостаточный уровень и территориальная дифференциация развития малого предпринимательства (т.е. в Курске малая дифференциация – всюду одно и то же).

Возможности:

1. Диверсификация экономики, снижение рисков моноструктурного роста (моноотрасли поддерживают экономику);

2. Создание металлургического производства, выпускающего продукцию с высокой добавленной стоимостью;

3. Модернизация существующих предприятий внедрения инновационных технологий, ресурсосбережения и повышения добавленной стоимости;

4. Использование резервов мощностей в промышленности;

5. Использование сырьевой базы для развития стройиндустрии и промышленных строительных материалов;

6. Вовлечение в оборот неиспользованных сельхозугодий;

7. Эффективное использование преимущества геополитического и географического положения для выхода на соседние рынки. ( К рынку Москвы близка Европа, Украина, Белоруссия и Южные регионы). Возможности выхода на рынки Москвы, Украины, Белоруссии, Белгородской области, а также использование транспортных коридоров федерального значения и вхождение в международные транспортные коридоры. (В Тверской области – Международный Пан-Европейский транспортный коридор – Москва-Хельсинки;

8. Развитие производственных и технологических связей с предприятиями других регионов;

9. Развитие международных связей – увеличение количества иностранных предприятий на территории области;

10. Развитие использования экспортного потенциала экономики;

11. Развитие деловых коммуникаций на основе Коренской ярмарки.

Угрозы:

1. Изменение условий финансирования основных бюджетообразующих субъектов (Курская АЭС и Михайловское ГОК);

2. Сохранение энергетической, сырьевой и аграрной направленности экономики, отсутствие новой индустриализации;

3. Предстоящее вступление России в ВТО;

4. Техническое и технологическое отставание многих производств от развитых стран;

5. Вовлечение диспаритета цен на с/х продукцию и энергоносители.

Диспаритет цен – это разрыв между ценами. Например, цены на энергоресурсы растут, а цены на молоко не растут. Это системное явление, которое мы никак не можем преодолеть в течение 20 лет – в СССР такого явления не было – государство полностью контролировало. Нельзя дать льготные цены, иначе он начнет спекулировать. Государство дотирует сельское хозяйство (сглаживает диспаритет), дает дотацию, которая позволяет получить дополнительный источник дохода и покрывает диспаритет. Это словно «укол в протез», т.е. нет никакого эффекта;

6. Рост доли импорта на рынке области и свертывание ряда производств;

7. Риски ухудшения экологической обстановки вследствие деятельности Михайловского ГОК и Курской АЭС.

3.4. Сбалансированная система целевых показателей (ССЦП). Это современный метод, впервые использован корпорациями, взят на вооружение государством у корпораций. ( Частично рассматривали его в теме бенчмаркинг). Этот метод учит здоровому целеполаганию. История ССЦП: этот метод появился в начале 90-х годов XX века. Он отражен в работах Роберта Каплона и Дэвида Нортона. Система разработана в коммерческом секторе, но за рубежом сразу стала применяться в сфере ГМУ (США, Англия, Канада, Новая Зеландия). В России стала внедряться недавно, пока она не очень популярна. Однако она полностью соответствует концепции управления по результатам, и бюджетирование ориентировано на результат (БОР). Она полностью соответствует концепции реформирования бюджетного процесса в РФ, принятой в 2004 году.

ССЦП может быть основой стратегического планирования на территории муниципальных образований, регионов (субъектов) и самой России. Эта система облегчает бенчмаркинг, по этой системе может легко вестись бенчмаркинг, т.к. это унифицированная система сравнения, чтобы можно было сравнить системы управления в регионах. То есть, ССЦП можно использовать как условную систему.

Опыт применения ССЦП. Существует хороший опыт использования ССЦП в Череповце (Вологодский район). Главная проблема, решаемая этим методом – это проблема муниципальных финансистов, которая включает 2 вопроса:

- Как оценить приоритетность и эффективность расходов? Какие именно заявки на финансирование считать более приоритетными? Как добиться максимального эффекта от запланированных расходов?

- Как учесть долгосрочный характер многих проектов? Большинство проектов носит долгосрочный характер, эффект от которых будет получен через 2-4 года. Для ответа на эти вопроса вводится новый инструмент управления – механизм стратегического планирования, действующий по логике:

В этой системе хорошо увязываются интересы финансирования и интересы стратегического планирования. Во многих городах интересы разрознены – стратегия – отдельно, финансирование – отдельно, да и стратегия нужны была для показа в Москву, чтобы выделили средства из федерального бюджета.

ССЦП настаивает, что целей должно быть не слишком много, иначе теряется управляемость. В ССЦП разрабатывается дерево целей, которое называется карта стратегии и которое исходит из необходимого и достаточного количества целей. Эти включают:

1. Политика в области обучения и роста сотрудников (от них все зависит).

2. Цели, связанные с внутренними процессами (внутренней политикой, например, в администрации, правительстве), т.е. с эффективностью и результативностью правительства и администрации. (Связана с первой целью, так как эффективность зависит от кадров).

3. Цели по отношению к потребителям муниципальных услуг, т.е. горожанам.

4. Финансовые и социальные издержки (затраты на услуги населению).

5. Политика и цели по отношению к финансовым донорам (налогоплательщикам). Финансового донора персонифицирует представительный орган – он распределяет денежные средства. Документ, который определяет распределение финансовых средств – бюджет. То есть финансовый донор в конечной инстанции - бюджет, составление которого зависит от налогоплательщиков и законодателей. Законодатели и налогоплательщики должны быть удовлетворены работой муниципалитета.

Например, в Череповце:

Количество целей, включенных в карту стратегии Череповца – 20, из которых 4 относятся к политике в области обучения и роста, 5 относится к внутренней политике, 2 – к финансовой, 8 – к потребительской, 1 – к политике по отношению к финансовым донорам.

Следующий этап работы в ССЦП – определение количественных целевых показателей для измерения каждой цели, т.е. цели должны быть взвешенные измеренные, иначе они не имеют смысла. В ССЦП Череповца общее количество целевых показателей – 50. Без этого система не работает, если численно не выражены показатели.

Например, цель – создание условий для комфортного проживания. Она определяется тремя численными показателями:

1. Общая оценка степени комфортности проживания в микрорайоне города (сравнить можно, проведя социологический опрос).

2. Оценка степени комфортности проживания в микрорайоне по отдельным составляющим – транспорту, качеству дорог, тарифам ЖКХ (также определяется опросом).

3. Фактическое наличие тех или иных благ в данном микрорайоне (количество маршруток, магазинов, парикмахерских). Услуги населению оказываются в режиме секторной экономики.

Когда измеряются численные показатели, определяется фактически наличие тех или иных благ в микрорайоне, которые поставляются муниципальным и государственным сектором, частным сектором и сектором НКО (ТОС, ТСЖ). Для одной цели сформулировано три основных численных показателя, которые легко измеряются либо на основе мнения самих потребителей услуг, либо через статистику.

Далее для каждого показателя определяются наиболее приемлемые значения в данной ситуации – аристос (наиболее приемлемое нечто). Важно выдержать баланс между отдельными городскими сферами, задав оптимальные значения целевых показателей. Система называется сбалансированной, потому что в системе устанавливаются наиболее приемлемые значения целевых показателей. Они устанавливаются с помощью экспертного метода – метода опроса экспертов, например, метод Дельфи.