Экономико-математические методы принятия управленческих решений
Управленческие решения. Составной частью любой управленческой функции является обмен достоверной информацией и на ее основе принятие итоговых решений, необходимых для исполнения функций хозяйствующего субъекта. Возможность принятия таких решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений.
Процесс управления – это, в сущности, процесс решения проблем хозяйствующего субъекта, возникающих по мере их функционирования и развития.
Цикл управления всегда начинается с постановки целей и идентификации проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата, или оценка степени достижения поставленной цели, служит источником идентификации новых проблем и принятия новых решений, возобновляя таким образом управленческий цикл. Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:
Определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);
Вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);
Реализует его (реализация решения).
Процесс управления и формирования управленческого решения
↓ ↓ ↓
|
Цели
РЕШЕНИЕ
Субъект управления |
Обратная связь
Ситуация
Объект |
Управляющее
воздействие
Иначе говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении хозяйствующего субъекта ресурсами для достижения поставленных целей, содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, осуществляемых в форме принятия и осуществления управленческих решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений – это концентрированное выражение самой сущности управления.
Принятие управленческих решений – очень сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник организации, но только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей хозяйствующего субъекта.
Управленческое решение – комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты:
Психологический, управленческое решение рассматривается прежде всего как логико – мыслительный акт, внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы;
Информационный, подчеркивающий информационную природу принятия управленческих решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления;
Юридический, учитывающий правовую сторону принятия управленческого решения – его полномочность и юридические последствия. Решение при этом рассматривается прежде всего как организационно – правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и оформленный должным образом;
Организационный, решение определяется как один из моментов волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления.
Классификация управленческих решений.
В процессе управления хозяйствующими субъектами принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Классификационный признак |
Группа решений |
|
Степень повторяемости проблемы |
Традиционные |
Нетипичные |
Значимость цели |
Стратегические |
Тактические |
Сфера воздействия |
Глобальные |
Локальные |
Срок реализации |
Долгосрочные |
Краткосрочные |
Прогнозируемые последствия решения |
Корректируемые |
Некорректируемые |
Характер использованной информации |
Детерминированные |
Вероятностные |
Метод разработки решения |
Формализованные |
Неформализованные |
Число Критериев выбора |
Однокритериальные |
Многокритериальные |
Форма принятия |
Единоличные |
Коллегиальные |
Способ Фиксации решения |
Документированные |
Недокументированные |
Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь выбрать из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
Значимость цели. Принятие управленческого решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном подразделении организации или нескольких. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
Срок реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение будет краткосрочным. В то же время все чаще принимают долгосрочные, перспективные решения, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе реализации так или иначе поддаются корректировке для устранения каких – либо отклонений или учета новых факторов. Но последствия некоторых решений необратимы.
Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными, когда решения принимаются в условиях определенности, а руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Вероятностные решения – это решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых неопределенны, но вероятность каждого известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.
В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия управленческих решений.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов.
Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму.
Число критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы проводится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, если выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно удовлетворять таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек – тогда его решение будет единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называют коллегиальными.
Наличие фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные).
Механизм принятия управленческого решения.
Процесс принятия управленческих решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Схема процесса принятия управленческих решений
1 . Анализ ситуации
2 . Идентификации проблемы
3 . Определение критериев выбора
4 . Разработка альтернатив
5 . Выбор наилучшей альтернативы
6 . Согласование решений
7 . Управление реализацией
8 . Контроль и оценка результатов
Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. На этом этапе выполняется функция восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим проблемой следует считать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба этих подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет проводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принять называть критериями выбора.
Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.
Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты, или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и проводится выбор наилучшей альтернативы.
Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
Управление реализацией. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе проводится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Экономико – математические методы и типы управленческих решений.
Типы управленческих решений традиционно принято разделять на аналитические и поисковые (творческие). При всей очевидной условности такого разграничения оно полезно, поскольку позволяет правильно подобрать инструментарий для разработки альтернатив.
Аналитический подход к выработке решений оправдан при выполнении ряда условий:
Относительная простота существующих проблем;
Легкость формулирования альтернативы;
Доступность информации, необходимой для разработки и принятия решения;
Наличие стандартов, позволяющих оценить правильность принятого решения.
Применение чисто аналитического подхода имеет ряд существенных ограничений. Первая группа трудностей касается определения самой проблемы. До начала поиска решения достигается согласие в отношении формулировки проблемы. Зачастую проблемы формулируются таким образом, чтобы к ним можно было применить готовые решения. Вторая группа трудностей относится к выработке альтернатив. Их часто оценивают по мере поступления, что приводит к тому, что принимается первое приемлемое, а не оптимальное решение. Кроме того, альтернативы чаще всего основаны на том, что приводило к успеху в прошлом.
Творческий (поисковый) подход используют тогда, когда ищут нестандартные, не использованные в прошлом решения. В отличие от аналитического подхода, который может быть в значительной степени формализован, творческий подход в меньшей степени допускает формализацию. Здесь, вероятно, уместней задаться вопросом, какие помехи чаще всего встречаются при решении поисковых задач.
Методы моделирования (или методы исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов: постановка задачи; определение критерия эффективности анализируемой операции; количественное решение модели и нахождение оптимального решения; проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации; корректировка и обновление модели.
Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожары, кражи, забастовки, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одно из важнейших условий, от которого зависит успех организации, - конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов дает существенные преимущества для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь, снизить степень риска. Такую возможность представляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно – стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.
Модели теории очередей. Модели теории очередей (или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение числа телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п.
Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Производственной фирме необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, банку – денежной наличности, больнице – лекарств, инструментов и т.д.
Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.
Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.
Организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу принятия решений, связанных с возможными проблемами.
Контроль принятия управленческих решений.
При исследовании процессов принятия решений основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.
Практика управления, однако, свидетельствует о другом. Именно реализация решений, их контроль, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.
Одна из основных функций менеджмента – руководство, суть которого составляет личное распорядительство. Составляющие руководства – распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство – в организации и контроле его выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и в создании эффективных стимулов для исполнения.
В условиях современного управления процесс разработки и принятия решений приобретает коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решении в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, в напротив, повышает ответственность менеджеров.
Один из главных вопросов в процессе принятия управленческих решений – это вопрос об ответственности руководителя, который возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) – весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо прежде всего определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.
Под ответственностью будем понимать необходимость отдавать отчет за принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.
Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:
Государством (законом), и тогда речь идет о юридической ответственности;
Руководством определенной организации – в этом случае ответственность можно определить как административную;
Гражданским обществом – ответственность является социальной;
Группой людей в процессе межличностного общения – такая ответственность является моральной.
Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность – это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находятся менеджер и его решения.