Глава 2. Анализ и оценка эффективности антикризисной стратегии развития оао «агат»
«АГАТ» - открытое акционерное общество. «АГАТ» является крупнейшей строительной фирмой в Красноярске.
Юридический адрес: Россия, 660037, Красноярский край, г. Красноярск,
Ленинский район, ул. Семафорная, 473 «Г»
Рассмотрим жизненный цикл ОАО «АГАТ». Для начала, рассмотрим динамику изменения таких показателей, как чистая прибыль и выручка ОАО «АГАТ» за период 2009 – 2010 гг. (табл. 2).
Таблица 2 – Динамика изменения выручки и чистой прибыли ОАО
«АГАТ за 2009 – 2012 гг.
Показатели |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
92006 |
75860 |
4720 |
2344 |
Выручка, тыс. руб. |
1295199 |
1090931 |
411193 |
237031 |
Диаграмма 1 – Динамика изменения чистой прибили и выручки ОАО
«АГАТ» за 2009 – 2012 гг., тыс. руб.
Судя по таблице 2 и диаграмме 1 можно сделать вывод, что предприятие ОАО «АГАТ» находится на кризисной стадии, т. к. эти два важных показателя с каждым годом значительно снижаются.
Теперь построим жизненный цикл организации ОАО «АГАТ». Для этого будем использовать анкету «Жизненный цикл предприятия» с экспертными оценками (табл. 3).
ОАО «АГАТ» находится на коммутантном этапе. Коммутантный этап – это период упадка, старения фирмы, когда наиболее значимые параметры её жизнедеятельности заметно ухудшаются (табл. 2), а развитие ОАО «АГАТ», понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Следует отметить, что подтверждением того, что «АГАТ» находится именно на этом этапе развития кризиса, является укрепление своих рыночных позиций конкурентов, которые занимают большее жизненное пространство и более эффективны (ООО «Монолитстрой», СК ООО «СибЛидер», ЗАО «Фирма «Культбытстрой», ООО «АРБАН» и др.).
Цель анализа кризисного состояния организации – определить на каком этапе развития кризисности ситуации находится предприятие (предкризисное, кризисное или послекризисное), что поможет более правильно в дальнейшем сформировать программу комплексного развития предприятия. Для выполнения этой задачи необходимо провести финансовый анализ, основной целью которого является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности предприятия.
Итак, по данным проведённого анализа, можно сделать вывод, что предприятие «АГАТ» находится в кризисной ситуации, т. к. нельзя сказать, что данная фирма благополучно развивается, исходя из проведённого анализа финансово – хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ».
Некоторые из показателей платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия соответствуют нормативам, а некоторые намного ниже нормы. К тому же присутствуют показатели, которые либо уменьшаются, либо увеличиваются на протяжении всего исследуемого периода.
Для того, чтобы исследовать как обстоит дело со стратегическим управлением на предприятии ОАО «АГАТ» проведём анкетирование среди сотрудников данной организации и сделаем по итогам этого анкетирования ряд выводов:
в анкетировании приняли участие 30 сотрудников из состава работников данной организации, возрастной состав которых колеблется в пределах – 22 – 30 лет – 30% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 31 – 40 лет (50 %); и всего 20% составляют респонденты 41-50 лет;
выявлено, что в данной организации как таковой стратегия развития нет, так как все сотрудники организации не уверены, что это необходимо для получения высоких результатов и повышения эффективности работы компании;
большинство респондентов (56,66%) утверждают, что стратегия пересматривается 1 раз в 2 года (табл. 21);
33,33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служит реорганизация ОАО «АГАТ» (табл. 22);
70% опрошенных считают, что со стратегией организации знакомо только высшее звено руководителей, а остальные 30% ответили, что такую информацию имеют все руководители, что свидетельствует о плохой осведомленности работников предприятия (табл. 23);
все опрошенные сотрудники ОАО «АГАТ» не совсем уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении стратегического планирования (табл. 26);
90% сотрудников считают, что только управленческий аппарат ОАО «АГАТ» должен иметь общее представление о характере стратегического планирования и на нем лежит полная ответственность за судьбу компании (табл. 27);
70% опрошенных считают, что ничего менять не нужно, так как у организации высокий уровень конкурентоспособности и она переживет кризис в отрасли (табл. 29);
50% сотрудников компании ответили, что изменению стратегии способствует кризис в отрасли;
36,66% сотрудников компании считают, что это необходимо для успешного развития и направленной деятельности организации, а также выхода из кризисных ситуаций;
все респонденты единогласно считают, что ОАО «АГАТ» необходимо определять различные направления для успешной деятельности и повышения конкурентоспособности, а также выхода из возможных кризисов (табл. 33).
Таким образом, разработка и внедрение новой антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ» необходима не только для укрепления конкурентоспособности , но и для выхода из кризиса благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.
Далее, была проведена работа с документами ОАО «АГАТ» («Бухгалтерский баланс и Отчёт о прибылях и убытках за период 2009 – 2012 гг.) (пункт 2.3). В результате такого тщательного анализа были определены важные показатели, которые значительно снижаются на протяжении всего анализируемого периода и заметно ухудшают положение ОАО «АГАТ», что является следствием того, что предприятие находится в кризисной ситуации. Также по результатам этого анализа можно сказать, что руководство исследуемой организации не обращает должного внимания стратегии развития. Поэтому необходимо разработать эффективную антикризисную стратегию развития ОАО «АГАТ».
Следующим этапом является определение сильных и слабых сторон ОАО «АГАТ», а также его возможностей и угроз окружающей среды, с последующим построением SWOT – матрицы.
По итогу анализа и оценки эффективности антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ» была определена оптимальная стратегия развития организации для выхода из кризисной ситуации. Это стратегия структурной перестройки ОАО «АГАТ», для реализации которой существует много мероприятий, которые были упомянуты в первом пункте первой главы данного курсового проекта.
Главной целью предприятия ОАО «АГАТ» при реализации выбранной стратегии является выход из кризисного состояния на прежний уровень. Для выполнения поставленной цели строительному предприятию «АГАТ» необходимо решить ряд специфических задач, непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии, связанной с производством. Разработаем два проекта по реализации выбранной стратегии, связанных с производством бетонных перемычек вида
2ПБ 19-3(рис. 8):
Совершенствование бизнес – процесса «Продажа перемычек бетонных на предприятии ОАО»АГАТ»;
Построение карты потока создания ценности в производстве бетонных перемычек.
Проект 1. Совершенствование бизнес – процесса «Продажа бетонных перемычек»
Перемычки — предназначены для перекрытия оконных и дверных проемов жилых и общественных зданий. Железобетонные перемычки изготавливаются из тяжёлого бетона. Перемычки позволяют повысить прочность здания, построенного на основе железобетонных изделий.
Рекламой, продажей и поставкой такой продукции в «АГАТ» занимается отдел продаж и сбытовой отдел. На рекламу этих самых перемычек затрачиваются определённые денежные средства, но как показала практика, реклама не помогает продвижению продукции на существующий рынок. Да, у компании есть свой сайт, на котором размещён прайс – лист перемычек (расписаны и габариты, и объёмы, и даже цены этих изделий), но, как уже отмечалось ранее, о существовании этого сайта мало кто знает, а тем более о размещённом на нём прайс – листе рассматриваемой продукции. Поэтому товарооборот перемычек небольшой. Такая железо – бетонная продукция пользуется спросом у других строительных компаний, которые не занимаются производством ЖБИ – изделий, но не таким широким как хотелось бы.
Для повышения конкурентоспособности перемычек бетонных вида 2ПБ 19-3 необходимо несколько снизить продажную цену, чем у конкурентов на рынке. Для увеличения товарооборота «АГАТ» этой продукции необходимо освободить ОАО «АГАТ» от продажи произведённых перемычек, и в результате, осуществлять продажу с помощью сторонней организации. Так же необходимо заключить договор с организацией, которая будет заниматься продажей перемычек «АГАТ», в котором будет прописано по какой цене они будут продаваться и размер торговой наценки этой организации. План продаж становится ненужным. При этом поставку заказанной продукции ОАО «АГАТ» будет осуществлять непосредственно заказчику перемычек.
Итак, цена бетонных перемычек 2ПБ 19-3 на рынке среди всех компаний, занимающихся производством и продажей данных ЖБИ – изделий колеблется в пределах от з90 руб. за 1 шт. до 634 руб. за 1 шт. ОАО «АГАТ» продаёт такой продукт рассматриваемого вида за 540 руб. за 1 шт.
Сторонней организацией в продаже бетонных перемычек будет являться компания «Сибэлснаб». Эта компания занимается комплектацией предприятий и организаций продукцией электротехнического снабжения: кабель, провод, лампы, светильники, низко и высоковольтное оборудование. Так же, помимо этого, компания занимается продажей стройматериалов, а именно ЖБИ – изделий различных строительных фирм, которые просто производят эти изделия и уже готовую продукцию отправляют в компанию «Сибэлснаб» для продажи клиентам. Свою продукцию для продажи отправляют в эту компанию такие фирмы, кА «РегионПром», ОАО «Бетон», ООО «АсСнаб», ООО «ЖБИ Продукт» и др.
Компании ОАО « АГАТ» нужно снизить цену перемычек бетонных 2ПБ 19-3 до 400-410 руб. за 1 шт. Договориться о торговой наценке в размере 50 рублей. Таким образом, цена перемычек ОАО «АГАТ» не будет являться слишком низкой для клиентов, что может вызвать подозрения о качестве продукции, и не будет слишком высокой для отпугивания клиентов.
Компания «Сибэлснаб» предоставляет прайс – лист перемычек бетонных 2ПБ 19-3 всех компаний, которые предоставляют данную продукцию. Таким образом, клиент, узнав цены этих изделий всех фирм, выберет ту, у которой наиболее оптимальная цена, и этой фирмой будет ОАО «АГАТ».
В результате совершенствования бизнес – процесса «Продажа перемычек бетонных в ОАО «АГАТ» повысится товарооборот предприятия за счёт их продажи. Следовательно, будет расти не только прибыль предприятия, но и повысится конкурентоспособность ОАО «АГАТ» на рынке.
Для того, чтобы сравнить результаты, достигнутые при реализации этого проекта, необходимо провести анализ финансового состояния до и после совершенствования бизнес – процесса.
Далее, необходимо назначить ответственное лицо, которое будет заниматься разработкой и реализацией нового бизнес – процесса. Также в полномочия этого сотрудника будет входить поиск организации, которое будет участвовать в продаже перемычек, производимых ОАО «АГАТ»,
Затем нужно построить новый, усовершенствованный бизнес – процесс и согласовать его с генеральным директором ОАО «АГАТ». И в конце, заключить соответствующие договора с найденной организацией.
Проект 2. Построение карты потока создания ценности в производстве бетонных перемычек
Данный проект должен реализовываться после того, как «в жизнь воплотили» первый проект, так как они тесно связаны друг с другом.
Карта потока создания ценности – схематичное изображение материального и информационного потоков создания ценности, способ визуализации процесса с помощью стандартной символики с учетом каждого производственного этапа, его основных параметров и связей. С помощью карты определяется потенциал оптимизации процесса, идентифицируются потери и разрабатываются улучшающие мероприятия. Основная цель картирования материального потока создания ценности - это получение системного представления о процессе, т.е. объектом карты всегда выступает процесс создания ценности, а результатом картирования является выявленный потенциал оптимизации и заданное состояние процесса после оптимизации.
Итак, новый бизнес – процесс реализован. Возникли проблемы на предприятии, которые влияют на эффективность его деятельности.
В связи с тем, что приём заказов продукции ОАО «АГАТ» передан другому предприятию, у «АГАТ» появилась реальная возможность увеличить объём выпускаемой продукции, вследствие чего появляются значительные потери. Возникло перепроизводство, которое обусловлено тем, что ОАО «АГАТ» при выпуске продукции опирается на планируемое или прогнозируемое количество заказов перемычек, а не на конкретные заказы. Из – за того, что предприятие производит больше продукции, чем требуется, на складе залёживается часть перемычек и в результате возникает ещё один вид потерь – простой оборудования. Оборудование, задействованное в производстве бетонных перемычек физически изнашивается, что влечёт за собой финансовые потери.
Составление карты потока ценностей начинается с последнего участка производства и проводится в обратном направлении до момента начала цикла производства и даже может включать в себя процесс разработки продукции и закупки материала для производства (все зависит от количества проблем при производстве). На каждом участке фиксируется:
время цикла операций, приносящих ценность;
время цикла операций, не приносящих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки изде-лий и т.д.);
количество продукции в незавершенном производстве;
количество запасов;
количество операторов, выполняющих операцию.
В качестве исходных данных имеется:
На рабочем месте №1 варится металлический каркас и форма для перемычки;
На рабочем месте №2 металлический каркас ложится в металлическую форму и заливается бетоном;
На рабочем месте №3 форма со свеже залитым бетоном ставится на вибростол (для уплотнения бетона);
На рабочем месте №4 готовая форма ставится в пропарочную камеру на время, а затем готовая продукция передаётся на склад для хранения.
Описанный порядок перемещения обрабатываемой перемычки показан на рисунке 11.
Исходя из ранее определённой методики построения карты потока создания перемычки начинается со склада готовой продукции и заканчивается рабочим местом №1. Данные, собранные в процессе анализа заносятся в соответствующую таблицу (Приложение З, таблица 49).
Как показывают данные таблицы 49, общая продолжительность производственного процесса изготовления бетонной перемычки составляет 152225 сек. Процесс состоит из 10 операций. Оперативное время, т. е. время создания ценности продукции составляет 94800 сек. В процентном выражении это значение составляет чуть больше половины, 62%.Это значит, что половина времени производственного процесса выполняется непроизводительно. Производственные потери настолько велики, что исследуемый процесс имеет явную необходимость оптимизации во времени.
Самое значительное непроизводительное время выпадает на операцию хранения – она длится 56000 сек. и занимает почти половину общего времени процесса. Таким образом, именно при хранении готовой продукции на складе тратится необоснованно много времени, что делает процесс изготовления перемычки нерациональным и имеющим низкую ценность. Из – за того, что на складе находится долгое время произведённая продукция, которая в определённый период не пользуется спросом, оборудование, задействованное в данном производстве не участвует в производственном процессе, из – за чего возникают финансовые потери.
Всё это свидетельствует о том, что имеет место неэффективная организация производственного процесса изготовления рассматриваемой продукции. Нерациональное размещение рабочих мест в ходе выполнения технологических операций не позволяет получать высокую ценность производственного процесса изготовления бетонной перемычки.
На этой основе составляется карта потока создания ценности при параметрах будущего состояния производственного процесса изготовления продукта. При построении карты будущего состояния производственного процесса следует учитывать, что необходимо как можно больше сократить производственные потери в виде непроизводственных затрат времени, простоев оборудования и перепроизводства перемычек. Поэтому на данном этапе разрабатываются наилучшие желательные показатели всех параметров производственного процесса, которые также отображаются в виде аналогичной таблицы. В данном примере желаемые параметры ценности процесса представлены в 50 (Приложение З).
Сравнивая значения аналогичных показателей таблиц 5.1 и 5.2 можно сделать вывод, что общая продолжительность процесса сократилась на 55315 сек., т. е. почти в 2 раза. Доля производительного времени выполнения тех же десяти операций производственного процесса изготовления перемычки возросла до 92% вместо 62%. Таким образом, ценность потока увеличилась в 1,5 раза.
Среди непроизводственных затрат производственного процесса доминирующее значение по – прежнему занимает время хранения, однако его доля в общем процессе снизилась и составила 5,16% от всего общего процесса создания перемычки.
Немаловажным достижением будущего состояния производственного процесса изготовления бетонной перемычки в рассматриваемом примере является также значительное сокращение объёмов запасов. Запасы составят лишь 11% от текущего уровня. Существенное изменение численности работников, занятых в производственном процессе, - с 20 до 11 операторов, т. е. в 2 раза – это ещё один весомый аргумент в пользу построения карты потока создания ценности с целью проведения анализа причин и источников производственных потерь.
Но здесь встаёт вопрос: за счёт каких изменений могут быть получены такие заметные улучшения производственного процесса и снижены производственные потери?
Ясно, что не существует единственно верного ответа на такой сложный вопрос. Единого рецепт успеха организаций, оптимизирующих свой производственный процесс на основе построения карты потока создания ценности, просто не может быть. Насколько каждая организация уникальна по своей сути, настолько же уникальны решения по оптимизации и рационализации потока.
Для того, чтобы достигнуть таких существенных результатов, необходимо выстроить рабочие места (цеха) в U- образную ячейку. На рисунке 12 продемонстрировано то, как именно будут расположены цеха при реализации второго проекта в направлении модернизации цеховой структуры и достижения поставленной цели, т. е. выхода из кризисного состояния ОАО «АГАТ».
Как видно из рисунка12, в ячейке четыре операции:
Изготовление металлического каркаса будет выполнять 2 человека;
Помещение каркаса в металлическую форму и заливание формы бетоном выполняют те же работники, которые изготавливали металлический каркас;
Ещё один работник будет помещать форму с бетоном на вибростол;
И наконец, в пропарочную камеру заготовку для перемычки будет помещать 1 работник.
За счет такого расположения технологического оборудования и рабочих появилась возможность сократить время на перемещение детали от одного рабочего места до другого, сократить количество операторов, задействованных в процессе производства и сократить площади для дальнейшего увеличения объёмов производства.
Для наглядного сравнения и структурной характеристики времени операций, создающих ценность, и времени, в течение которого ценность не создаётся, строятся диаграммы, соответствующие текущему и будущему состояниям. Рассматриваемый вариант изменения производственного процесса представлен в виде двух пар диаграмм (Приложение И и приложение К).
Реализация всех вышеперечисленных мероприятий поможет достичь поставленной цели выхода из кризиса ОАО «АГАТ» путём модернизации цеховой структуры..
Для того, чтобы достичь поставленную цель и решить установленные задачи, необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии (Приложение). Исполнителями данной стратегии будут являться:
Генеральный директор, который будет принимать решение по внедрению предложенных изменений;
Помощник генерального директора, который будет контролировать исполнение предложенных мероприятий;
Главный инженер (проект 2);
Заместитель генерального директора по строительству (проект 2);
Заместитель генерального директора по техническим вопросам (проект 1);
Главный бухгалтер, которому будет поручено изыскивать денежные средства для финансирования проектов.
Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течении 6 месяцев (24 недели). При этом важно учитывать не только стремление руководства ОАО «АГАТ» в кратчайшие сроки выйти из кризисного состояния, но и объективно оценивать соотношение сложности конкретной задачи с наличием соответствующих ресурсов, необходимых для её выполнения.
Для реализации предложенных проектов потребуются финансовые и трудовые ресурсы, т. е. источники финансирования. Смета затрат приведена в таблице 51.
Для того, чтобы назначить ответственное лицо, которое справится с поставленной задачей, необходимо затратить 1 неделю.
Также по 2 недели необходимо на грамотное построение бизнес – процесса «КАК ЕСТЬ» и «КАК НАДО». Такое время нужно затратить для того, чтобы учесть все минусы при продаже продукции и при планировании нового, улучшенного бизнес – процесса.
На согласование предложений с генеральным директором ОАО «АГАТ» потребуется 2 неделе, т. к. руководителю нужно всё внимательно просмотреть для того, чтобы принять такое управленческое решение.
Для того, чтобы заключить соответствующие договора с предприятием «СибэлСнаб» необходимо 3 недели.
При построении действующего порядка обрабатываемой перемычки нужно 3 недели, а также столько же времени нужно для планирования новой системы обрабатываемой перемычки.
Согласование нового порядка расположения производственных цехов займёт 2 недели (также как и при реализации этого мероприятия в первом проекте).
Расположение цехов в новом, улучшенном порядке займет 3 недели.