Выбор способа транспортировки

Выбирая способ транспортировки своих товаров, грузоотправители должны учитывать не менее пяти критериев, указанных в табл. 21.2. Так, например, если грузоотправителю необходимо срочно доставить груз, то для этих целей больше всего подходит воздушный или автомобильный транспорт. Если стоит задача выбрать самый дешевый вид транспорта, то в этом случае выбор падает на водный транспорт или трубопровод. Обычно автомобильный транспорт предлагает больше всего преимуществ. На практике же фирмы полагаются на комбинацию способов перевозки, что позволяет им осуществить товародвижение более эффективно и с наименьшими издержками.

Таблица 21.2. Ранжирование различных видов транспорта

Вид транс- порта	Скорость (время доставки от точки до точки)	Надеж- ность (соблю- дение графика)	Способ- ность пере- возить раз- личные ви- ды грузов	Доступность (количество об- служиваемых географических точек)	Стоимо-сть (одной тонно- мили)
Железно-	3	4	2	2	3
дорожный
Водный	4	5	1	4	1
Автомобильный	2	2	3	1	4
Трубопровод	5	1	5	5	2
Воздушный	1	3	4	3	5

Примечание: 1 — самый высокий балл

Источник: Carl M. Guezlo, Introduction to Logistic Management (Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1986), p. 46.

Международное товародвижение

Международное товародвижение является критически важной сферой деятельности все большего количества международных компаний, чьи входящие поставки переме­щаются из внутренних источников к международным, а выходящие поставки прохо­дят через такой же международный торговый поток. Использование сложных компью­терных технологий, таких, например, как компьютерно-интегрированное товародви­жение (КИТ), помогают международным компаниям и фирмам по организации товародвижения в управлении сетью снабжения и выполнении определенных функ­ций товародвижения.

Международное товародвижение еще в большей мере нуждается в хорошей ин­теграции процессов и систем товародвижения между поставщиком/производителем и другими участниками процесса продвижения товара по сети снабжения за нацио­нальные границы. Увеличивающееся конкурентное давление и постоянные подсте­гивания к более эффективной работе на европейском рынке заставили фирмы по организации товародвижения сосредоточить свое внимание на повышении качества предоставляемых услуг во избежание потери новых договоров. Производители и ди­стрибьюторы с переменным успехом стремились организовать всеевропейские рас­пределительные сети. Для эффективной работы системы международного товаро­движения оно должно быть тщательно спланировано и скоординировано, чтобы до­биться минимальных издержек при удовлетворении потребностей клиентов в обслуживании.

Тенденции развития каналов распределения

Мы рассмотрели основные решения, которые приходится принимать руководителям при организации структуры распределения и товародвижения. И наконец, давайте проследим основные изменения, происходящие в каналах распределения.

Интегрированное управление логистикой

Интегрированное управление логистикой (intergrated logistics management). Концепция поставок фирмы, которая считает необходимой интеграцию своей логистической системы с системами поставщиков и потребителей.

Цель этой концепции - достижение максимальной производительности всей системы маркетинговой логистики.

Сегодня все больше и больше фирм применяют концепцию интегрированного управления логистикой. Coгласно этой концепции, обеспечения лучшего обслуживания клиентов и упорядочения расходов на распределение товаров можно достичь только при условии командной работы как внутри фирмы, так и между всеми фирмами составляющими канал распределения.

Внутри фирмы различные структурные подразделения должны тесно сотрудничать между собой для повышения производительности логистической работы компании. Фирма и ее поставщики и потребители должны объединить свои усилия для того, чтобы вся система снабжения работала с максимальной производительностью. Если фирма считает себя недостаточно компетентной в выполнении определенных функций товародвижения, она поручает их выполнение специалистам для достижения наибольшей эффективно­сти и производительности.

Командная работа различных функциональных подразделений фирмы

В большинстве фирм ответственность за выполнение логистических функций распределена между многими функциональными подразделениями, такими как отдел маркетинга, отдел сбыта, финансовый отдел, производственный отдел и отдел закупок. Очень часто каждое подразделение старается оптимизировать свою собственную работу, не принимая во внимание усилия других подразделений. Тем не менее такие виды деятельности как транспортировка, управление запасами, хранение товаров на складе работка заказов, взаимосвязаны и нередко преследуют прямо противоположные цели. Например, более низкий уровень товарных запасов снижает расходы по управлению этими запасами. Однако он может снизить и уровень обслуживания потребителей и увеличить расходы из-за нехватки товаров, отзыва заказов, производства дополнительного количества товаров и дорогостоящей срочной транспортировки. Поскольку мероприятия по распределению товаров предполагают различные компромиссы, необходимо скоординировать деятельность различных функциональных подразделений так, чтобы добиться максимальной эффективности логистической деятельности фирмы. Таким образом, целью интегрированного управления логистикой является согласование всех решений, касающихся распределения товаров. Тесного сотрудничества между функциональными подразделениями можно достичь различными способами.

Некоторые фирмы создают у себя постоянно действующие логистические комитеты, в которые входят менеджеры, ответственные за выполнение различных мероприятий, связанных с товародвижением. На своих заседаниях такие комитеты разрабатывают мероприятия по повышению общей эффективности системы маркетинговой логистики.

Фирмы также могут назначать специального руководителя, ответственного за объединение логистических усилий различных функциональных подразделений. Во многих фирмах есть должность менеджера по логистике, который руководит деятельностью всей логистической цепочки для каждой категории продукта. Место, занимаемое отделом логистики в функциональной структуре фирмы, — это второстепенный вопрос. Главным является то, что фирма координирует свою логистическую и маркетинговую деятельность для того, чтобы с наименьшими затратами достичь как можно большего удовлетворения потребностей клиентов.

Создание партнерских отношений внутри канала распределения

Участников канала распределения объединяет стремление обеспечить максимальное удовлетворение нужд потребителей. Система распределения одного предприятия является в свою очередь системой снабжения другого предприятия. Поэтому успех каждого из участников канала распределения зависит от эффективности работы всей цепочки. Например, крупный супермаркет сможет установить самые низкие розничные цены только в том случае, если вся цепочка поставки товаров (которая состоит из огромного количества фирм-поставщиков, транспортных организаций, складов и предприятий сферы услуг) будет работать с максимальной эффективностью.

Фирмам необходимо делать намного больше, чем просто улучшать свою собственную систему товародвижения. Вместе с другими участниками канала распределения они должны работать над повышением эффективности работы всего канала. Это дает возможность всем участникам канала внести свой вклад в решение задачи повышения общего уровня потребительского удовлетворения. Например, фирме-производителю одежды нет смысла перевозить готовый товар на свои собственные склады, затем на склады магазина, откуда он непосредственно поступает в магазин. Если две фирмы работают вместе, то производитель сможет направлять большое количество своей продукции непосредственно в магазины. При этом обеими фирмами будет достигнута экономия времени и расходов на транспортировку и хранение товаров. Сегодня самые находчивые фирмы согласовывают свои стратегии маркетинговой логистики и нала­живают партнерские взаимоотношения с поставщиками и потребителями для улучше­ния обслуживания клиентов и для снижения расходов на распределение товаров.

Партнерские отношения между участниками канала распределения могут принимать различные формы. Одни фирмы создают межфункциональные и межфирменные команды. Другие — совместные проекты. Например, многие крупные розничные фирмы совмест­но с поставщиками работают над созданием внутримагазинных программ. Некоторые фирмы позволяют своим основным поставщикам использовать свои магазины в качест­ве полигона для испытаний новых сбытовых программ. Сотрудники фирм-поставщиков проводят время в магазинах, наблюдая за тем, как продаются поставляемые ими товары и как к ним относятся покупатели. Затем поставщики разрабатывают программы, спе­циально приспособленные к магазинам и к их покупателям. Такая совместная работа выгодна не только этим двум фирмам, но и их покупателям.

Партнерские отношения внутри каналов распределения могут также заключаться в совместном использовании информации или непрерывном пополнении товарных запасов. Фирмы осуществляют управление своими распределительными цепочками на основе соответствующей информации. Поставщики объединяются со своими клиентами с по­мощью систем электронного обмена данными для того, чтобы совместно использовать информацию и согласовывать принятие решений о товародвижении. Недавнему успеху крупных американских оптовых торговцев медицинскими препаратами Pharmacy Benefit Managers в какой-то мере способствовало их умение предоставлять розничным торгов­цам и покупателям крупных партии товара такие информационные услуги. Итальянская компания Benetton получила конкурентное преимущество с помощью управления пол­ной поставкой или временем пропускной способности. Она использует непосредствен­ную связь со своими франчайзинговыми магазинами с целью выявления относительно основных тенденций продаж, вводит эту информацию в компьютерную сеть и произ­водственную систему и, используя очень гибкие процессы производства, быстро произ­водит (даже в маленьких количествах) одежду под заказ.

На сегодня в результате установления подобных партнерских отношений многие фирмы отказались от систем распределения, основанных на предупреждении событий, и стали применять системы распределения, реагирующие на события. Используя предупреж­дающее распределение, предприятия определяли объем производства товаров на основе прогнозируемых объемов продаж. В каждом промежуточном пункте (на заводе, в рас­пределительном центре и в торговой точке) создавался и поддерживался определенный запас товаров. Каждое промежуточное звено автоматически делало заказ, как только достигалась точка возобновления исчерпания запаса. Если объем продаж оказывался меньшим, чем прогнозировалось, предприятие обычно пыталось сократить товарные за­пасы путем предоставления скидок и с помощью методов стимулирования сбыта.

Реагирующие системы распределения, наоборот, приходят в движение по инициа­тиве потребителя. Производитель создает и поддерживает товарные запасы по мере поступления заказов. Он производит те товары, которые продаются в данный момент. Например, японские автомобилестроительные компании сначала принимают заказы на автомобили и после этого в течение четырех дней осуществляют производство и доставку этих автомобилей. Некоторые крупные производители бытовой техники, та­кие как Philips-Whirlpool, также перешли на такую систему. Benetton применяет систе­му быстрого реагирования: она окрашивает все производимые ею свитера и другую одежду в серый цвет, а потом быстро перекрашивает их в те цвета, которые являются модными в настоящий момент, а не пытается делать долгосрочные прогнозы о том, какие цвета будут нравиться людям через год или два. Производство на основе зака­зов, а не на основе прогнозов, значительно снижает расходы на поддержание товар­ных запасов и уменьшает риск того, что товары не будут проданы.

В будущем в процессе товародвижения значение партнерства возрастет еще больше. Более того, некоторые компании все больше своих функций товародвижения стремятся передать третьим фирмам, которые специализируются на организации товародвижения (например, FedEx Logistics, Emory Global Logistics), так как они способны лучше справиться с ними, а компания таким образом высвобождает время и может более серьезно заниматься своим основным бизнесом. И наконец, менеджеры считают, что интегрированные компании по организации товародвижения лучше понимают сложную среду товародвижения.