Раціоналізація організаційних структур управління

Процеси структурної перебудови міжнародних корпорацій розглядаються на мікро- і макрорівні.

Форми організаційного розвитку мікрорівня (внутрішнього рівня):

• спеціалізація штабних служб;

• розвиток внутрішнього підприємництва шляхом створен­ня незалежних господарських підрозділів (центрів при­бутку, центрів витрат);

• створення «пористих підрозділів» шляхом формування проектних груп.

Спеціалізація штабних служб. Диференціація діяльності штабних служб має на увазі спеціалізацію функціональних служб щодо надання послуг окремим підрозділам, централізо­ваного обслуговування компанії, по адміністративним питан­ням; за вирішенням короткострокових і довгострокових зав­дань. При цьому спостерігаються такі тенденції: загальне скорочення чисельності на рівні структурних одиниць у ціло­му при посиленні штабних органів щодо керівництва вироб­ництвом, збутом, НДДКР, постачанням, транспортом; поява нових типів підрозділів, що займаються питаннями відносин зі споживачами, проблемами навколишнього середовища, організаційного розвитку, зв’язками з громадськістю.

Розвиток внутрішнього підприємництва дозволяє поєднува­ти переваги малих компаній з можливостями великих.

Децентралізоване управління підрозділами компанії – це стиль керівництва та організаційна форма, спрямована на де­централізацію підприємництва всередині компанії і водночас на оптимізацію корпоративної синергії. Управління підрозділами застосовується в компаніях, які прагнуть збільшити одночасно і конкурентоспроможність, і прибутковість в умовах, для яких характерні все зростаючі зовнішні зміни і/або внутрішня складність. При цьому створюються мобільні, здатні до нововве­день підприємницькі підрозділи, які пристосовуються до умов ринку. Управління незалежними господарськими одиницями здійснюється шляхом передачі інтегральної підприємницької відповідальності за певну продуктово-ринкову комбінацію на рівень підрозділів компанії.

Ступінь незалежності підрозділів може бути різним. Виді­ляють центри відповідальності, при цьому кожному з них відпо­відає певний набір цільових показників оцінки результатів діяльності. Розрізняють центри прибутку, відповідальні за ефек­тивність певної діяльності і центри затрат, що характеризують­ся відповідальністю за мінімізацію виробничих затрат.

Створення «пористих підрозділів». Структурні одиниці кор­порації являють собою федерацію відносно автономних підрозділів («adhocracy»), кожне з яких може діяти незалежно. Це структура організації з низьким ступенем формалізації по­ведінки, високим ступенем горизонтальної спеціалізації діяль­ності. Усередині кожного підрозділу структура є «пористою». У таких структурах простежується тенденція до того, щоб поєднувати фахівців у функціональних підрозділах для реалізації цілей внутрішнього адміністрування в невеликих групах, оріє­нтованих на будь-який функціональний проект для виконан­ня поточної роботи. Атмосфера творчості припускає ламання старих стереотипів, тому «пориста» структура повинна уника­ти будь-яких форм стандартизації. Для подібної структури характерні добра адапто­ваність, але високі поточні витрати. «Пористі підрозділи» харак­терні для венчурних, консалтингових, внутрішніх аудиторських і страхових підрозділів.

Організаційний розвиток макрорівня (зовнішнього рівня):

• організація внутрішніх ринків корпорацій;

• децентралізація управління шляхом формування «страте­гічних господарських центрів»;

• введення «групових вищих керівників»;

• введення «трикутника ролей» вищих керуючих;

• створення «гібридних корпорацій»;

• створення фінансових компаній;

• організація проміжних компаній;

• формування стратегічних альянсів.

Організація внутрішніх ринків корпорацій включає створен­ня автономних ланок, організацію відділень і бізнес-одиниць. У великих корпораціях відділенням приділяється провідна роль у підприємницькій діяльності. Відповідальність відділень зви­чайно обмежується одним або декількома однорідними видами продукції. Стрижень діяльності відділень – виробництво і збут. Вони орієнтовані на продукцію, особливо на її виробництво і пов’язані з ним закупівлі, транспортування, конструювання виробів з відповідними штабними службами.

Децентралізація структур управління корпораціями. Осно­вою цього процесу стала поява «стратегічних господарських центрів» (СГЦ) у зв’язку з посиленням ролі інноваційної і підприємницької реакції для підтримки стратегічного потенці­алу. СГЦ можна охарактеризувати як «підрозділ, що відповідає одночасно за короткострокові результати і розвиток майбутнь­ого потенціалу».

Децентралізовані структури управління корпораціями ґрун­туються на відділенні загальнокорпоративного і виробничо-гос­подарського рівнів. У цьому разі апарат управління наділяєть­ся досить широкими повноваженнями, на нього покладається відповідальність за результати виробничо-господарської діяль­ності, конкурентоспроможність продукції корпорації. Для вищо­го ж керівництва створюється реальна можливість займатися довгостроковим плануванням і зовнішніми контактами, які розширюються. СГЦ створюються на різних рівнях управлінсь­кої ієрархії – на рівні групового управління декількома відділен­нями, на рівні відділень і всередині них.

Введення «групових вищих керівників». Головна риса змін, які відбуваються в організації вищої ланки управління – звільнен­ня його від виконання багатьох функцій оперативного керів­ництва, що могли бути організаційно відділені від завдань стра­тегічного перспективного характеру. Мета досягається за рахунок зменшення кількості підрозділів, які знаходяться в прямому підпорядкуванні головного керівника і не пов’язаних безпосередньо з вирішуваними ним загальними завданнями. Ці підрозділи переходять у підпорядкування керівників груп, відділень або окремих членів вищого керівництва. Належачи до вищого керівництва, «групові керівники» мають можливість «бачити корпорацію в цілому» і, виходячи із загальних завдань, координувати діяльність не тільки підзвітних їм відділень, але й відділень, що входять до різних груп. Поряд з груповими ке­рівниками є керівники, які забезпечують єдність дій функціональних штабних служб.

Використання нового принципу розподілу повноважень. У транснаціональній матричній структурі принцип єдності повно­важень і відповідальності не застосовується. Вважається, що стратегічна координація виникає за рахунок неформальної взає­модії, заснованої на взаємній добрій волі і загальній відповідаль­ності за глобальний успіх фірми. У зв’язку з цим значна увага приділяється підготовці керівників, які володіють єдиною кор­поративною культурою.

Формалізація прийняття стратегічних рішень здійснюється шляхом введення нового принципу розподілу повноважень і відповідальності, заснованому на «трикутнику ролей»:

• керівник у ролі 1 відповідає за виконання доручених йому стратегічних рішень і ухвалення остаточного рішення;

• керівник у ролі 2 відповідає за участь у процесі прийнят­тя рішень і зобов'язаний висловлювати свою незгоду ке­руючому в ролі 3;

• керівник у ролі 3 має право відкидати рішення керівника в ролі 1 і відповідає за зміну сфери повноважень керів­ника в ролі 2.

Отже, керівники відіграють неоднакову роль у підготовці і прийнятті рішень залежно від рівня і типу розроблюваної стра­тегії. Даний підхід заохочує узгодження і консультації, а також створює умови для усунення неминучих конфліктів і спорів.

«Гібридні» компанії. Нова структура народилася як гібридна альтернатива основним формам управління – функціональній, дивізіональній і матричній, яким притаманні як переваги, так і недоліки. Запропонована американськими економістами Т.Пітерсом і Р.Уотерменом структура покликана відповіда­ти трьом головним вимогам: ефективності, регулярного віднов­лення і профілактики стагнації шляхом забезпечення необхідної чутливості до головних загроз для корпорації. При цьому резуль­туюча форма організації має спиратися на три «стовпи»: стійкість (підтримання простої організаційної структури управління, внут­рішньої системи довгострокових цінностей), заповзятливість (відпочкування відділень) і ламання старих звичок (готовність до регулярної реорганізації, реорганізації на тимчасовій основі для вирішення конкретних проблем).

На практиці ця концепція реалізується шляхом поділу вели­ких компаній у складі корпорації на ряд невеликих незалежних структурних одиниць, кожна з яких націлена на виробництво конкретного виду продукції або на конкретного споживача. Та­кий гібрид поєднує переваги великої фірми – доступ до велико­го капіталу, можливість великих інвестицій і фундаментальні дослідження, спосіб залучення талановитих управлінців, вчених і інженерів – з основними перевагами малого бізнесу – гнучкі­стю, швидкістю операцій і гострою спрямованістю діяльності.

Створення фінансових компаній. До складу великих міжна­родних корпорацій яв якості структурних одиниць включають­ся фінансові компанії, які виконують функції комерційних банків. Особливість їхньої діяльності визначається тим, що фінансові компанії, на відміну від банків, не входять до держав­ної резервної системи. Капітал фінансових компаній утворюєть­ся від продажу на ринку комерційних паперів, у результаті чого вони стають власниками засобів, аналогічних незастрахованому банківському капіталу. Функції фінансових компаній щорічно розширюються, і нині вони надають всі види кредитів, характер­них для комерційних банків.

Організація проміжних компаній. У 90-і роки XX ст. наміти­лася тенденція організації спеціальних проміжних компаній, які на контрактній основі передають частину своїх підприємниць­ких функцій, насамперед виробничих, підрядчикам з інших країн. Формується організаційна структура, у якій всі виробничі функції виконують субпідрядники, а координує їх діяльність проміжна компанія. Головна компанія здійснює управління всім процесом – від розробки ідеї товару до продажу його кінцевому споживачеві. Корпорація займається просуванням товару під своєю торго­вельною маркою, не виробляючи продукт.

При виборі компаній-виробників використовується прин­цип порівняльних переваг або ефект масштабу. Звичайне ви­робництво здійснюється на підприємствах з найнижчими зат­ратами або ж у країнах з дешевою робочою силою. В якості підрядників використовують невеликі і середні компанії, які самостійно не можуть вийти на світовий ринок.

Проміжні компанії одержали найбільше поширення у Франції, насамперед у галузях, зайнятих виробництвом спо­живчих товарів: дитячих іграшок, одягу, взуття, товарів для спорту, менше – побутової і комп’ютерної техніки. Така форма організації управління дозволяє корпораціям Франції виробля­ти конкурентоспроможну продукцію без затрат засобів на ство­рення заводів.

Використання проміжних компаній супроводжується негатив­ними наслідками. Це пов’язано з високим ступенем залежності їх діяльності від зміни кон’юнктури. Проміжні компанії не в змозі забезпечити контроль за якістю продукції. Основною ж пробле­мою є ненадійний зв’язок головної компанії зі своїми виробника­ми.

Створення стратегічних альянсів. «Стратегічний альянс» – це форма співробітництва на основі довгострокової формаль­ної (з утворенням чи без утворення юридичної особи) або не­формальної угоди щодо взаємовигідного партнерства двох або більше корпорацій або їх структурних одиниць, розташованих в одній чи декількох країнах, що зберігають юридичну самостійність і господарську незалежність. Стратегічні альянси спрямовані на реалізацію певних спільних стратегічних цілей (включаючи організаційний розвиток), пов’язаних з місією кожного з учасників, посилення конкурентних переваг, підви­щення ринкової активності, комерціалізацію результатів. Стратегічні альянси засновані на частковому об’єднанні зусиль і засобів, праві контролю в частині, що передбачається угодою, поділі отриманих від взаємодії вигод. Стратегічні альянси пе­редбачають більш ефективне спільне використання специфіч­них і/або дефіцитних активів (у тому числі високоспеціалізованих досвіду, знань, технологій), поділ усіх видів ризиків, у тому числі стратегічних, координацію стратегічного управлін­ня і планування з можливістю зміни первісних умов.

Стратегічним альянсам властиві такі риси:

• об’єднання зусиль в рамках союзу підприємств усіх форм власності, що зберігають господарську і юридичну са­мостійність, при цьому альянс не є, як правило, само­стійною юридичною особою;

• створення на певний строк, при цьому існує можливість вибору організаційно-правової форми співробітництва за­лежно від складності поставлених завдань і вільного ви­ходу, коли необхідність в об’єднанні відпадає;

• використання як двосторонніх, так і багатосторонніх угод;

• спрямованість на досягнення певних раціональних стра­тегічних цілей;

• участь не тільки постачальників і споживачів, дистриб’ю­торів, науково-дослідних і проектних інститутів, але й дійсних і потенційних конкурентів;

• наявність впливу на конкуренцію: компанії, що об’єдна­лися, спрямовують зусилля переважно проти загальних конкурентів, ніж один проти одного;

• створення в основному на базі горизонтальної міжфірмової кооперації, а також між компаніями, які зайняті в суміжних сферах діяльності та володіють взаємодоповнюючими ре­сурсами і досвідом за різними напрямами діяльності як у національних, так і в міжнародних масштабах;

• спільне використання партнерами всіх видів ресурсів і засобів, поділ між собою всіх вигод від співробітництва з правом контролю за його здійсненням у частині угоди, поділ ризиків;

• управління шляхом спільного прийняття стратегічних рішень, координації стратегічного планування для адап­тації до динамічних змін умов зовнішнього середовища, при цьому стратегічні цілі учасників не обов’язково збіга­ються, але не повинні бути протилежними.

Залежно від цілей учасників існує можливість вибору з на­ступного спектра організаційно-правових форм стратегічних альянсів:

1. На договірному рівні:

1.1. Функціональні угоди

1. Альянси у формі довгострокових договірних угод яв­ляють собою проекти співробітництва з одного або де­кількох напрямів діяльності НДДКР: виробництво, маркетинг, ліцензування, дистриб’юція, післягарантійне обслуговування.

2. Перехресні ліцензійні угоди є стратегічними альянса­ми, якщо передбачають довгострокову передачу і/або обмін науково-технічними знаннями, авторськими пра­вами, винаходами і патентами на них, ноу-хау між партнерами, на відміну від простих, що не передбача­ють взаємної залежності, спільного контролю або дов­гострокової підтримки розвитку виробництва продукції. Подібні приклади часто зустрічаються в ліцензійній практиці фармацевтичних компаній або в автомобілебудуванні.

3. Франчайзинг, який розглядається як відносини, при яких фірма купує ліцензію на використання товарного знаку і технології в іншої фірми, теж, як правило, відно­ситься до традиційних контрактів. Угода щодо франчайзингу передбачає довгостроковий характер фінан­сових і майнових відносин між партнерами. При цьому франчайзер надає франчайзіату не тільки право кори­стування своїм товарним знаком і технологією, але й здійснює фінансування, надає необхідні кошти для ви­робництва, постачає необхідну сировину, навчає пер­сонал тощо.

1.2. Договірні угоди з утворенням юридичної особи:

1.2.1. Консорціуми можуть бути представлені в організаційно-правовій формі, що передбачена законодавством країни базування: у формі юридичної особи – фактичний консорціум, і формальний консорціум, якщо консорціальна угода фактично є договором про спільну діяльність. Тимчасова консорціальна угода передбачає наявність у сторін певних прав і обов’язків щодо реалізації спільних проектів при повному збереженні самостійності в іншій частині діяльності. Партнери отримують самостійний прибуток від участі в спільних капіталомістких програмах на основі тимчасової угоди, що дозволяє віднести цей вид співробітництва до стратегічних альянсів. Завдання, що реалізовані в рамках консорціуму, передбачають підготовку і реалізацію спільних проектів, залучення та акумулювання ресурсів і коштів для участі у великих проектах, створення системи гарантій для учасників.

1.2.2. Асоціації співробітництва, створені двома або кількома організаціями і передбачають, наприклад, координацію їхньої господарської діяльності, захист інтересів, вивчення кон’юнктури зовнішнього і внутрішнього ринків, координацію стратегічної і маркетингової політики.

1.3. Неформальні угоди охоплюють: угоди за типом пулів або відносини, що офіційно не фіксуються, сприяють узгодженню дій конкурентів відносно деяких видів діяльності (ціноутворення, просування товарів), або з певною метою (взаємне використання патентів), або для здійснення ве­ликих капіталомістких проектів (об’єднання фінансових засобів для їх страхування). Подібні угоди можуть бути предметом антимонопольного розгляду.

2. Альянси у формі довгострокових угод про участь в активах:

2.1. Угоди про пайову участь в активах, що являють собою добровільні відносини між двома компаніями, при яких одна з них купує незначну частку іншої, достатню для мотивації спільної діяльності, але не перевищує обсяг контрольного пакета.

2.1.2. Обмін акціями між партнерами дає можливість взає­мно впливати на прийняття рішень. Антимонопольне законодавство може встановлювати межі такої участі, перешкоджаючи відстороненню дрібних акціонерів від участі в управлінні корпорацією.

Учасники стратегічних альянсів стикаються з такими про­блемами:

• складності в досягненні ефективної координації діяль­ності між незалежними компаніями з огляду на різні мо­тивації і часом суперечливі цілі, скорочення гнучкості організації;

• ослаблення мотивації самостійного розвитку на рівні окре­мих партнерів, з’єднуваних у стратегічні альянси, і виник­нення небезпеки довгострокової залежності однієї ком­панії від знань і можливостей іншої, відносної втрати автономії;

• втрата високоспецифічних активів, унікальних знань і компетенцій у зв’язку з тим, що учасники альянсів більш «прозорі» у стосунках один з одним, тобто більш відкриті в обміні інформацією зі своїм партнером, ніж при традиційних контрактних відносинах;

• труднощі виміру результатів довгострокового партнерства і складність заохочення менеджерів, що керують альянсами.

Рис. 5.6. Методи втручання у формальні і неформальні фактори організаційного розвитку відповідно до ступеня їх впливу

Перепроектування в ряді випадків може включати найп­ростіші дії, наприклад, коректування невдалих прийомів і уточ­нення неправильних характеристик робіт.

Організація «Системи-4» – ідеальні моделі управління еко­номічним агентом з умовою, що будь-які відхилення від неї знижують рівень результативності діяльності. Цей метод засто­совується у випадках розбіжності між організаційною структу­рою, вимогами зовнішнього середовища компанії і стратегічним напрямом розвитку.

Процес створення «Системи-4» поданий за такими етапами:

1. спеціальне анкетування кожного службовця з метою скла­дання ідеальної моделі управління «Системи-4» і одер­жання інформації про досконалість існуючої організацій­ної структури компанії;

2. узагальнення отриманої інформації;

3. обговорення результатів анкетного опитування і визначен­ня необхідного ступеня зміни компанії для наближення до ідеальної «Системи-4»;

4. експерименти з різними моделями міжособистісних і міжгрупових відносин, що підходять для компанії, із зміною лідера і зрівнянням повноважень щодо установки цілей.

Втручання в неформальні організаційні компоненти у прак­тиці міжнародних корпорацій подано за такими основними ме­тодами: тренінг на основі управлінської сітки, оформлення команд, групова психотерапія, зворотний зв’язок за результатами спостережень.

Тренінг на основі управлінської сітки розвиває лідерські якості. Найбільш ефективний стиль управління оцінюється в 9,9 бала. Цей стиль є бажаним результатом тренінгу.

Програма складається з шести фаз:

1. тренінг-семінар, завданням якого є знайомство із загаль­ними стилями лідерства;

2. розвиток команди з обговоренням шляхів досягнення компанією в умовах реальної ситуації бажаного стилю;

3. розвиток міжгрупової взаємодії з формуванням взаємоз­в’язків між групами і створенням ролей і норм групи для всього колективу;

4. постановка організаційної мети з формуванням моделі майбутньої ефективної організації та узгодженням цілей кожного рівня;

5. пропонування шляхів досягнення цілей з обговоренням реальних проблем, що виникають при цьому;

6. стабілізація із забезпеченням підтримки раніше запропо­нованих змін і здійсненням загальної оцінки програми.

Успішне навчання за сіткою вимагає активної підтримки вищого керівництва, виконання всіх шести фаз, залучення всієї організації і розраховано на тривалий період, до 3-5 років.

Формування команд є найбільш популярним методом у прак­тиці структурних одиниць міжнародних корпорацій. Мета його – дозволити існуючим або новоствореним групам підвищувати результативність .

Управлінська команда складається з представників різних країн і культур. Такі групи характеризуються різноманіттям не тільки культур, а й спеціальних знань у різних галузях бізнесу. Обмін думками всіх членів групи у процесі обговорення проблем компанії має на меті публічне викладення поглядів. Цінність методу полягає у відкритій конфронтації при іденти­фікації проблем. План дій для здійснення змін має бути пред­ставлений усім членам команди і погоджений між ними. При цьому вивчається роль кожного члена групи і напрями можли­вого співробітництва.

Ця програма найбільш поширена в США і Європі, де її реа­лізація звичайно займає близько року.

Групова психотерапія акцентує увагу на емоційних пробле­мах людей і розвиває здатність міжособистісного спілкування. Даний метод реалізується шляхом проведення семінарів спілку­вання і ділових ігор.

Фахівці з навчання персоналу в міжнародних компаніях зазначають, що тренування чутливості може бути цінним дос­відом для людини, яка готується обійняти керівну посаду в гло­бальній корпорації.

Зворотний зв’язок за результатами спостережень являє со­бою спостереження і повідомлення про отримані результати. Обговорення процесу вимагає участі зовнішнього консультан­та з перетворень, який виступає в ролі наставника групи і до­помагає зрозуміти її членам, що в даній ситуації зумовлює їх пе­реконання і дії. Причиною дисфункціональної поведінки може бути перекручене сприйняття реальності індивідами, взаємоді­ючими групами і компанією. Консультант прагне дати мож­ливість людям самим дійти висновків, а не змушувати їх до ух­валення рішення, таким чином, акцентується увага на обговоренні процесу втручання.