Прийняття функціональних рішень

На рівні функціональних відділів приймаються рішення, безпосередньо пов’язані з функціями, які ними виконуються. Рішення цього рівня – це рішення стосовно маркетингу, фінансів, виробництва, досліджень і розробок, постачання, кадрів і т.д. Прийняття рішень на функціональному рівні відбувається в межах повноважень кожного функціонального відділу. Якщо повноважень недостатньо, прийняття рішення переміщується на рівень структурних підрозділів.

Прийняття корпоративних рішень

Останнім часом в більшості міжнародних корпорацій спос­терігається тенденція перенесення якомога більшої кількості рішень, що приймаються, в окремі структурні підрозділи. Разом з цим відбувається скорочення сфер діяльності, стосовно яких рішення приймається на рівні головної компанії. Таким чином, залишилося декілька сфер міжнародного бізнесу, в яких прийняття рішень є переважно централізованим:

• фінансова діяльність;

• використання виробничих потужностей;

• використання потенціалу експатріантів;

• маркетингова міжнародна політика;

• ліцензійна діяльність;

• наукові дослідження;

• зв’язки з громадськістю.

У більшості великих міжнародних корпорацій основною функцією головної компанії є розробка і реалізація стратегії діяльності. В межах цієї функції вирішується питання розподі­лу ресурсів за регіонами та видами продукції. Для збереження контролю над компанією головна компанія приймає рішення щодо здійснення значних придбань (граничний розмір прид­бань, що вважаються значними, в компаніях різного розміру значно диференціюється), а також в більшості випадків щодо наукових досліджень в спеціальних інноваційних центрах. Виконання цих функцій забезпечується припливом коштів з кожного географічного регіону на адресу головної компанії.

Головна компанія також займається вивченням стану товар­них ринків і розпоряджається обсягами та цінами закупівель товарів, які є стратегічними для більшості структурних підрозділів, наприклад, віддаючи структурним підрозділам на­кази про закупівлю важливого ресурсу. В компетенції головної компанії, як правило, знаходиться нова продукція, оскільки на перших етапах виходу на ринок вона не приносить прибутків.

Крім того, централізація управління надає перевагу стандар­тизації: коли більшість операцій стандартизована, робітники підрозділів можуть замінювати один одного, покращується швидкість управління стандартизованими запасами. Завдяки централізації досягається так званий «ефект масштабу» – змен­шення витрат ресурсів завдяки великому обсягу виробництва продукції (надання послуг).

Таким чином, основними перевагами централізації прий­няття рішень в міжнародній корпорації є:

• оптимальний розподіл ресурсів між підрозділами;

• боротьба з конкурентами на глобальному рівні;

• стандартизація продукції та процесів;

• «ефект масштабу»;

• реалізація довгострокових та капіталомістких проектів.

Звичайно, ефект масштабу, який досягається завдяки цент­ралізації управління та стандартизації продукції і процесів, має дуже важливе значення для міжнародної корпорації, оскільки дозволяє збільшити прибутки. Але прагнення максимізувати цей ефект на шкоду пристосуванню до місцевих умов в кожній країні може мати зворотну дію. Основна проблема, яка має місце для більшості міжнародних корпорацій з розвиненою структурою філіалів – проблема контролю.

Існують декілька чинників, які ускладнюють процес контро­лю на міжнародному рівні:

• відстань: для обміну та сприйняття інформації потрібно більше часу та коштів;

• різноманітність: розбіжності між країнами ускладнюють їх порівняння;

• чинники, які неможливо контролювати: зовнішні акціо­нери, інтереси яких відрізняються від інтересів керівниц­тва компанії, та державні органи влади можуть здійсню­вати значний вплив;

• міра невизначеності: досяжна інформація не завжди точ­на та повна, крім того, існує ймовірність швидкої зміни політичних та економічних умов діяльності.

Ці чинники ускладнюють контроль над підрозділами, у зв’язку з чим корпорації змушені винаходити нові організаційні структури та схеми прийняття рішень.

Основними напрямами, в яких приймаються рішення на рівні головної компанії є:

• рішення щодо створення нових підрозділів;

• рішення про використання інвестиційних коштів;

• рішень щодо розвитку та реформування організаційної структури міжнародної корпорації.

Рішення щодо створення нових підрозділів мають врахову­вати наступні моменти:

• країна розташування нового підрозділу (визначається правове та економічне середовище країни потенційного розміщення; розраховуються витрати на виробництво, транспортування, маркетинг; аналізується конкурентне середовище, ризики та інші, чинники (див. Розділ 3);

• форма власності (дочірнє або спільне підприємство);

• функції нового підрозділу (виробництво готової про­дукції, виробництво комплектуючих, збутова діяльність, дослідна діяльність, сукупність всіх функцій).

Найважливішою групою корпоративних рішень є рішення про використання інвестиційних коштів з метою досягнення стратегічних цілей міжнародної корпорації. До цієї групи рішень належать:

• рішення щодо вкладання коштів – інвестування;

• рішення щодо повторного вкладання коштів – реінвестування;

• рішення щодо вилучення коштів – деінвестування.

Інвестиційні рішення можуть стосуватися створення нових підрозділів або функціонування існуючих. В головній компанії аналізується кожний конкретний про­ект, визначаються пріоритетні з них та приймається рішення про інвестування. У зв’язку з тим, що інвестиційні проекти доходять до стадії остаточної розробки не одночасно, важко звести їх в єдиний рейтинг, щоб розподілити інвестиційні кош­ти за місцем в такому рейтингу. Фактор часу є стримуючим при визначенні об’єкта інвестування: з одного боку, ресурси, наявні в певний період часу, треба якнайшвидше використати; по-дру­ге, державні органи влади та фірми – потенційні партнери мо­жуть вимагати найшвидшого прийняття рішення; по-третє, кон­куренти можуть випередити компанію та інвестувати кошти в аналогічний проект раніше.

Тому найчастіше прийняття інвестиційних рішень по кож­ному проекту відбувається індивідуально за схемою «так-чи-ні». Під час прийняття такого рішення виходять з того, що проект вже задовольняє певним мінімальним лімітним вимогам відбо­ру. Для цього кожний потенційно можливий проект проходить попередній відбір за допомогою сканування і прийняття про­міжних рішень.

Реінвестування коштів – це повторне інвестування при­бутків у підприємство, в якому вони були отримані. При цьо­му йдеться про прибутки, отримані підрозділами в процесі діяльності. Як правило, головна компанія визначає, залишити прибутки у підрозділі для розширення його діяльності чи пе­ревести їх до материнської компанії. Але разом із збільшенням самостійності підрозділів більшості сучасних міжнародних кор­порацій збільшуються їхні повноваження щодо прийняття інве­стиційних рішень. Крім того в процесі діяльності підрозділу в ньому з’являються співробітники, які добре знають місцеві умо­ви, а також як, коли і куди вкласти кошти для досягнення найкращих результатів.

Реінвестування прибутків є одним із основних джерел роз­ширення діяльності підрозділу в країні, від його обсягу залежа­тиме частка ринку та відрив від конкурентів даного підрозділу. Компанії може знадобитися кілька років для реінвестування з метою повної заміни капітальних активів або для концентрації ресурсів в якомусь одному місці згідно із встановленими ціля­ми.

Прийняття деінвестиційних рішень здійснюється головною компанією у зв’язку з довгостроковими незадовільними показ­никами роботи структурних підрозділів або несприятливими зовнішніми умовами. Процес вилучення коштів, а також зак­риття підрозділу є болісним процесом, тому деінвестиційне рішення може прийматися лише вищим керівництвом, яке ба­чить «картину в цілому».

Прийняття рішень щодо розвитку та реформування органі­заційної структури. Загальна тенденція управління структурою на сучасному етапі полягає в переході від стабільної, статичної до гнучкої, динамічної організаційної структури.