Етапи прийняття управлінських рішень

Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації скла­дається із взаємопов’язаних етапів (рис. 4.1):

1. Підготовка рішення.

2. Прийняття рішення.

3. Реалізація рішення.

Рис. 4.1. Етапи процесу прийняття управлінського рішення

На етапі підготовки рішення виявляються проблеми або мож­ливості, що потребують прийняття рішення; аналіз необхідної інформації; визначення цілей, що мають бути досягнуті за до­помогою рішення. Всі складові даного етапу є взаємопов’язани­ми та взаємозалежними.

Імпульсом для прийняття управлінського рішення в міжна­родній корпорації є необхідність вирішення проблеми (викори­стання можливості) з метою досягнення (покращення) бажаних результатів.

Для виявлення проблем (можливостей) збирається та аналі­зується внутрішня і зовнішня інформація, яка має безпосереднє відношення до даного питання. З існуючих проблем (можли­востей) спочатку відбирають так звані базові, кардинальні, тоб­то ті, вирішення яких необхідно здійснити в першу чергу; відібрані проблеми (можливості) ранжують за ступенем важли­вості; визначають стратегічні напрями вирішення з поперед­ньою ресурсною оцінкою.

Під час аналізу інформації важливе значення має якість інформації, на основі якої визначається необхідність прийнят­тя рішення. Інформація повинна мати наступні характеристи­ки: бути своєчасною, достовірною, повною та точною.

На підставі аналізу інформації формують цілі вирішення про­блеми, при цьому використовується такі способи: простий перелік цілей; метод структуризації за обраним принципом (побудова дерева цілей); метод парних порівнянь (причинно-наслідкове моделювання); структуризація цілей на основі лінгвістичного аналізу формулювань, починаючи з головної мети та комбінації методів.

На етапі прийняття рішення виявляються обмеження, фор­муються альтернативи, здійснюється їх аналіз та оцінка, а також вибір одного варіанту рішення.

Спочатку виявляються обмеження щодо прийняття рішен­ня (використання можливості). Ці обмеження відрізняються залежно від ситуації та рівня прийняття рішення. Але існують деякі обмеження загального характеру, серед яких: неадек­ватність засобів виконання рішення, недостатність фінансових або трудових ресурсів, потреба у спеціальній технології, неспри­ятливе конкурентне середовище, правові та культурні обмежен­ня. Для того, щоб рішення було реалізовано, на даному етапі необхідно виявити і врахувати всі важливі обмеження.

Після визначення обмежень формуються альтернативні рішення, які відповідають виявленим обмеженням. Із зростан­ням кількості та різноманітності альтернативних варіантів збільшується ймовірність прийняття рішення, найбільш набли­женого до оптимального. Разом з тим занадто велика кількість альтернатив, навіть якщо всі вони є реалістичними, часто уск­ладнює прийняття рішення. Для генерації альтернатив на цьо­му етапі використовують загальні методи з практики менедж­менту, такі як «мозковий штурм», метод аналогії, інверсії, фан­тазії, морфологічного аналізу та ін.

Після виявлення всіх альтернативних варіантів проводить­ся їх аналіз та оцінка. Під час оцінки визначаються переваги та недоліки кожної альтернативи, а також їх можливі наслідки. Для порівняння альтернатив використовують певні стандарти, що являють собою критерії прийняття рішень. Ці критерії можуть бути кількісними, тобто вимірюватися в грошових одини­цях, відсотках, штуках, або якісними, тобто мати суб’єктивну оцінку.

В ситуаціях, занадто складних для простої причинно-наслідкової оцінки альтернатив, використовується моделювання.

Етап реалізації рішення складається з виділення ресурсів, необхідних для своєчасного та повного виконання рішення, до­ведення прийнятого рішення до виконавців, а також з контро­лю за виконанням. Етап реалізації рішення є дуже важливим, оскільки навіть правильне рішення, що було реалізоване неналежним чином, має невелике практичне значення.

Виконання рішення необхідно забезпечити всіма видами ре­сурсів. Ресурсне забезпечення складається зі встановлення або корегування графіків постачань, придбання або переміщення обладнання, визначення суми та строків фінансування, підбо­ру і навчання кадрів та ін.

Доведення завдань до виконавців передбачає призначення відповідальних за виконання рішення та строків виконання, по­відомлення виконавцям чітко сформульованого рішення, вибо­ру раціональних методів роботи, роз’яснення виконавцям цілей рішення, а також їх безпосередньої ролі в його реалізації, забез­печення відповідності обов’язків та повноважень виконавців, визначення методів стимулювання ефективного виконання завдань.

Під час оцінки та контролю рішення проводиться вимір і оцінка наслідків рішення або порівняння фактичних результатів із запланованими, які передбачалося отримати. Велике значення в процесі реалізації рішення має зворотний зв’язок.