8.4 Анализ производительности, финансового левериджа и оценка финансового риска

Финансовый рычаг – потенциальная возможность влиять на прибыль предприятия путем изменения объема и структуры долгосрочных пассивов.

Уравнение производительности рычага:

TGI – темп изменения валового дохода, %;

TQ – темп изменения объема реализации, %.

Из данных:

Его смысл: если увеличить объем производства на 0,7%, это будет сопровождаться увеличением объема валового дохода на 13%

Финансовый рычаг:

TNI – темп изменения прибыли;

TGI – валовой доход.

Интерпретация: увеличение объема производства на 0,7% приведет к увеличению чистой прибыли на 2,21% (У_фл).

Увеличение объема производства на 0,7% приведет к увеличению чистой прибыли на 2,21% (У_л).

Возникновение необходимости в заемном капитале определяет зависимость степени финансового риска от структуры капитала.

Пусть доля заемного капитала 0% в долгосрочных средствах.

Рассмотрим влияние его увеличения на 25% и 50%

Сравнительный анализ влияния заемного капитала:

0% 25% 50%

Собственный капитал 2000 1500 1000

Заемный капитал - 500 1000

Общая сумма капитала 2000 2000 2000

Годовая выплата за

пользование заемным

капиталом, % - 15 20

Сумма - 75 200

Рассчитаем финасовый леверидж с долей заемного капитала.

При этом возрастает размах вариации показателей и рентабельности капитала.

Расчеты показателей представлены на графике (рис.8.4).

Рис. 8.4 Влияние заемного капитала

Анализ устойчивости проекта характеризует отклонения оценки проекта от базовых расчетов под влияние внешних факторов в «опасных» ситуациях. Если отклонения относительно не велики, и не ущемляют интересы участников проекта, он устойчив. При недопустимых отклонениях проект теряет устойчивость.

Пример. Имеются два проекта А и В. Расчеты показателей чувствительности ЧДД (NPV) к четырем наиболее важным факторам приведены в таблице.

Проект А
Факторы	Величина ЧДД при изменении фактора
	-	База	+
Дисконт (5%)	83942	52894	32606
Эксплуатация (15%)	80146	52894	25638
Реконструкция (15%)	71329	52894	34459
Доход (15%)	-730	52894	123760
Проект В
Дисконт (5%)	83242	53864	44725
Эксплуатация (15%)	81116	53864	33212
Реконструкция (15%)	71744	53864	35984
Доход (15%)	-730	53864	107485

В обоих проектах наибольшее влияние на изменение ЧДД оказывает изменение фактора «Доход». Поэтому устойчивость проектов будем рассматривать, основываясь на колебаниях именно этого фактора:

Для 1-го проекта:

Для 2-го проекта:

Вывод:

Колебания данного фактора в 1-м проекте заметно меньше, чем во 2 – м, следовательно, этот (1-й) проект более устойчив.

Управление проектом как обобщенная дисциплина, имеет свой подход, принципы, методы, инструментарий и технологию. Подход с позиций управления проектом позволяет для любой организации получить конечный результат с заданным качеством и надежностью при уменьшении времени достижения цели и затрат. Целевую функцию управления проектом можно представить на этой основе как:

P(Q, R) = fix

при C(Q, R)  min

T(Q, R) min,

т.е. управление проектом позволяет иметь выигрыш во времени Т и по затратам С.

Управление проектом на основе рассмотренной технологии имеет еще ряд преимуществ:

• лучшее управление ресурсами и работами на всех уровнях менеджмента;

• более точное планирование будущих работ;

• расширяется опыт управления сложными проектами;

• непосредственная направленность на проблемы координации и связи работ разных подразделений;

• увеличение отдачи за счет групповой синергии;

• более простая и эффективная мотивация и обучение команды менеджеров.

Управление проектом относится к высшему уровню руководства в виду его системного и концептуального характера. В реализации управления проектом можно выделить несколько новых организационных механизмов.

1. Разделение ответственности за реализацию этапов и работ между разными функциональными подразделениями. Команда управления проектом может состоять из работников ряда подразделений, но руководитель должен быть у всех один.

2. Разделение персонала между проектами заключается в поручении членам команды новых работ, в развитии их навыков и знаний, расширении их кругозора.

3. Долгосрочное планирование развития управления проектами – составление программ разработки проектов на перспективу с указанием составов команд менеджеров и необходимостью их совершенствования и повышения уровня работы.

4. Уменьшение затрат на управление проектом , возможно, если выполняемый проект включает частично уже разработанные разделы других проектов. В этой ситуации хорошо отработанные методы САПР и документирования проектов позволяют экономить затраты на выполнение проектных работ.

5. Развитие индивидуальной карьеры членов команды управления проектом должно определяться качеством их работы и уровнем реализации проектных заданий. Для профессионального роста людей целесообразно развивать их специализацию и опыт решения однотипных задач в последовательности проектов.

6. Мониторинг проекта на основе последних достижений менеджмента и верхними уровнями менеджеров. Для четкого контроля хода работ имеет смысл использовать постоянную обработку данных на основе новых информационных технологий и решать задачи устранения отклонений на основе методов оптимизации. Часто возникающие у менеджера проекта проблемы можно быстро решить, если использовать опыт менеджера более высокого ранга, который может осуществлять общее наблюдение за ходом работ. В сложных случаях возможно решение консультантов для поиска быстрых эффективных решений.

7. Неполный рабочий день членов команды менеджеров может использоваться при необходимости концентрации дополнительных усилий при возникновении сложных ситуаций с реализацией проекта. Тогда по решению руководителя проекта в команду временно приглашаются опытные менеджеры, которым поручается во взаимодействии с другими членами команды решить возникшие проблемы.