Отчет об управлении затратами и прогнозы затрат

Проект Отчет на 10.05.01 Начало проекта_____________ Срок завершения____________
Номер работы	Код ресурса	Вид ресурса	Ед. измер.	Бюджет	Потреб- лено на дату	Оценка потреб- ления	Прогноз	Отклоне- Ние
1012	01	тр	чел.час	600.00	500.00	100.00	200.00	+100.00
1013	01	тр	чел.час	400.00	400.00	400.00	400.00	0
1014	02	маш	м.час	1800.00	0	1800.00	1800.00	0
1015	02	маш	м.час	2200.00	0	2200.00	2200.00	0
Итого:				5000.00	900.00	4500.00	4600.00	+100.00

Управление проектом как обобщенная дисциплина, имеет свой подход, принципы, методы, инструментарий и технологию. Подход с позиций управления проектом позволяет для любой организации получить конечный результат с заданным качеством и надежностью, но при соблюдении времени достижения цели и затрат. Целевую функцию управления проектом можно представить на этой основе как:

P(Q,R)=fix

п ри C(Q,R) min (1.4)

T(Q,R) min,

т.е. управление проектом позволяет иметь выигрыш во времени T и по затратам C за счет непрерывного их моноторинга.

Управление проектом на основе рассмотренной технологии имеет ряд преимуществ:

0. лучшее управление ресурсами и работами на всех уровнях менеджемента,

1. более точное планирование будущих работ,

2. тесные отношения с пользователем,

3. расширяющийся опыт управления сложными проектами,

4. непосредственная направленность на проблемы координации и связи работ разных подразделений,

5. увеличение отдачи за счет групповой синергии,

6. более простая и эффективная мотивация и обучение команды менеджеров.

Управление проектом основывается на трех основных принципах (рис. 20.)

0. планирования работ,

1. равновесия между властью и ответственностью,

2. групповой работы.

3. 

Принципы управления проектом

Планирования Соотношения между Групповой

работ властью и ответственностью работы

тщательное планирование власть и ответственность в гар- отбор членов команды

обеспечивает высокое ка- моничном соединении обеспечи- менеджеров основан на

чество и устойчивость вают организацию выполнения соответствии их личност-

проекта, четкую работ ных качеств

последовательность работ выполняемым ролям

и потребления ресурсов и учитывает

совместимость личностей

на основе принципов

соционика

Рис.20. Принципы управления проектом

Планирование лежит в основе высокого качества выполнения проектных работ. Достижение цели разбивается, как мы видели, на множество работ, индивидуальных задач, использование различных ресурсов. Успешный план учитывает риски и возможности сбоев на отдельных этапах работ, уменьшает вероятности возникновения опасных ситуаций. В управление проектом введено постоянное отслеживание сроков выполнения работ и текущих затрат за тем, чтобы вовремя внести коррективы для компенсации случайных факторов окружения проекта.

Власть в управлении проектом направляет все действия команды менеджеров на достижение цели и ставит их работу в рамки, предусмотренные проектом. Руководитель проекта контролирует ход и показатели работы и требует ответственного отношения всех участников проекта к выполняемым задачам. Ответственность четко распределяется по всем участникам и это обеспечивает четкую работу команды.

Групповая работа особенно присуща упарвлению проектом, так как прект требует выполнения всего комплекса ролей, присущих развитой группе. По Портеру, в команде должны быть реализованы шесть ролей: постановщик, мотор, координатор, контролер, специалист, финансист. Сейчас ясно, что управление проектом требует, с одной стороны, выполнение ряда функций и задач, из которых складывается технология управления; с другой стороны, функции определяют роли членов команды. На эти роли должны быть отобраны соответствующие социотипы с учетом их совместимости. В этом случае возникает синергический эффект групповой работы. Наш опыт формирования команды показал, что применение соционики при формировании команды менеджеров дает прирост эффекта на 36-47%.

Управление проектом относится к высшему уровню руководства в виду его системного и концептуального характера. В реализации управления проектом можно выделить несколько новых организационных механизмов.

0. Разделение ответственности за реализацию этапов и работ между разными функциональными подразделениями. Команда управления проектом может состоять из работников ряда подразделений, но руководитель должен быть у всех один.

1. Перемещение персонала между проектами заключается в получении членами команды новых работ, в развитии их навыков и знаний, расширении их кругозора.

2. Долгосрочное планирование развития управления проектами - составление программ разработки проектов на перспективу с указанием составов команд менеджеров и необходимостью их совершенствования и повышения уровня работы.

3. Уменьшение затрат на управление проектом возможно, если выполняемый проект включает частично уже разработанные разделы других проектов. В этой ситуации хорошо отработанные методы САПР и документирования проектов позволяют экономить затраты на выполнение проектных работ.

4. Развитие индивидуальной карьеры членов команды управления проектом должно определяться качеством их работы и уровнем реализации проектных заданий. Для профессионального роста людей целесообразно развивать их специализацию и опыт решения однотипных задач в последовательности проектов.

5. Мониторинг проекта на основе последних достижений менеджемента и верхними уровнями менеджеров. Для четкого контроля хода работ имеет смысл использовать постоянную обработку данных на основе новых информационных технологий и решать задачи устранения отклонений на основе методов оптимизации. Часто возникающие у менеджера проекта проблемы можно быстро решить, если использовать опыт менеджера более высокого ранга, который может осуществить общее наблюдение за ходом работ. В сложных случаях возможно привлечение консультантов для поиска быстрых и эффективных решений.

6. Неполный рабочий день членов команды менеджеров может использоваться при необходимости концентрации дополнительных усилий при возникновении сложных ситуаций с реализацией проекта. Тогда по решению руководителя проекта в команду временно приглашаются опытные менеджеры, которым поручается во взаимодействии с другими членами команды решить возникновение проблемы.

Функции менеджера. Обязанности руководителя проекта делятся на три основные группы.

1. Обязанности по отношению к управлению:

• предоставление полных отчетов,

• поддержка открытой связи с руководством (высшее руководство не любит неприятных сюрпризов),

• обеспечение достаточного числа альтернатив,

• принятие решений на уровне проекта (высшему руководству не приходится оговаривать день за днем детали и решения проекта),

• реагирование на дополнения высшего руководства (если менеджер проекта согласен с решением высшего уровня - нет проблем, если же нет - необходимо прийти к соглашению),

• выполнение распоряжений высшего руководства,

• извещение высшего руководстваоб имеющемся персонале (включая вопросы продвижения индивидуумов).

2. Обязанности по отношению к проектной бригаде:

• изоляция членов группы от внешнего влияния,

• обеспечение руководства при решении проблем,

• обеспечение поддержки членов группы,

• быть надлежащим примером для членов группы.

3. Обязанности по отношению к потребителю:

• держать потребителя информированным,

• поддерживать обратную связь с потребителем (обратную реакцию).

Документальное оформление управления проектами. Включенные в данный раздел образцы представляют собой виды документов и форм, которые могут быть использованы в управлении проектами. Главный акцент представленные документы делают на планирование и контроль проекта. Заметим, что работу с документами облегчит использование ЭВМ.

Задание 1. Для интересующей Вас задачи создания предприятия, развитие фирмы, создания нового изделия, строительства офиса:

1. определить цель и назначение проекта;

2. обосновать целесообразность вложений в проект;

3. построить укрупненную структуру проекта (нисходящую диаграмму работ);

4. рассчитать ориентированные затраты и потенциальный эффект реализации проекта;

5. оценить возможную эффективность проекта;

6. обосновать решение по данному проекту.