4. Стартовий маркетинговий аналіз зовнішнього середовища

Роль стартового маркетингового аналізу

У міру виконання трьох вказаних вище видів аналізу у служб фірми, і в першу чергу – у маркетингової, з'являється свого роду "зовнішньосередовищний" фон, на якому можна більш менш обґрунтовано робити те, що прийнято називати стартовим маркетинговим аналізом, тобто більш менш укрупнено визначитися з основними маркетинговими характеристиками майбутнього бізнесу.

Нижче приведений перелік питань і остаточних оцінок, які цікавитимуть міжнародного менеджера у результаті стартового маркетингового аналізу. Маючи їх і знаючи результати аналізу зовнішнього середовища, менеджер ухвалює обґрунтовані стратегічні рішення про доцільність виходу фірми на даний країнний ринок і шляхах становлення бізнесу в цій країні, а у ряді випадків може достатньо обґрунтовано спрогнозувати і майбутню стратегію його розвитку.

Структура основних даних стартового маркетингового аналізу

1. Чи достатньо велика ємкість ринку, сегменту ринку, на який наша фірма планує вийти, з погляду стратегічних завдань фірми?

2. Які основні конкурентні переваги нашого товару або послуги в порівнянні з основними аналогами, що є або виходять на цей ринок?

3. На які основні купівельні групи розрахований наш товар або послуга і які їх можливості в придбанні такого роду товарів і послуг? Наскільки наші конкурентні переваги відповідають звичкам і смакам цих груп?

4. Які основні можливості дистриб’юції нашого товару, послуги (довжини каналів і характеристики вірогідних дистриб'юторів)? Які основні організаційні, фінансові, кадрові, сервісні і правові проблеми, які належить вирішувати в роботі з дистриб'юторами?

5. Які основні можливості і проблеми просування товару, послуги на початковому етапі і в найближчій перспективі (у розрізі напрямів: стимулювання продажів, реклама, паблик рилейшнз)?

6. Які стратегії роботи на даному країнному ринку основних конкурентів (товарні, цінові, збутові і просування) і що наша фірма може їм протиставити?

7. Яким повинен бути ефективний бюджет маркетингу для входження на країнний ринок і закріплення на нім (у розрізі основних статей і в розбитті по періодах)?

8. Які орієнтири продажів нашого товару або послуги можуть бути обґрунтовані службою маркетингу при забезпеченні ефективного бюджету (у розбитті по періодах)?

Отримавши достатньо обґрунтовані відповіді на ці питання, міжнародний менеджер ухвалює найбільш відповідальне рішення: чи є сенс фірмі (з урахуванням всіх видів рисок) входити і закріплюватися на даному країнному ринку. І якщо відповідь на це питання позитивна, то міжнародний менеджер переходить до найбільш трудомісткою (для нього самого) і найбільш відповідальній (з погляду фірми в цілому) частині аналізу зовнішнього середовища – культурному аналізу.

5. Аналіз культурного зовнішнього середовища і облік національних стереотипів поведінки в міжнародному менеджменті

Завдання максимально ефективної роботи у вибраних майбутніх країнах перебування включає дві базові складові: з одного боку вибір оптимальних організаційних форм і масштабів проникнення, причому робота з цією складовою має явний динамічний характер. Дійсно, вибираючи ту або іншу форму і/або масштаби проникнення на даний країнний ринок, міжнародний менеджер повинен так чи інакше прогнозувати вірогідні сценарії розвитку і відповідно можливості ефективної еволюції і самої початкової організаційної форми, і тих масштабів справи, які були прийняті спершу. (По суті, мова йде про третьому специфічному завданні міжнародного менеджменту.)

Інша складова проблеми ефективної роботи фірми в країні перебування – якісний облік і ефективне використання культурного фону країни перебування.

Загальне поняття культури

У найзагальнішому сенсі культуру можна визначити як спосіб життя того або іншого народу або етнічної спільності. Це широке трактування феномена культури природним чином дозволяє включити в нього все те, що протягом багатьох століть складалося і оформлялося в народній свідомості у вигляді традицій, звичок, звичаїв, вірувань, стереотипів поведінки і так далі і відповідно передавалося з покоління в покоління, стаючи основою існування нації, визначаючи спосіб життя її членів.

Немає ніяких сумнівів в тому, що культура – надзвичайно динамічний феномен і ця динаміка, образно кажучи, є багатошаровою. Оскільки ж її розуміння – важливий момент професіоналізму міжнародного менеджера, то правомірно зупинитися на цьому докладніше.

Первинне формування культурних констант, безумовно, визначалося географічними і природно-кліматичними характеристиками районів компактного мешкання національних спільностей, і ці особливості зберігають своє важливе значення до цих пір: достатньо, наприклад, зіставити національні характери мешканців півночі і південців, особливості поведінки жителів Сходу або Африки і так далі Але у міру ходу історичного розвитку окремих націй, становлення і еволюції національних держав ці культурні константи істотно змінювалися під впливом політичних, економічних, релігійних, соціальних і інших процесів (зрозуміло, що взаємодія тут – чисто динамічне: з одного боку, культура багато в чому зумовлювала спрямованість і хід цих процесів, а з іншої – сама ставала об'єктом їх щонайпотужнішої дії). На цю динаміку, у свою чергу, накладалися різноманітні моменти міжнаціональної взаємодії; відбувалося свого роду взаємопроникнення культур, і перш за все – в середовищі націй, що проживають в одному регіоні.

Проте різного роду колоніальні завоювання сприяли розповсюдженню культурних впливів з країн-метрополій в колишні колонії, тобто в достатньо видалені територіально-національні утворення. І в цьому сенсі, скажімо, міжнародний менеджер, що працює з країнами британської співдружності або з колишніми французькими колоніями, достатньо швидко переконується в необхідності обліку такого роду чинників. Взагалі ж, серйозні соціально-політичні катаклізми часто вщент приголомшували культурну основу нації, і Росія в період існування Радянського Союзу – найбільш наочний тому приклад.

Проте на рубежі XX і XXI вв. можна говорити про достатньо стійкі культурні особливості, що склалися в національних державах і в крупнішому масштабі в окремих регіонах планети. Саме цю обставину дає можливість багатьом дослідникам оперувати такими глобальними поняттями, як "західна", "східна", "ісламська", "чорна" культура, що, звичайно, є деяким спрощенням, але цілком придатно не тільки при проведенні культурних досліджень загального характеру, але навіть і на операційному рівні.

Кажучи про "західну" культуру, ми при строгішому погляді на проблему об'єднуємо в цьому понятті чотири національні кластери: англомовний, німецький, романський і скандинавський, а між ними, звичайно, є достатньо значущі відмінності. І проте, ведучи справи в Європі або в Північній Америці, в Австралії і Новій Зеландії, український бізнесмен може без особливого збитку для своєї справи орієнтуватися на загальні вимоги "західної" культури, хоча прагнення української фірми зробити свій бізнес суперефективним в Швеції або в Португалії зажадає, звичайно, глибшого і тоншого розуміння скандінавської або романської культури, і більш того – тих її особливостей, які конкретно відносяться до даної країни. У цьому сенсі можна сказати, що український міжнародний менеджер повинен пройти свого роду три етапи культурної освіти:

• глобальне розуміння основних світових культур

• знайомство з особливостями даного культурного кластера;

• поглиблене проникнення в певну національну культуру.

Вплив глобалізації на культуру

Абсолютно нову динаміку в розвиток культурних середовищ на планеті внесла епоха глобалізації і ера інформаційних технологій, по суті, що зробила весь світ, по образному виразу Маклюена, "великим селом" з абсолютно нічим не обмеженим доступом будь-якої людини до ідей, образів, досягнень і проблем будь-якої культури (хоч би на чисто інформаційному рівні).

З іншого боку, весь світ став об'єктом достатньо відчутної експансії саме "західної" (а у вужчому сенсі – перш за все американською) культури, і ця обставина породжує істотні проблеми, у тому числі і у сфері бізнесу.

Субкультура

У найбільш, простому значенні цей термін відмежовує якусь особливу частину даної культури, представники якої відрізняються якимись специфічними рисами (наприклад, половозрастными), особливими вимогами (у музиці, мистецтві взагалі, формах проведення дозвілля і так далі), неординарними для даної культури моделями поведінки, одним словом – всім тим, що створює свого роду міні-культуру усередині даної культури. Такі, наприклад, субкультура сучасних тінейджерів, або «нових росіян», або рокерів, або навіть (хай і декілька умовно) субкультура нинішніх пенсіонерів.

Уміння розпізнавати як саму субкультуру, так і окремих її представників, тобто характерні риси і специфічні потреби субкультурних кластерів – професійна якість міжнародного менеджера. Вона забезпечує фірмі часто виключно високі доходи (пригадаємо десятки мільярдів доларів, зароблених фірмами США і Західної Європи на ринках товарів тінейджерів), а самому міжнародному менеджерові – такі ж цікаві управлінські рішення.

Комунікації в системі міжнародного менеджменту

Перейдемо тепер до однієї з найбільш складних проблем культурної взаємодії в системі міжнародного менеджменту – мова іде про комунікацію. Її розгляд припускає виділення і формування тих ключових питань, від яких залежить ефективність обміну управлінською інформацією (як міжрівневого, так і на одному рівні управління) в багатонаціональному колективі міжнародної фірми. Одночасно розглядаються і відповідні комунікативні особливості, властиві багатонаціональним колективам.

Практика міжнародного менеджменту дозволяє виділити і сформулювати ряд ключових проблем, з якими стикається менеджер мультинациональной фірми в повсякденній роботі і які істотно залежать від культурного фону. Саме вони повинні стати об'єктом аналізу в рамках первинного вивчення культурного зовнішнього середовища, а потім постійно контролюватися в ході повсякденної роботи.