Система планирования в организации реализуется на двух уровнях:

• стратегический уровень планирования призван оценивать будущую жизнеспособность и рентабельность деятельности организации. Реализуется путем разработки комплексного плана развития организации на длительную перспективу (3—5 лет и более). Представляет собой комплекс решений и действий по достижению миссии и стратегических целей организации;

• оперативный уровень планирования исходит из стратегического и достаточно детально отражает содержание и задачи деятельности организации. Реализуется путем составления годового плана, в котором по каждому направлению деятельности организации определяются конкретные показатели. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

6.Руководство и лидерство

6.1.Соотношение руководства и лидерства в системе управления

В психологии управления различают руководство и лидерство как деятельность относительно самостоятельных субъектов управления: руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем, а лидерство — процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений. Опытное изучение социально-психологических основ руководства и лидерства началось с 20-х годов XX в., однако в силу своей психологической сложности эта проблема не имеет общепринятого решения и по настоящий день.

Руководство , по мнению большинства специалистов, связано со статусной властью как производной от официальных, формальных отношений. Руководитель может назначаться вышестоящими инстанциями; он получает властные полномочия, в т.ч. право на применение позитивных и негативных санкций. Лидерство порождается системой неформальных отношений и по своей сути — психологический феномен, т.к. лидер может выдвигаться стихийно: он признается окружением за счет своих личностных качеств и может использовать право на санкции в отношении партнеров, однако эти санкции также неформальные. Таким образом, лидер использует личностную форму власти как одну из ее разновидностей. Он, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему отношений, охотно откликается на нововведения, может и пренебречь правилами управленческой иерархии, непосредственно обращаясь к источнику информации. Существует точка зрения на то, что в основе взаимодействия лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства, т.к. лидер способен признать свои ошибки и не боится открыто принять необходимые меры для их исправления. Многие лидеры проявляют свойства авторитарного стиля, однако это не традиционная автократия, т.к. она основана на честном и уважительном отношении к личности партнеров. Лидеру свойственны настойчивость в достижении групповой цели и поиск единомышленников, он — постоянный ученик и должен «высовываться» и выделяться.

Можно определить основные различия между руководством и лидерством, которые сводятся к следующему:

1. Разновидности власти: у лидера — личностная власть, у руководителя — совокупность личностной и статусной при приоритете статусной.

2. Лидерство связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, а руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации.

3. Лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, характеризуется относительной стабильностью функций и проявлений, тогда как руководство представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов и отличается большей стабильностью и постоянством в своих проявлениях.

4. Процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства.

Обобщая перечень различий, можно утверждать, что для поведения руководителя более характерны планирование действий подчиненных, распределение заданий и выявление путей их выполнения, разъяснение обязанностей, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Руководство можно определить как процесс управления группой, осуществляемый начальником как посредником социальной власти на основе правовых норм и полномочий более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.

Создается впечатление, что руководство и лидерство решают близкие социальные задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является определенным проявлением социальных отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления — подчинения.

Не следует упрощать психологическую сущность феномена руководства, в управлении малой группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта власти: формально-правовой, который может быть назван администрированием, и психологический, во многом сближающий руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Следовательно, несмотря на то, что по своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточно близки, ошибочным было бы представление о полном их соответствии в одном лице управленца. Против такого слияния можно привести несколько важных доводов. Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: последний всецело направлен на достижение цели деятельности коллектива и решение стоящих перед ним задач, первый же больше ориентирован на внутригрупповые интересы и отношения. Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которых будет эффективно слияние в одном лице руководителя и интеллектуального лидера. Речь идет, прежде всего, о научных коллективах, продуктивность которых повышается в том случае, если их руководитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы. В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к студенческой группе. Преподаватель, сколь близок он бы ни был своим студентам, должен опираться в управлении группой в основном на властные функции и свой авторитет руководителя, а неформальные лидеры группы будут выявляться из рядов студентов. Таким образом, основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его воздействие как на нее в целом, так и на ее лидера (например, староста у студентов), что может рассматриваться как совмещение статусной и личной формы власти.

Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление (Р.Л. Кричевский , Е.М. Дубовская , 1991) о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором — заранее не предусмотрены.

Формирование социально-психологической структуры коллектива связано с выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. Лидерство, повторим, связано с выражением, оформлением и регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, что проявляется через личную форму власти, признаваемое группой право на влияние и оценку. Лидер олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем и активным проводником в жизнь. В связи с этим лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. Лидер ведет группу, организует, планирует и управляет ее социальной деятельностью, проявляя при этом более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности.

Стили и эффективность управления и руководства

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин , 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром — как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление — это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства.

Начало развития теории стилей руководства было положено К. Левиным , который в 1938 г. предложил три типа стилей.

1. Авторитарный (диктаторский) для которого характерны деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы или выше ее. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично, голос — решающий, при этом подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны.

2. Демократический . Руководитель доводит до подчиненных инструкции в форме предложений, поэтому для него типичны товарищеский тон, уважительное и внимательное отношение к коллегам, при этом позиция руководителя — внутри группы и коллектива. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Мероприятия планируются не заранее, а в группе, решения принимаются на основе коллегиального обсуждения, за реализацию которых отвечают руководитель и подчиненные.

3. Попустительский . Руководитель с доминированием этого стиля не проявляет склонности к похвале и порицаниям, для него типичны полная устраненность от дел коллектива и отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, при этом сам руководитель в ее составе. Дела в группе идут сами по себе, т.к. руководитель не дает никаких указаний, фронты работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Наряду с понятием «стиль руководства» существует представление о стиле управления , соотношения между которыми достаточно неопределенны и сложны, т.к. не удается полностью и непротиворечивым образом развести эти два вида профессиональной деятельности. Как же соотносятся между собой стиль руководства и стиль управления? Понятие стиля руководства является более широким, т.к. охватывает сферу межличностных отношений, носящих и официальный, и неофициальный характер, в то время как стиль управления связан непосредственно с решением конкретных управленческих задач. В литературе по теории и практике управления коллективом представлен широкий спектр стилей управления, которые совпадают, по существу, со стилями руководства.

Авторитарный стиль , для которого характерно единоначалие менеджера в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В организации, где доминирует авторитарный стиль управления, все ждут, что решит их менеджер. Такой стиль предполагает, что инициатива и последнее слово, как правило, остаются за главой коллектива, как и все наиболее значимые указания и распоряжения. Однако у авторитарного стиля имеются, как и у любого другого, не только минусы, но и плюсы. Способность менеджера взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, — это, несомненно, его достоинство, но авторитарный стиль подавляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу, в чем заключается его главный недостаток.

Коллегиальный стиль . Для менеджеров с этим стилем главная установка — надо посоветоваться с коллективом. Последним словом в данном случае будет то, как и что решит коллектив. Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки, суть которых особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального обсуждения, часто выносятся на коллективное обсуждение.

Плановый стиль . Для менеджеров, демонстрирующих этот стиль, главное — план, программа. Управление на основе четкого и глубоко проработанного плана, безусловно, положительное качество субъектов этого стиля. Однако слишком точное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, инициативы и оперативной перестройки деятельности.

Авральный стиль спешки и компанейщины , когда цель часто достигается любой ценой. Способность управленца мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качество. При таком стиле управления с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.

Либеральный стиль часто и не без основания называют еще и попустительским. Коллектив как бы «плывет по воле волн»: подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего менеджера. При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Либеральный стиль опасен для субъекта тем, что он характеризует его как беспринципного и неделового человека, что рано или поздно приводит к падению авторитета менеджера.

Регламентирующий или контролирующий стиль, для которого, в противоположность либеральному, характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки. Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль превращаются в большую проблему, т.к. это создает в коллективе нервозную обстановку и формирует сложный психологический климат.

Перестроенный стиль . У субъекта этого стиля всегда масса идей и проектов, в связи с которыми он постоянно видоизменяет цели и задачи работы. При этом коллектив постоянно находится как бы в состоянии налаживания дела, что порождает ситуацию незавершенности, и фактически деятельность коллектива сводится к перестройкам ради них самих.

Консервативный стиль управления во главу угла ставит незыблемость традиций, раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач. Этот стиль несет уверенность в стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий.

Дипломатический стиль . Менеджер с этим стилем слывет в коллективе дипломатом, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось бы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в принятии решений на личные контакты, а часто и на личные связи. Однако гибкость его поведения в сложных ситуациях делового общения нередко превращается в демагогию. Управленец с дипломатическим стилем часто меняет свои требования, указания так, как ему это выгодно, исходя из складывающейся ситуации.

Документальный стиль . Управленец с документальным стилем придает исключительно большое значение документам, письменным распоряжениям и, как следствие, скатывается к «бумаготворчеству» и бюрократизму. Тратя много сил и времени на подготовку различных документов и справок, такой менеджер стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, непосредственное руководство коллективом. Позитивным моментом этого стиля является хорошая организация делопроизводства и порядок в текущих и архивных документах.

Лидерский стиль характеризуется тем, что его субъект увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит. Лидер уверен в себе и в реальности выполнения выдвигаемых планов и программ. Он, как правило, обладает оптимизмом и проявляет его в решении проблем, стоящих перед коллективом. Если лидер имеет высокий уровень творческих способностей, то он становится творческим руководителем коллектива. К недостаткам этого стиля следует отнести следующее: лидер часто пренебрегает административными средствами руководства коллективом.

Административный стиль . Этот стиль характерен для управленцев, которые строго следуют всем указаниям и распоряжениям, идущим сверху, и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Позитивные моменты стиля — владение знаниями механизма административного управления организацией, должностных инструкций и других атрибутов власти. Если сопоставить между собой классификацию базовых моделей стилей руководства, берущих свое начало от исследований Левина , с только что перечисленными стилями управления, то становятся очевидными большая конкретность и подробность последней системы. Можно обратить внимание на пересечение функций руководства и управления в представленной классификации, что позволяет рассматривать ее и в качестве системы стилей руководства.

Главная черта эффективного руководства — гибкость . В зависимости от специфики ситуации руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства и управления, а также уметь нейтрализовать его слабые стороны. Эффективность руководства зависит от комбинации стилей, что определяется конкретными целями, задачами и условиями профессиональной ситуации, не в последнюю очередь связана с успешной адаптацией руководителя к новым управленческим задачам и обусловлена его общими умственными способностями.

6.2.Стиль руководства организацией

Основная цель деятельности руководителя — интеграция усилий работников аппарата управления для принятия и реализации решений, воздействие через аппарат на весь коллектив предприятия с тем, чтобы выполнить поставленные задачи. Это требует от руководителя умения определять ключевые, стратегические, перспективные участки, «узкие места» производства и уделять им особое внимание.

В деятельности руководителя необходимо органическое соответствие выполняемых им функций, прав, полномочий и ответственности. Важно на всех уровнях управления четко определить соотношение прав и ответственности. Большие права при малой ответственности создают условия для административного произвола, субъективизма, необдуманных решений. При большой же ответственности и малых правах даже самый старательный работник нередко оказывается бессильным и спросить с него в полной мере за порученное дело трудно.

Труд руководителя включает решение служебных, социальных, воспитательных и организационно-управленческих вопросов. Руководитель организует работу управленческого аппарата, с его помощью — деятельность коллектива и, естественно, свой собственный труд.

Категория власти , а также существование ее основных форм лежат в основе ряда закономерностей теории управления, в частности в социологии и психологии управления. Властные регуляторы управленческой деятельности определяют стиль управления. Главный критерий, заложенный в самой сути управления, заключается в формах реализации руководителем своих полномочий. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль управления.

Под стилем управления понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления, называется стилем работы руководителя.

Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Анализ стилей основывается на разнообразных подходах.

Личностный подход . Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. К ним относятся: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. Его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль управления. Но не существует одного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Характеристика различных стилей руководства приведена в табл. 4.

Таблица 4. Стили руководства и их характеристика

Авторитарный стиль работы отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Авторитарный начальник придерживается мнения, что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчиненных для достижения целей. Работает много и заставляет напряженно работать других. Может идти на риск, но расчетливо. Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен «подминать» под себя общественные организации, превращать их в простых исполнителей своей воли.

В общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб (но не обязательно). Он может быть и благожелательным автократом — корректным, внимательно выслушивающим и взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии окончательного решения. Так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным.

Демократический стиль характеризуется сочетанием научных принципов руководства с максимальным использованием инициативы и творчества подчиненных, широким привлечением к управлению членов коллектива.

Руководитель демократического стиля постоянно информирует сотрудников о состоянии дел и перспективах развития организации. При такой системе общения ему легко мобилизовать сотрудников на реализацию поставленных перед ними задач, воспитать у них чувство подлинных хозяев; функциональная деятельность руководителя удачно сочетается с его работой по воспитанию сотрудников, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет проведение единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее, наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима и ненужного «выпячивания» атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Либеральный (пассивный) стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается объем и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Либеральный руководитель склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный стиль руководства отличают обычно отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных, не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами.

Как правило, он очень осторожен, возможно, по причине того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Изучение эффективности демократического, авторитарного и либерального стилей руководства показало, что практически во всех случаях сотрудники организации наиболее удовлетворены демократическим руководством, т.е. таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы и т.д. Этот стиль дает в конечном счете и наибольший эффект в производительности труда.

Следует отметить, что в чистом виде представители какого-либо стиля фактически не встречаются. Речь идет о тяготении руководителя к одному из стилей.

Выводы

1. Руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем.

2. Лидерство — процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений.

3. Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации..

7.Мотивация и стимулирование

7.1.Общая характеристика процесса мотивации. Мотивация деятельности в управлении

Руководитель всегда должен помнить, что даже идеальные планы и совершенная организационная структура не имеют никакого смысла, если люди фактически не выполняют предписанную им работу.

Поэтому основная задача мотивации заключается в том, чтобы служащие выполняли свои функции в соответствии с планом и делегированными им обязанностями и полномочиями.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и личных целей .

Как отмечалось ранее, основным приемом мотивации, сохраняющим свою действенность по настоящее время, является метод «кнута и пряника» , согласно которому люди могут работать только под страхом наказания или ради обещанного вознаграждения.

В дальнейшем исследования в этой области привели к созданию современных теорий мотивации, которые основаны на изучении потребностей людей (содержательные теории ) и поведения людей с учетом их восприятия и познания (процессуальные теории ).

Содержательные теории мотивации включают:

• теорию иерархии потребностей (теория Маслоу );

• теорию потребностей высших уровней (теория Мак-Клелланда );

• двухфакторную теорию (теория Герцберга ).

Сущность теории иерархий потребностей

По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры

Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель осознается как средство удовлетворения потребности (рис. 5 ). Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциирует у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциирует с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата .

Методы удовлетворения первичных потребностей очевидны. Методы удовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребностей) по Маслоу показаны на рис. 6 .

Сущность теории потребностей высших уровней

Согласно теории потребностей высших уровней , людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки.

Сущность двухфакторной теории

Двухфакторная теория разделяет все факторы, влияющие на мотивацию людей, на две группы:

1. «Гигиенические» факторы, связанные с условиями выполнения работы. К ним относятся: заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой и др. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они недостаточны для мотивации.

2. «Мотиваторы» , связанные с характером и сущностью самой работы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности профессионального роста. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы.

7.2. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей , но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации.

Основными из этих теорий являются:

• теория ожидания В. Врума ;

• теория справедливости Д. Адамса ;

• модель мотивации Портера —Лоулера ;

• теория постановки целей Э. Локка ;

• теория партисипативного управления ;

• теория подкрепления В. Синклера.

Рассмотрим некоторые из них.

Сущность теории ожидания . Согласно теории ожидания, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действия приведут к желаемым результатам. Теория ожидания выделяет три фактора, влияющие на мотивацию.

1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.

2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.

3. Ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут низкими.

Сущность теории справедливости . Теория справедливости постулирует, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс, то человек испытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случае люди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что люди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.

Сущность модели мотивации Портера—Лоулера . Модель мотивации Портера —Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченные усилия, способности и характер человека, осознание им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

В заключение отметим, что, на наш взгляд, система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных выше теорий мотивации.

Ключевым понятием в теории мотивации является вознаграждение, которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Существует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение дает человеку сама работа (служба). Например, это чувство достижения результата, самоуважения, значимости и содержательности работы.

Внешнее вознаграждение дается человеку организацией за результаты работы, например поощрения, премии, продвижение по службе, похвала и признание.

Внешние обстоятельства , воздействующие на поведение человека, получили название стимулов (от лат. stimulus — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием .

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения, отрицательные — уменьшают; отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию. При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

Выводы

1. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

2. Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

3. К современным теориям мотивации, которые основаны на изучении потребностей людей, относятся содержательные процессуальные теории .

8.Контроль в процессе управления

8.1.Сущность и виды контроля

Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.

Конечным результатом, целью контроля является выработка и осуществление эффективного управляющего воздействия, которое должно свести к нулю, исключить отклонение от плана (рис. 7).

Общее содержание (задачи) контроля:

• проверка значений контролируемых параметров в определенных точках контроля;

• выработка управляющего воздействия в случае несоответствия параметров запланированным значениям;

• утверждение выработанного управляющего воздействия;

• осуществление управляющего воздействия.

Задачи контроля в организации:

• изучает положение дел в организации;

• отслеживает тенденции ее развития;

• выявляет нарушения и ошибки;

• является основой вознаграждения;

• ориентирует, на что нужно обращать внимание.

Требования к организации контроля:

• привлечение компетентных лиц;

• направленность на предотвращение ошибок;

• гибкость;

• своевременность;

• экономичность;

• индивидуализированность;

• ориентированность на человека.

Особенности процесса контроля:

1. Система контроля и целевая группа контроля создаются заблаговременно при выработке решения планирования и организации.

2. В процесс контроля входит и непосредственное воздействие с целью обеспечения эффективной деятельности.

Виды контроля представлены в табл. 5.

Таблица 5. Виды контроля

Систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на проверяющих.

Виды контроля по периодичности

Предварительный контроль персонала призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи.

В сферу предварительного контроля входят вопросы:

• изучение профессионального уровня персонала (проводится с помощью разного рода тестов, собеседований, аттестаций);

• подготовка и переподготовка кадров, их инструктирование; состояние здоровья и способность выполнять в данный момент свои обязанности; создание условий для творчества;

• состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

Текущий контроль бывает стратегическим и оперативным.

Стратегический контроль имеет в качестве своего основного объекта эффективность использования ресурсов организации. Такой контроль предназначен для оценки состояния организации, а не для исправления ошибок и поиска виновных.

Оперативный контроль, соединяющийся на практике с оперативным управлением, имеет объектом текущую деятельность.

Итоговый контроль. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

Этапы процесса контроля.

1. Выявление параметров деятельности организации, подлежащих контролю.

2. Уточнение модели функционирования организации и определение «точек контроля».

3. Осуществление наблюдения, сбор и обработка информации.

4. Принятие и выполнение решений о корректирующих действиях.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки.

К ним можно отнести:

• контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

• тотальный контроль, порождающий несамостоятельность и иждивенчество работников;

• отсутствие информирования контролируемых о результатах;

• поверхностный контроль по причине недоверия, например, за отлучками с рабочего места и пр.

Регулирование — внесение в управленческий процесс поправок с учетом изменения объекта управления и воздействий внешней среды; управленческий процесс преодоления «узких мест», а также выделение, направление и распределение ресурсов, сил и средств на решение стоящих задач.

Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

8.2.Применение контроля в управлении организацией

Сущность контроля в условиях организации. Практически все исследователи организацийсчитают, что контроль за поведением членов организации — одна из важнейших функций управления. Контроль можно определить как деятельность, направленную на обнаружение и ликвидацию отклонений от принятых целей и норм (технологических, поведенческих и др.) организации. На практике контроль проводится в два этапа:

оценка существующего объекта и сравнение его с эталоном (например, с нормативным или плановым показателем);

применение санкций, направленных на приведение контролируемого объекта в состояние, близкое или совпадающее с нормативным или планируемым.

Современные исследования в области управленческого контроля в организациях базируются на системном подходе. При этом изучается контроль внутри организации (которая в данном случае представляет собой закрытую систему) и внешний контроль, осуществляемый по отношению к основным подсистемам организации (организация рассматривается как открытая система). Американский исследователь организаций Р. Эдвардс разработал типологию управленческого контроля, в соответствии с которой выделяются следующие виды контроля:

• простой — осуществляемый на личностном уровне, где главную роль играют межличностные отношения;

• структурный — осуществляемый на уровне системных ролевых отношений, основой которого являются формальные институционализованные связи, основанные на интернализованных нормах, характерных для данной организации и данной корпоративной культуры;

• технический — осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социотехническими технологиями;

• бюрократический — основанный на безличных формальных отношениях, т.е. на правилах, инструкциях и распоряжениях, определяемых существующей иерархией данной организации.

В ходе функционирования каждой организации возникает культурно одобряемая система управленческого и социального контроля, сочетающая все основные четыре вида. Для осуществления эффективного контроля в условиях организации используется несколько способов, с помощью которых руководители могут успешно направлять усилия персонала и регулировать распределение и движение ресурсов. Очевидно, что управленческий контроль касается прежде всего поведения работников в организации и поэтому будет нами рассматриваться как социальный контроль. В соответствии с теорией, разработанной известным американским социологом М. Итоном, а также российским ученым А.И. Кравченко, существует три основных способа контроля за поведением в организации, которые применяются руководителями как бессознательно, так и вполне осознанно в зависимости от сложившейся ситуации. Рассмотрим более подробно эти способы контролирующего воздействия на различные подсистемы организации.

Контроль через социализацию индивидов к групповым нормам. Контролирующее воздействие будет наиболее успешным в том случае, если нормы поведения полностью интернализованы членами социальной группы и стали частью личностной структуры членов организации. Внедрение и функционирование контроля через социализацию позволяет установить прочный социальный порядок, ориентацию относительно целей-заданий организации, добиться мобилизации ресурсов и проявления эффекта синергии, от чего выигрывает вся организация.

Говоря о контроле через социализацию на уровне общества, Э. Фромм, в частности, отмечал, что общество только тогда функционирует эффективно, когда «его члены достигают такого типа поведения, при котором они хотят действовать так, как они должны действовать в качестве членов данного общества. Они должны желать делать то, что объективно необходимо для общества». Это высказывание справедливо и по отношению к организации. При такой культуре поведения члены организации выполняют свои социальные функции бессознательно, в силу привычек и предпочтений, которые прививаются и культивируются контролирующей системой организации. Чтобы человек со свободной волей подчинился правилам и установлениям организации, стремился к достижению ее целей, что, безусловно, является ограничением его свободы и часто тяжело для него, необходимо культивировать те чувства, желания и стремления, которые вызовут у него желание подчиниться законам и нормам организационной корпоративной культуры и, наоборот, чувство растерянности и раздражения в том случае, если эти законы и нормы будут нарушаться им самим или другими членами организации. Тот же социальный эффект повышения качества управленческого контроля может наблюдаться в любой социальной группе, в которой социализированы нормы поведения и существует устойчивая система узаконенных нормативных образцов.

Механизм осуществления такой социализации достаточно прост. Руководство организации в ходе тщательной селекции выбирает те образцы поведения, которые способствуют эффективной работе организации, повышению ее устойчивости, конкурентоспособности, достижению целей и внутренней интеграции. Эти образцы в процессе непрерывного внедрения в поведение членов организации становятся традиционными, постоянно действующими, привычными. Постепенно эти образцы становятся само собой разумеющимися, единственно возможными. В конечном итоге члены организации должны чувствовать психологический дискомфорт при нарушении организационных норм. Они сами начинают применять санкции к нарушителям и следить за соблюдением социального порядка, основанного на этих образцах. Таким образом, формируется самоконтроль за поведением членов организации.

Процесс социализации в ходе установления контроля (в некоторых случаях этот процесс называют «инъекцией культурных образцов») реализуется в три этапа.

1. Согласие с существующими нормами. Основой для установления согласия каждого члена организации с существующими корпоративными нормами служит оценка им важности и необходимости выполнения требований, входящих в эти нормы. В случае отсутствия согласия развитие социализации невозможно или неэффективно, т.к. работник, даже подчиняясь нормам и правилам, существующим в организации, все равно не будет убежден в необходимости их соблюдения и при наличии определенной ситуации обязательно их нарушит. В том случае, если согласие с нормами и правилами прошло успешно, у работников ограничен выбор вариантов поведения, следовательно, их поведение становится предсказуемым даже на начальной стадии социализации.

2. Идентификация с поведением, ограниченным существующими в организации нормами и правилами. В своей повседневной деятельности каждый член организации ориентируется на установления и правила, выработанные руководством организации. Адаптируясь к выполнению ролевых требований, он постоянно ищет свое место в системе социальных организационных отношений, пытаясь не просто пассивно воспринимать существующий социальный порядок, но действовать в его пределах для достижения собственных целей. Если член организации считает (на основе собственного опыта или сведений от референтных личностей) организационные нормы и правила привлекательными, заманчивыми, он начинает полагать, что данные нормы и правила значимы для него, а их выполнение нужно и важно для организации. Постепенно член организации привыкает чувствовать себя комфортно, если в его окружении используются знакомые организационные нормы, ценности, установления и правила, и начинает отделять их от «других» норм, ценностей и правил, идентифицируя «свои» нормы и ценности, к которым нужно прислушиваться. Конечным итогом может стать социальная идентичность, представляющая собой, согласно концепции Г. Тэджфела и Дж. Тернера, результат множественной системы социальных идентификаций. Другими словами, идентичность — это целостное восприятие окружающей социальной и культурной среды с выявлением субкультурных особенностей ее различных составляющих, из которых выделяются близкие индивиду нормы и ценности, считающиеся первоначальной точкой отсчета.

3. Интернализация культурных норм и ценностей организации — заключительный этап социализации члена организации к нормам, ценностям и правилам организационной корпоративной культуры. Этот этап характеризуется прежде всего тем, что член организации испытывает доверие к существующим нормам и правилам, установленным руководством организации, согласует свое поведение с поведением других членов организации (коллег, руководителей, подчиненных). В результате социальные нормы и правила организации становятся частью личностной структуры каждого конкретного члена организации и нормативное поведение начинает осуществляться бессознательно, автоматически, интернализованные нормы выполняются уверенно и определенно. Итогом этого процесса является внутренний личностный контроль за правильным поведением в пределах норм и правил организации. Нередко члены организации пытаются сознательно или бессознательно распространять принятые и усвоенные ими нормы и правила на своих коллег и даже за пределы «своей» группы. Постепенно в ходе интернализации у члена организации появляется стремление максимизировать собственные ценности и нормы, создается устойчивая система личностных ценностей и нормативных ориентаций. В конце концов индивид полностью усваивает систему ролевых отношений, экспектации и ролевые требования, принимает предназначенные ему роли и формирует собственные цели в соответствии с целями организации. При этом важным моментом является ориентация членов организации на освоение новых ролей.

Социальный контроль через социализацию наиболее эффективен благодаря отсутствию постоянного надзора за подчиненными и проверок со стороны властных структур, т.к. основным является самоконтроль, осуществляемый на личностном уровне. Механизм действия самоконтроля представлен в табл. 6.

Таблица 6. Механизм действия самоконтроля при полностью социализированных нормах поведения

На каждом этапе социализации личностный контроль обогащается новыми свойствами и качествами: вырабатывается ответственность индивида за соблюдением им организационных норм и правил, а также осознание правильности и уместности своего поведения в свете этих норм и правил. Эти качества последовательно усваиваются членами организации в процессе социализации, направляемом руководителями. Уже на первом этапе (согласие) начинает срабатывать система внутреннего контроля, что выражается в чувстве страха перед нарушением норм (но не в страхе перед конкретным наказанием). Например, член организации может опасаться выглядеть белой вороной; это чувство обычно сопровождается некоторой растерянностью, замешательством.

Когда у члена организации сформировалась система ролевых ожиданий, он знает, что именно ждут от него окружающие в соответствии с его ролью. В случае их нарушения возникает достаточно сильный моральный эффект — появляется чувство вины, стыда за содеянное. При полном усвоении групповых ценностей на основе интернализации в случае их нарушения усиливается чувство вины и стыда, результатом чего является раскаяние за нарушение организационной нормы или правила, а также чувство разочарования в себе.

Таким образом, социальный контроль за поведением членов организации, осуществляемый на основе социализации, основан на создании у них таких установок, при которых будет психологически трудно нарушать культурные нормы и пренебрегать общепринятыми ценностями. Контроль через социализацию возможен при выполнении ряда условий.

1. Усваиваемые нормы, наиболее важные ценности и правила организации должны быть значимыми для членов организации, соответствовать их потребностям и желаниям. Значимым должен быть и социальный эффект нужного поведения.

2. Нормы, ценности и правила, действующие в рамках организации, должны доводиться до сознания каждого члена организации с помощью авторитетных руководителей, лидеров референтных групп. Целесообразно постоянно демонстрировать их необходимость и полезность. Это создаст атмосферу доверия к культурным образцам организации. Если формально отнестись к этой задаче — доведению до сознания работников содержания и сущности норм, ценностей и правил организации, это не даст нужного эффекта и не приведет к изменению установок.

3. Нормы и ценности организации, доводимые до сознания членов организации, должны быть привлекательны, заманчивы для них (по принципу действия рекламного обращения). Любое правило, ограничение, норму внутреннего распорядка организации необходимо объяснить и преподнести так, чтобы они в той или иной степени задевали эгоистические интересы и потребности каждого члена коллектива, но следует учитывать, что даже нейтральные, индифферентные по отношению к какому-либо члену организации нормы и правила могут быть не приняты им только по той причине, что они вторгаются в его личную жизнь.

4. Организационные нормы и ценности должны вписываться в существующую субкультуру, в которой протекает деятельность работника. Люди, как правило, плохо воспринимают кардинальные крупные изменения в своем культурном или социальном окружении.

5. Нормы и ценности организации должны иметь явное положительное для членов организации содержание. На собственном примере или на примере других член коллектива должен увидеть положительные черты в принимаемом им культурном образце.

6. Следует предварительно создать атмосферу доверия к деятельности организации и ее руководству. В противном случае возможно возникновение аномии, т.к. члены организации не будут считать себя причастными к деятельности руководства, самоустранение от основных видов деятельности организации и появление чувства отчуждения от базовых норм и ценностей корпоративной культуры.

Организационный порядок, осуществляемый на основании (или с помощью) контроля через социализацию, носит устойчивый характер; кроме того, на поддержание соответствующего поведения членов организации не расходуется большого количества властных ресурсов, нет необходимости проводить постоянный надзор за их поведением. Наибольший эффект от такой формы контроля достигается тогда, когда члены организации начинают сами контролировать ролевые взаимоотношения и заинтересованы в реализации организационных целей.

Недостатками данной формы организационного контроля следует считать большой объем подготовительной работы, а также устойчивость социализации при необходимости постоянных изменений в деятельности организации. Кроме того, для осуществления такого контроля необходимо наличие системы коммуникаций, позволяющей доводить требуемую информацию до членов коллектива и устанавливать обратную связь для последующей коррекции управленческого контроля.

Выводы

1. Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.

2. Задачи контроля в организации:

   • изучает положение дел в организации;

   • отслеживает тенденции ее развития;

   • выявляет нарушения и ошибки;

   • является основой вознаграждения;

   • ориентирует, на что нужно обращать внимание.

3. Требования к организации контроля:

   • привлечение компетентных лиц;

   • направленность на предотвращение ошибок;

   • гибкость;

   • своевременность;

   • экономичность;

   • индивидуализированность;

   • ориентированность на человека.

9.Управление культурой, изменениями и развитием организации

9.1.Концепция организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в сходных терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» (или «символического») уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между сходными на первый взгляд организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как осуществляется руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета, объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянок для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируют в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно- или полихроническое использование времени);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

• процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Перечисленные выше характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано с нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения (рис. 8 ). Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Сказанное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделение профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это характерно для субкультуры центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3. оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

9.2.Развитие, поддержание и изменение организационной культуры

9.2.1.Формирование организационной культуры

Как было сказано выше, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое .

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников на предприятия заказчиков и поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;

• образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

9.2.2.Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры . Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

1. «толщина» культуры;

2. степень разделяемости культуры членами организации;

3. ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, т.к. у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный «фольклор», что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного «фольклора», но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Выводы

1. Организационная культура— это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

2. Культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

10.Стратегия и стратегическое управление

Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает искусство развертывания войск в бою. В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности.

Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, главные из которых следующие:

• развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

• проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональные корпорации), МНК (международные корпорации), ФПГ (финансово-промышленные группы), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования;

• формирование еврорегионов и свободных экономических зон, а также единого таможенного и экономического пространства на территории стран СНГ, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;

• сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения;

• интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует перспективного планирования их развития с учетом данных реалий;

• перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;

• все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;

• ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций;

• нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, в экономику, производящую услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически развитых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.

Это требует от организаций выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведение параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на рубеже 1960—1970-х годов для того, чтобы отличать управление в высшем звене менеджеров от оперативного (текущего) управления на уровне производства, а также чтобы своевременно реагировать на изменения во внешней среде организации.

Учитывая постоянное развитие наших знаний об управленческих процессах вообще и о менеджменте в организациях в частности, мы можем определить стратегический менеджмент следующим образом.

Стратегический менеджмент — это выработка направления долгосрочного развития организации для достижения своих целей в рамках выполнения избранной миссии. Он определяет критерии отбора необходимых кадров, продвигаемых на рынок продуктов и услуг, их объем, номенклатуру, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста оборота капитала, размещения средств, а также методы достижения избранных целей.

Следовательно, стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

В конце 1990-х годов отечественная статистика фиксировала более 90% банкротств мелких и средних фирм в первые один-два года их деятельности. Такой большой процент несостоятельных фирм объясняется в значительной степени тем, что многие из них исповедовали принцип «реактивного управления», т.е. принимали управленческие решения уже после того, как какое-то неблагоприятное событие происходило, а потому постоянно запаздывали с ответными действиями. Суть же управления состоит в том, чтобы направлять ситуацию в нужное русло, а значит, базируется на принципе «опережающего отражения», т.е. предвосхищении угроз и их нейтрализации для получения оптимальных результатов при минимальных затратах. Поэтому, не используя преимуществ стратегического планирования, организация и ее персонал лишаются четких ориентиров и критериев деятельности, идут на поводу у обстоятельств. Например, ошибка простого сотрудника может быть компенсирована усилиями того подразделения, в котором он работает. Последствия ошибки менеджера конкретного подразделения могут быть устранены усилиями всей организации в целом. Стратегический же просчет высшего руководства часто не может быть устранен уже ничьими усилиями, а потому может стать причиной потери ее конкурентоспособности с последующим банкротством. Поэтому при выработке своих стратегических планов высшее звено менеджеров организации должно акцентировать свое внимание на следующих основных пяти чертах стратегического управления организациями.

1. Стратегическое управление — это разработка плана предполагаемых действий организации (качество показателей в будущем, сотрудничество с теми или иными партнерами и поставщиками, какую позицию и с каким продуктом или же услугой будет занимать на рынке и в бизнесе, какую корпоративную культуру иметь, в какие деловые группы входить и т.д.).

2. Стратегическое управление — это синтез интуиции и умения высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творческая инновационная активность персонала, ориентация на обновление продукции на основе выполнения постоянно совершенствующихся текущих планов и поиска лучших решений из разрабатываемого числа альтернатив с учетом последствий принимаемых решений.

3. Стратегическое управление — это большие затраты на работу информационно-аналитической службы, служб маркетинга и связей с общественностью, которые призваны отслеживать изменения внутри организации и в окружающей социальной среде, чтобы встроить ее в наиболее перспективные процессы и рынки с максимально возможным экономическим эффектом на основе гибкого стратегического планирования.

4. Стратегическое управление — это колоссальная ответственность за последствия стратегического предвидения в условиях быстрого создания новых видов продуктов и услуг, кардинального и быстрого изменения направления вложений, появления новых возможностей для бизнеса, особенно если действующая стратегия не поддается принципиальной корректировке из-за избрания безальтернативного пути развития.

5. Стратегическое управление — это реализация разработанной стратегии за счет высокой корпоративной культуры, эффективной системы мотивации персонала, организации труда и планирования, оказывающих непосредственное воздействие на саму возможность разработки стратегии организации.

Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы (рис. 11).

Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.

Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной модели) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды — научно-технического, технологического развития, развитости инфраструктуры рынка и т.д.

Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.

Анализ внутренней среды направлен на изучение внутренних возможностей, а также перспективного потенциала организации, и ведется по следующим основным направлениям:

• кадры фирмы — их интересы, потребности, квалификация, потенциал;

• специфика организации управления и системы деловых коммуникаций;

• наличие и потенциал системы маркетинга;

• уровень развития корпоративной культуры;

• основные компоненты технологии в рамках эргономических требований, предъявляемых к организации и оснащению рабочих мест;

• потенциал НИОКР, необходимый для реализации будущей стратегии;

• финансы организации (имеющиеся и те, которые можно привлечь), обеспечивающие реализацию будущих проектов.

Определение миссии и целей является составным элементом стратегического управления и включает разработку миссии, т.е. конечного смысла существования (предназначения) организации, а также определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, позволяющих уяснить то, к чему она стремится. А это, в свою очередь, основа выбора стратегии поведения на рынке.

Анализ и выбор стратегии — ключевой момент стратегического управления, осуществляемый с помощью специальных приемов и процедур.

Выполнение стратегии — это критический момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли организация, используя все свои ресурсы, реализовать намеченные планы.

Оценка и контроль выполнения стратегии, с учетом ее своевременной корректировки, обеспечивают обратную связь между целями и процессом их достижения. Основными задачами оценки выступают:

• разработка четких и однозначно понимаемых критериев проверки; оценка состояния контролируемых объектов по выработанным критериям;

• выяснение внешних и внутренних, объективных и субъективных причин отклонений от заданной программы действий;

• осуществление корректировки деятельности, если она возможна и необходима при данных обстоятельствах;

• определение возможностей реализации поставленных целей для корректировки как целей, так и самой стратегии в случае необходимости.

В современном стратегическом управлении организациями можно выделить следующие ключевые концепции, определяющие его основное содержание:

• отчетливое представление о своей компетенции на основе выработки видения того, в чем данная организация сильнее своих конкурентов или же в чем ее уникальность, что также является фактором конкурентоспособности;

• сосредоточение путем выявления ключевых моментов стратегического развития и концентрации на них организационно-технических усилий;

• устойчивые преимущества в конкуренции, достигаемые за счет постоянных инноваций во всех компонентах деятельности, повышения качества, быстрого обновления продукции, снижения цены, а также умения предлагать клиентам имеющие для них значение товары и услуги на рынках, где организация может выгодно выделяться среди своих конкурентов;

• синергизм — развитие продуктово-рыночного положения организации в сочетании с производительностью, что важнее простого суммирования двух данных факторов;

• анализ окружающей среды для того, чтобы ознакомить высшее руководство с сильными и слабыми сторонами организации, с угрозами и благоприятными возможностями, которыми она располагает;

• размещение ресурсов дает представление о потребностях организации в людских, информационных, финансовых и материальных ресурсах, а также об их получении и оптимальном использовании.

Таким образом, применяя в совокупности все шесть указанных концепций, руководство организации формирует план-прогноз своей стратегии деятельности.

До недавнего времени многие преуспевающие бизнесмены, предприниматели, руководители государственных предприятий и организаций работали, исходя из планов, которые не были основаны на продуманном, тщательном анализе многих переменных внешней и внутренней среды. Однако по мере нарастания угроз из динамично развивающейся внешней среды организаций потребность в бизнес-аналитиках, информационно-аналитических службах, отделах стратегического планирования стала жизненно необходимой. Практика конкурентной борьбы на постсоветском пространстве показала гораздо большую устойчивость тех структур, которые исповедуют философию «космического корабля». Имеется в виду, что при ограничении большего числа ресурсов и ускорении всех процессов форс-мажорные обстоятельства становятся повседневной средой деятельности менеджеров и персонала организаций. Выжить в долгосрочной перспективе, когда список ведущих ТНК в мире постоянно обновляется, а банкротство является чуть ли не правилом профессионального становления большинства мелких и средних фирм, ведущих венчурный (рисковый) бизнес, можно лишь за счет разработки такой стратегии, которая бы позволяла организации существовать максимально автономно от агрессивной внешней среды. В кибернетике есть закон необходимого разнообразия. Его суть заключается в том, что в любой системе, состоящей из людей и машин, доминировать будет тот элемент, который обладает наибольшим разнообразием, т.е. имеет наибольшее количество нестандартных ответных реакций на внешние и внутренние угрозы.

Обеспечить вариативность управленческих реакций, научиться управлять риском, а не стать его заложником и жертвой, можно лишь на основе четкого понимания миссии организации, разработки стратегических целей, делающих осмысленными текущие цели и позволяющих варьировать тактику под углом зрения тех магистральных направлений, которые были выработаны заранее. Стратегический менеджмент позволяет уменьшить неопределенность во взаимоотношениях организации с клиентами, партнерами и поставщиками, т.к. он заявляет о намерениях и целях организации в отношении всех них, делая ее деятельность понятной и предсказуемой. План деятельности организации с выверенной стратегией действий — это всегда обоснованный многими специалистами расчет того, где, как и когда можно получить максимальную прибыль при минимальных затратах, принося максимальную пользу клиентам и партнерам. Это своеобразный психологический «страховой полис» для сотрудников организации, которые видят свои перспективы и осознают, какого рода знания, профессиональные требования и иные качества им необходимы, чтобы максимально долго эффективно трудиться в данной организации, преследуя собственные цели в соответствии с общеорганизационными. В конечном счете, стратегический менеджмент — это полная определенность в условиях увеличения риска ведения бизнеса в условиях расширяющейся и рассеянной на рынке разнообразной информации.После изучения внешней среды организации наступает завершающий этап стратегического планирования, в процессе которого разрабатываются программы развития, определяются процедуры распределения функций между подразделениями, составляется программа мероприятий (кто, что и когда должен делать), а также бюджеты подразделений на данный период.

Рассмотренная последовательность действий в области стратегического планирования является идеальной схемой, своеобразным технологическим ориентиром в процессе выработки стратегии деятельности организации. Часто в практике бизнеса, особенно это касается деятельности мелких и средних фирм, главный менеджер формирует стратегию на основе интуиции, а уже потом делает анализ по рассмотренным направлениям или же его часть — например, финансовый анализ. После этого уточняется стратегия на перспективу с учетом возможных ограничений во внешней среде, способных существенно повлиять на реализацию намеченных планов. Несмотря на то, что каждые 6 из 10 эффективных управленческих решений (согласно нынешней американской статистике) принимаются на основе интуиции, в большинстве таких случаев менеджеры прекрасно осведомлены о той среде, в которой они работают, имеют большой опыт деятельности в своей сфере бизнеса и достаточно высокую профессиональную подготовку. Поэтому стратегическое планирование, управление проектами, стратегический менеджмент в целом являются необходимым условием деятельности организаций и способствуют их устойчивости на рынке в течение длительного времени.

Выводы

Стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

11.Управление проектами

11.1.Сущность управления проектами

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келлииз группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера—Келли, а позже получил название метода критического пути (МКП) или CPM — Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ — PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока.

Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения. Крупные промышленные корпорации начали использовать подобную методику управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства.

Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн долларов США. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн долларов. В 1974 г. ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel. По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники.

Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы. Первоначально крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и в то же время способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией.

Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами. Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появления персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу.

Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов. Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

направлены на достижение конкретных целей;

включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более детально.

Направленность на достижение целей. Проекты нацелены на получение определенных результатов — иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты.

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы.

В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня: разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и т.д. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не будет достигнута конечная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других — имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и т.д. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если задуматься над этой характеристикой проекта, становится ясно, что проект — это система, т.е. целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели.

Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, нециклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается.

Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода исходя из заданного бюджета или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. Проект как система деятельности существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата.

Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Уникальность. Проекты — мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому.

Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации: расположение дома и окружающего ландшафта, особенности поставок материалов и комплектующих, новые субподрядчики. С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

11.1.1.Управление проектом

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего, он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя.

Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента — время, бюджет и качество работ — находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). За 30 с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени, применяют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта, и по мере выполнения работ соблюдение бюджета отслеживается с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта.

Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

11.1.2.Жизненный цикл проекта

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (предынвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами.

Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение. Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. В то же время в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие — отвергаются. Решения принимаются, исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.

Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект А , а не проект В, организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект В. Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Системы для планирования и управления проектами на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде, поэтому мы не будем более подробно останавливаться на данных методах.

11.1.3.Планирование

Планирование в том или ином виде проводится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план — грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

11.1.4.Осуществление

После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.

11.1.5.Завершение

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо провести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

11.2.Методы проектирования структур

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования — сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в т.ч. формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

аналогии;

экспертно-аналитический;

структуризация целей;

организационное моделирование.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (цели, тип технологии, специфика организационного окружения, размер и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, в-третьих, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в исследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности с методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же входит проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговая корреляция, факторный анализ, обработка списков и т.п.).

К экспертным методам следует также отнести разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалие или коллективное руководство, специализация и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относится, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом представляют преимущества и недостатки каждого из вариантов в табличной форме с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);

графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, проигрывать варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить метасхемные описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в т.ч. с помощью ЭВМ);

математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеет метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций — методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

Выводы

Признаки, характеризующие проект:

направлены на достижение конкретных целей;

включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

в определенной степени неповторимы и уникальны.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

аналогии;

экспертно-аналитический;

структуризация целей;

организационное моделирование.

Вопросы для самопроверки

Каково содержание понятия «организационная структура»? Охарактеризуйте процесс ее формирования и развития.

Объясните взаимосвязь между целями организации, структурой задач и власти и принципами организации управления.

В чем заключается основное воздействие стратегии организации на ее структуру?

Приведите пример организационной структуры и покажите на нем горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

12.Управление информационной системой организации

.

12.1.Система информационного обеспечения управления

Сформулируем понятие информационной технологии.

Технология при переводе с греческого (techne) означает искусство, мастерство, умение, а это не что иное, как процессы. Под процессом следует понимать определенную совокупность действий, направленных на достижение поставленной цели. Процесс должен определяться выбранной человеком стратегией и реализоваться с помощью совокупности различных средств и методов.

Под технологией понимают процесс, определяемый совокупностью средств и методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья или материала. Технология изменяет качество или первоначальное состояние материи в целях получения материального продукта.

Информация является одним из ценнейших ресурсов общества наряду с такими традиционными материальными видами ресурсов, как нефть, газ, полезные ископаемые и др., а значит, процесс ее переработки по аналогии с процессами переработки материальных ресурсов можно воспринимать как технологию. Тогда справедливо следующее определение.

Информационная технология — процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных (первичной информации) для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления (информационного продукта).

Цель технологии материального производства — выпуск продукции, удовлетворяющей потребности человека или системы.

Цель информационной технологии — производство информации для ее анализа человеком и принятия на его основе решения по выполнению какого-либо действия.

Известно, что, применяя разные технологии к одному и тому же материальному ресурсу, можно получить разные изделия, продукты. То же самое будет справедливо и для технологии переработки информации.

Что подразумевают под новыми информационными технологиями?

Информационная технология является наиболее важной составляющей процесса использования информационных ресурсов общества. К настоящему времени она прошла несколько эволюционных этапов, смена которых определялась главным образом развитием научно-технического прогресса, появлением новых технических средств переработки информации. В современном обществе основным техническим средством технологии переработки информации служит персональный компьютер, который существенно повлиял как на концепцию построения и использования технологических процессов, так и на качество результатной информации. Внедрение персонального компьютера в информационную сферу и применение телекоммуникационных средств связи определили новый этап развития информационной технологии и, как следствие, изменение ее названия за счет присоединения одного из синонимов: новая, компьютерная или современная.

Прилагательное «новая» подчеркивает новаторский, а не эволюционный характер этой технологии. Ее внедрение является новаторским актом в том смысле, что она существенно изменяет содержание различных видов деятельности в организациях.

В понятие новой информационной технологии включены также коммуникационные технологии, которые обеспечивают передачу информации разными средствами, а именно: телефон, телеграф телекоммуникации, факс и др.

Новая информационная технология — информационная технология с «дружественным» интерфейсом работы пользователя, использующая персональные компьютеры и телекоммуникационные средства.

Информационная технология, как и любая другая, должна отвечать следующим требованиям:

обеспечивать высокую степень разделения всего процесса обработки информации на этапы (фазы), операции, действия;

включать весь набор элементов, необходимых для достижения поставленной цели;

иметь регулярный характер.

Этапы, действия, операции технологического процесса могут быть стандартизованы и унифицированы, что позволит более эффективно осуществлять целенаправленное управление информационными процессами.

Этапы развития информационных технологий

Существует несколько точек зрения на развитие информационных технологий (ИТ) с использованием компьютеров, которые определяются различными признаками деления.

Так, признаками деления могут быть:

вид задач и процессов обработки информации;

преимущество, которое приносит компьютерная технология.

Мы рассмотрим этапы развития ИТ, связанные с проблемами, стоящими на пути информатизации общества.

1-й этап (до конца 1960-х годов) характеризуется проблемой обработки больших объемов данных в условиях ограниченных возможностей аппаратных средств.

2-й этап (до конца 1970-х годов) связывается с распространением ЭВМ серии IBM/360. Проблема этого этапа — отставание программного обеспечения от уровня развития аппаратных средств.

3-й этап (с начала 1980-х годов) — компьютер становится инструментом непрофессионального пользователя, а информационные системы — средством поддержки принятия его решений. Проблемы — максимальное удовлетворение потребностей пользователя и создание соответствующего интерфейса работы в компьютерной среде.

4-й этап (с начала 1990-х годов) — создание современной технологии межорганизационных связей и информационных систем. Проблемы этого этапа весьма многочисленны. Наиболее существенными из них являются:

выработка соглашений и установление стандартов, протоколов для компьютерной связи;

организация доступа к стратегической информации;

организация защиты и безопасности информации.

Выделяют следующие виды информационных технологий:

информационная технология обработки данных;

информационная технология управления;

информационная технология поддержки принятия решений;

информационная технология экспертных систем.

Информационные технологии обработки данных. Информационная технология обработки данных предназначена для решения хорошо структурированных задач, по которым имеются необходимые входные данные и известны алгоритмы и другие стандартные процедуры их обработки. Эта технология применяется на уровне операционной (исполнительской) деятельности персонала невысокой квалификации в целях автоматизации некоторых рутинных, постоянно повторяющихся операций управленческого труда.

Информационные технологии управления. Целью информационной технологии управления является удовлетворение информационных потребностей всех руководителей, имеющих дело с принятием решений. Она необходима на любом уровне управления.

Эта технология ориентирована на работу в среде информационной системы управления и используется при худшей структурированности решаемых задач, если их сравнивать с задачами, решаемыми с помощью информационной технологии обработки данных.

ИТ управления идеально подходят для удовлетворения сходных информационных потребностей руководителей различных функциональных подсистем (подразделений) или уровней управления частью. Поставляемая ими информация содержит сведения о прошлом, настоящем и вероятном будущем. Эта информация имеет вид регулярных или специальных управленческих отчетов.

Информационные технологии поддержки принятия решений. Системы поддержки принятия решений и соответствующая им информационная технология появились усилиями в основном американских ученых в конце 1970-х — начале 1980-х годов, чему способствовало широкое распространение персональных компьютеров, стандартных пакетов прикладных программ, а также успехи в создании систем искусственного интеллекта.

Главной особенностью информационной технологии поддержки принятия решений является качественно новый метод организации взаимодействия человека и компьютера. Выработка решения, что является основной целью этой технологии, происходит в результате итерационного процесса, в котором участвуют:

система поддержки принятия решений в роли вычислительного звена и объекта управления;

человек как управляющее звено, задающее входные данные и оценивающее полученный результат вычислений на компьютере.

Окончание итерационного процесса происходит по воле человека. В этом случае можно говорить о способности информационной системы совместно с пользователем создавать новую информацию для принятия решений.

Информационная технология поддержки принятия решений может использоваться на любом уровне управления. Кроме того, решения, принимаемые на различных уровнях управления, часто должны координироваться. Поэтому важной функцией и систем и технологий является координация лиц, принимающих решения, как на разных уровнях управления, так и на одном уровне.

Информационная технология экспертных систем. Наибольший прогресс среди компьютерных информационных систем отмечен в области разработки экспертных систем, основанных на использовании искусственного интеллекта. Экспертные системы дают возможность военному управленцу или специалисту получать консультации экспертов по любым проблемам, о которых этими системами накоплены знания.

Главная идея технологии экспертных систем заключается в том, чтобы получить от эксперта его знания и, загрузив их в память компьютера, использовать всякий раз, когда в этом возникнет необходимость. Являясь одним из основных приложений искусственного интеллекта, экспертные системы представляют собой компьютерные программы, трансформирующие опыт экспертов в какой-либо области знаний в форму эвристических правил (эвристик). Эвристики не гарантируют получения оптимального результата с такой же уверенностью, как обычные алгоритмы, используемые для решения задач в рамках технологии поддержки принятия решений. Однако часто они дают в достаточной степени приемлемые решения для их практического применения. Все это делает возможным использовать технологию экспертных систем в качестве советующих систем.

12.2.Информационные системы и технологии. Их классификация в организационном управлении

Современные предприятия и фирмы представляют собой сложные организационные системы, отдельные составляющие которых — основные и оборотные фонды, трудовые и материальные ресурсы и другие — постоянно изменяются и находятся в сложном взаимодействии друг с другом. Функционирование предприятий и организаций различного типа в условиях рыночной экономики поставило новые задачи по совершенствованию управленческой деятельности на основе комплексной автоматизации управления всеми производственными и технологическими процессами, а также трудовыми ресурсами.

Рыночная экономика приводит к возрастанию объема и усложнению задач, решаемых в области организации производства, процессов планирования и анализа, финансовой работы, связей с поставщиками и потребителями продукции, оперативное управление которыми невозможно без организации современной автоматизированной информационной системы (ИС).

Информационная система управления — совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, предназначенная для обработки информации и принятия управленческих решений.

Информационная система управления должна решать текущие задачи стратегического и тактического планирования, бухгалтерского учета и оперативного управления фирмой. Многие учетные задачи (бухгалтерский и материальный учет, налоговое планирование, контроль и т.д.) решаются без дополнительных затрат путем вторичной обработки данных оперативного управления. Учет является необходимым дополнительным средством контроля. Используя оперативную информацию, полученную в ходе функционирования автоматизированной информационной системы, руководитель может спланировать и сбалансировать ресурсы фирмы (материальные, финансовые и кадровые), просчитать и оценить результаты управленческих решений, наладить оперативное управление себестоимостью продукции (товаров, услуг), ходом выполнения плана, использованием ресурсов и т.д. Информационные системы управления позволяют:

повышать степень обоснованности принимаемых решений за счет оперативного сбора, передачи и обработки информации;

обеспечивать своевременность принятия решений по управлению организацией в условиях рыночной экономики;

добиваться роста эффективности управления за счет своевременного представления необходимой информации руководителям всех уровней управления из единого информационного фонда;

согласовывать решения, принимаемые на различных уровнях управления и в разных структурных подразделениях;

за счет информированности управленческого персонала о текущем состоянии экономического объекта обеспечивать рост производительности труда, сокращение непроизводственных потерь и т.д.

Классификация информационной системы управления зависит от видов процессов управления, уровня управления, сферы функционирования экономического объекта и его организации, степени автоматизации управления.

Основными классификационными признаками автоматизированных информационных систем являются:

уровень в системе государственного управления;

область функционирования экономического объекта;

виды процессов управления;

степень автоматизации информационных процессов.

ИС в соответствии с признаком классификации по уровню государственного управления делятся на федеральные, территориальные (региональные) и муниципальные, которые являются ИС высокого уровня иерархии в управлении.

ИС федерального значения решают задачи информационного обслуживания аппарата административного управления и функционируют во всех регионах страны.

Территориальные (региональные) ИС предназначены для решения информационных задач управления административно-территориальными объектами, расположенными на конкретной территории.

Муниципальные ИС функционируют в органах местного самоуправления для информационного обслуживания специалистов и обеспечения обработки экономических, социальных и хозяйственных прогнозов, местных бюджетов, контроля и регулирования деятельности всех звеньев социально-экономических областей города, административного района и т.д.

Классификация по области функционирования экономического объекта ориентирована на производственно-хозяйственную деятельность предприятий и организаций различного типа. К ним относятся автоматизированные ИС промышленности и сельского хозяйства, транспорта, связи, банковские и др.

По видам процессов управления ИС делятся на:

ИС управления технологическими процессами предназначены для автоматизации различных технологических процессов (гибкие технологические процессы, энергетика и т.д.);

ИС управления организационно-технологическими процессами представляют собой многоуровневые, иерархические системы, которые сочетают в себе ИС управления технологическими процессами и ИС управления предприятиями.

Наибольшее распространение получили ИС организационного управления, которые предназначены для автоматизации функций управленческого персонала. Учитывая наиболее широкое применение и разнообразие этого класса систем, часто различные информационные системы понимаются именно в этом толковании. К этому классу ИС относятся системы управления как промышленными фирмами, так и непромышленными экономическими объектами — предприятиями сферы обслуживания. Основными функциями таких систем являются оперативный контроль и регулирование, оперативный учет и анализ, перспективное и оперативное планирование, бухгалтерский учет, управление сбытом и снабжением, решение других экономических и организационных задач.

Интегрированные ИС предназначены для автоматизации всех функций управления фирмой и охватывают весь цикл функционирования экономического объекта — начиная от научно-исследовательских работ, проектирования, изготовления, выпуска и сбыта продукции до анализа эксплуатации изделия.

Корпоративные ИС используются для автоматизации всех функций управления фирмой или корпорацией, имеющей территориальную разобщенность между подразделениями, филиалами, отделениями, офисами и т.д.

ИС научных исследований обеспечивают решение научно-исследовательских задач на базе экономико-математических методов и моделей.

Обучающие ИС используются для подготовки специалистов в системе образования, при переподготовке и повышении квалификации работников различных отраслей экономики.

По степени автоматизации информационных процессов ИС подразделяются на:

ручные информационные системы, которые характеризуются отсутствием современных технических средств обработки информации и выполнением всех операций человеком по заранее разработанным методикам;

автоматизированные информационные системы — человеко-машинные системы, обеспечивающие автоматизированный сбор, обработку и передачу информации, необходимой для принятия управленческих решений в организациях различного типа;

автоматические информационные системы характеризуются выполнением всех операций по обработке информации автоматически, без участия человека, но оставляют за человеком контрольные функции.

Основной составляющей частью автоматизированной информационной системы является информационная технология, развитие которой тесно связано с развитием и функционированием ИС.

Информационная технология (ИТ) — процесс, использующий совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления и обработки информации на базе программно-аппаратного обеспечения для решения управленческих задач экономического объекта.

Основная цель автоматизированной информационной технологии — получать посредством переработки первичных данных информацию нового качества, на основе которой вырабатываются оптимальные управленческие решения. Это достигается за счет интеграции информации, обеспечения ее актуальности и непротиворечивости, использования современных технических средств для внедрения и функционирования качественно новых форм информационной поддержки деятельности аппарата управления.

Информационная технология справляется с существенным увеличением объемов перерабатываемой информации и ведет к сокращению сроков ее обработки. ИТ является наиболее важной составляющей процесса использования информационных ресурсов в управлении. Автоматизированные ИС для ИТ — это основная среда, составляющими элементами которой являются средства и способы для преобразования данных. Информационная технология представляет собой процесс, состоящий из четко регламентированных правил выполнения операций над информацией, циркулирующей в ИС, и зависит от многих факторов, которые систематизируются по следующим классификационным признакам :

степень централизации технологического процесса;

тип предметной области;

степень охвата задач управления;

класс реализуемых технологических операций;

тип пользовательского интерфейса;

способ построения сети.

По степени централизации технологического процесса ИТ в системах управления делят на централизованные, децентрализованные и комбинированные технологии.

Централизованные технологии характеризуются тем, что обработка информации и решение основных функциональных задач экономического объекта проводятся в центре обработки ИТ — центральном сервере, организованной на предприятии вычислительной сети либо в отраслевом или территориальном информационно-вычислительном центре.

Децентрализованные технологии основываются на локальном применении средств вычислительной техники, установленных на рабочих местах пользователей для решения конкретной задачи специалиста. Децентрализованные технологии не имеют централизованного автоматизированного хранилища данных, но обеспечивают пользователей средствами коммуникации для обмена данными между узлами сети.

Комбинированные технологии характеризуются интеграцией процессов решения функциональных задач на местах с использованием совместных баз данных и концентрацией всей информации системы в автоматизированном банке данных.

Тип предметной области выделяет функциональные классы задач соответствующих предприятий и организаций, которые решаются с использованием современной автоматизированной информационной технологии. К ним относятся задачи бухгалтерского учета и аудита, банковской сферы, страховой и налоговой деятельности и др.

По степени охвата автоматизированной ИТ задач управления выделяют автоматизированную обработку информации на базе использования средств вычислительной техники, автоматизацию функций управления, ИТ поддержки принятия решений, которые предусматривают применение экономико-математических методов, моделей и специализированных пакетов прикладных программ для аналитической работы и формирования прогнозов, составления бизнес-планов, обоснованных оценок и выводов по изучаемым процессам. К данной классификационной группе относится также организация электронного офиса как программно-аппаратного комплекса для автоматизации и решения офисных задач, а также экспертная поддержка, основанная на использовании экспертных систем и баз знаний конкретной предметной области.

По классам реализуемых технологических операций ИТ рассматриваются в соответствии с решением задач прикладного характера и имеющимся прикладным программным обеспечением, таким как текстовые и графические редакторы, табличные процессоры, системы управления базами данных, мультимедийные системы, гипертекстовые системы и др.

По типу пользовательского интерфейса автоматизированные информационные технологии подразделяются в зависимости от возможностей доступа пользователя к информационным, вычислительным и программным ресурсам, соответствующей используемой на экономическом объекте автоматизированной ИТ. Пакетная ИТ не предоставляет возможности пользователю влиять на обработку данных, в то время как диалоговая технология позволяет ему взаимодействовать с вычислительными средствами в интерактивном режиме, оперативно получая информацию для принятия управленческих решений.

Интерфейс сетевой автоматизированной ИТ предоставляет пользователю телекоммуникационные средства доступа к территориально удаленным информационным и вычислительным ресурсам.

Способ построения сети зависит от требований управленческого аппарата к оперативности информационного обмена и управления всеми структурными подразделениями фирмы. Повышение запросов к оперативности информации в управлении экономическим объектом привело к созданию сетевых технологий, которые развиваются в соответствии с требованиями современных условий функционирования организации. Это влечет за собой организацию не только локальных вычислительных систем, но и многоуровневых (иерархических) и распределенных информационных технологий в ИС организационного управления. Все они ориентированы на технологическое взаимодействие, которое организуется за счет средств передачи, обработки, накопления, хранения и защиты информации.

Выводы

Информационная технология — процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных (первичной информации) для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления (информационного продукта).

По степени автоматизации информационных процессов информационные системы подразделяются на:

ручные информационные системы;

автоматизированные информационные системы — человеко-машинные системы;

автоматические информационные системы.

Вопросы для самопроверки

Какова цель внедрения автоматизированных информационных систем и информационных технологий в организациях различного типа?

Дайте определение автоматизированной информационной системы и технологии и определите основные задачи управления, решаемые на их основе.

Классифицируйте автоматизированные информационные системы и информационные технологии в организациях различного типа.

В чем состоят особенности информационной технологии в организациях различного типа?

Приведите определение корпоративной вычислительной сети. В чем заключаются основные достоинства организации корпоративной сети на предприятиях различного типа?

На основе каких основных процессов обработки в крупных фирмах формируется информационная среда корпоративной системы?

От чего зависит эффективность принятия управленческих решений в условиях функционирования ИТ?

Для решения каких типов задач организуется автоматизированная информационная технология?

Перечислите основные автоматизированные инструментальные средства, используемые на разных уровнях управления предприятием или организацией.

13.Управление культурой, изменениями и развитием

организации

13.1.Концепция организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в сходных терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» (или «символического») уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между сходными на первый взгляд организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как осуществляется руководство этим процессом.

Объективную организационную культуруобычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета, объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянок для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степей отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируют в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно- или полихроническое использование времени);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Перечисленные выше характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано с нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения .Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то что набор предположений в сущности один и тот же.

Сказанное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во все организации культура и культура ее частей (уровней; подразделение профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это характерно для субкультуры центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членам какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

13.2.Развитие, поддержание и изменение организационной культуры

132.1.Формирование организационной культуры

Как было сказано выше, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое .

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

деловая среда в целом и в отрасли в частности;

образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

13.2.2.Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

«толщина» культуры;

степень разделяемости культуры членами организации;

ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, т.к. у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людейОбъекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный «фольклор», что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного «фольклора», но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Выводы

Организационная культура— это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

14.Стратегия и стратегическое управление

Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает искусство развертывания войск в бою. В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности.

Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, главные из которых следующие:

развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональные корпорации), МНК (международные корпорации), ФПГ (финансово-промышленные группы), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования;

формирование еврорегионов и свободных экономических зон, а также единого таможенного и экономического пространства на территории стран СНГ, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;

сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения;

интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует перспективного планирования их развития с учетом данных реалий;

перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;

все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;

ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций;

нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, в экономику, производящую услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически развитых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.

Это требует от организаций выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведение параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на рубеже 1960—1970-х годов для того, чтобы отличать управление в высшем звене менеджеров от оперативного (текущего) управления на уровне производства, а также чтобы своевременно реагировать на изменения во внешней среде организации.

Учитывая постоянное развитие наших знаний об управленческих процессах вообще и о менеджменте в организациях в частности, мы можем определить стратегический менеджмент следующим образом.

Стратегический менеджмент — это выработка направления долгосрочного развития организации для достижения своих целей в рамках выполнения избранной миссии. Он определяет критерии отбора необходимых кадров, продвигаемых на рынок продуктов и услуг, их объем, номенклатуру, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста оборота капитала, размещения средств, а также методы достижения избранных целей.

Следовательно, стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

В конце 1990-х годов отечественная статистика фиксировала более 90% банкротств мелких и средних фирм в первые один-два года их деятельности. Такой большой процент несостоятельных фирм объясняется в значительной степени тем, что многие из них исповедовали принцип «реактивного управления», т.е. принимали управленческие решения уже после того, как какое-то неблагоприятное событие происходило, а потому постоянно запаздывали с ответными действиями. Суть же управления состоит в том, чтобы направлять ситуацию в нужное русло, а значит, базируется на принципе «опережающего отражения», т.е. предвосхищении угроз и их нейтрализации для получения оптимальных результатов при минимальных затратах. Поэтому, не используя преимуществ стратегического планирования, организация и ее персонал лишаются четких ориентиров и критериев деятельности, идут на поводу у обстоятельств. Например, ошибка простого сотрудника может быть компенсирована усилиями того подразделения, в котором он работает. Последствия ошибки менеджера конкретного подразделения могут быть устранены усилиями всей организации в целом. Стратегический же просчет высшего руководства часто не может быть устранен уже ничьими усилиями, а потому может стать причиной потери ее конкурентоспособности с последующим банкротством. Поэтому при выработке своих стратегических планов высшее звено менеджеров организации должно акцентировать свое внимание на следующих основных пяти чертах стратегического управления организациями.

Стратегическое управление — это разработка плана предполагаемых действий организации (качество показателей в будущем, сотрудничество с теми или иными партнерами и поставщиками, какую позицию и с каким продуктом или же услугой будет занимать на рынке и в бизнесе, какую корпоративную культуру иметь, в какие деловые группы входить и т.д.).

Стратегическое управление — это синтез интуиции и умения высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творческая инновационная активность персонала, ориентация на обновление продукции на основе выполнения постоянно совершенствующихся текущих планов и поиска лучших решений из разрабатываемого числа альтернатив с учетом последствий принимаемых решений.

Стратегическое управление — это большие затраты на работу информационно-аналитической службы, служб маркетинга и связей с общественностью, которые призваны отслеживать изменения внутри организации и в окружающей социальной среде, чтобы встроить ее в наиболее перспективные процессы и рынки с максимально возможным экономическим эффектом на основе гибкого стратегического планирования.

Стратегическое управление — это колоссальная ответственность за последствия стратегического предвидения в условиях быстрого создания новых видов продуктов и услуг, кардинального и быстрого изменения направления вложений, появления новых возможностей для бизнеса, особенно если действующая стратегия не поддается принципиальной корректировке из-за избрания безальтернативного пути развития.

Стратегическое управление — это реализация разработанной стратегии за счет высокой корпоративной культуры, эффективной системы мотивации персонала, организации труда и планирования, оказывающих непосредственное воздействие на саму возможность разработки стратегии организации.

Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы .

Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.

Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной модели) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды — научно-технического, технологического развития, развитости инфраструктуры рынка и т.д.

Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.

Анализ внутренней среды направлен на изучение внутренних возможностей, а также перспективного потенциала организации и ведется по следующим основным направлениям:

кадры фирмы — их интересы, потребности, квалификация, потенциал;

специфика организации управления и системы деловых коммуникаций;

наличие и потенциал системы маркетинга;

уровень развития корпоративной культуры;

основные компоненты технологии в рамках эргономических требований, предъявляемых к организации и оснащению рабочих мест;

потенциал НИОКР, необходимый для реализации будущей стратегии;

финансы организации (имеющиеся и те, которые можно привлечь), обеспечивающие реализацию будущих проектов.

Определение миссии и целей является составным элементом стратегического управления и включает разработку миссии, т.е. конечного смысла существования (предназначения) организации, а также определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, позволяющих уяснить то, к чему она стремится. А это, в свою очередь, основа выбора стратегии поведения на рынке.

Анализ и выбор стратегии — ключевой момент стратегического управления, осуществляемый с помощью специальных приемов и процедур.

Выполнение стратегии — это критический момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли организация, используя все свои ресурсы, реализовать намеченные планы.

Оценка и контроль выполнения стратегии, с учетом ее своевременной корректировки, обеспечивают обратную связь между целями и процессом их достижения. Основными задачами оценки выступают:

разработка четких и однозначно понимаемых критериев проверки; оценка состояния контролируемых объектов по выработанным критериям;

выяснение внешних и внутренних, объективных и субъективных причин отклонений от заданной программы действий;

осуществление корректировки деятельности, если она возможна и необходима при данных обстоятельствах;

определение возможностей реализации поставленных целей для корректировки как целей, так и самой стратегии в случае необходимости.

В современном стратегическом управлении организациями можно выделить следующие ключевые концепции, определяющие его основное содержание:

отчетливое представление о своей компетенции на основе выработки видения того, в чем данная организация сильнее своих конкурентов или же в чем ее уникальность, что также является фактором конкурентоспособности;

сосредоточение путем выявления ключевых моментов стратегического развития и концентрации на них организационно-технических усилий;

устойчивые преимущества в конкуренции, достигаемые за счет постоянных инноваций во всех компонентах деятельности, повышения качества, быстрого обновления продукции, снижения цены, а также умения предлагать клиентам имеющие для них значение товары и услуги на рынках, где организация может выгодно выделяться среди своих конкурентов;

синергизм — развитие продуктово-рыночного положения организации в сочетании с производительностью, что важнее простого суммирования двух данных факторов;

анализ окружающей среды для того, чтобы ознакомить высшее руководство с сильными и слабыми сторонами организации, с угрозами и благоприятными возможностями, которыми она располагает;

размещение ресурсов дает представление о потребностях организации в людских, информационных, финансовых и материальных ресурсах, а также об их получении и оптимальном использовании.

Таким образом, применяя в совокупности все шесть указанных концепций, руководство организации формирует план-прогноз своей стратегии деятельности.

До недавнего времени многие преуспевающие бизнесмены, предприниматели, руководители государственных предприятий и организаций работали, исходя из планов, которые не были основаны на продуманном, тщательном анализе многих переменных внешней и внутренней среды. Однако по мере нарастания угроз из динамично развивающейся внешней среды организаций потребность в бизнес-аналитиках, информационно-аналитических службах, отделах стратегического планирования стала жизненно необходимой. Практика конкурентной борьбы на постсоветском пространстве показала гораздо большую устойчивость тех структур, которые исповедуют философию «космического корабля». Имеется в виду, что при ограничении большего числа ресурсов и ускорении всех процессов форс-мажорные обстоятельства становятся повседневной средой деятельности менеджеров и персонала организаций. Выжить в долгосрочной перспективе, когда список ведущих ТНК в мире постоянно обновляется, а банкротство является чуть ли не правилом профессионального становления большинства мелких и средних фирм, ведущих венчурный (рисковый) бизнес, можно лишь за счет разработки такой стратегии, которая бы позволяла организации существовать максимально автономно от агрессивной внешней среды. В кибернетике есть закон необходимого разнообразия. Его суть заключается в том, что в любой системе, состоящей из людей и машин, доминировать будет тот элемент, который обладает наибольшим разнообразием, т.е. имеет наибольшее количество нестандартных ответных реакций на внешние и внутренние угрозы.

Обеспечить вариативность управленческих реакций, научиться управлять риском, а не стать его заложником и жертвой можно лишь на основе четкого понимания миссии организации, разработки стратегических целей, делающих осмысленными текущие цели и позволяющих варьировать тактику под углом зрения тех магистральных направлений, которые были выработаны заранее. Стратегический менеджмент позволяет уменьшить неопределенность во взаимоотношениях организации с клиентами, партнерами и поставщиками, т.к. он заявляет о намерениях и целях организации в отношении всех них, делая ее деятельность понятной и предсказуемой. План деятельности организации с выверенной стратегией действий — это всегда обоснованный многими специалистами расчет того, где, как и когда можно получить максимальную прибыль при минимальных затратах, принося максимальную пользу клиентам и партнерам. Это своеобразный психологический «страховой полис» для сотрудников организации, которые видят свои перспективы и осознают, какого рода знания, профессиональные требования и иные качества им необходимы, чтобы максимально долго эффективно трудиться в данной организации, преследуя собственные цели в соответствии с общеорганизационными. В конечном счете, стратегический менеджмент — это полная определенность в условиях увеличения риска ведения бизнеса в условиях расширяющейся и рассеянной на рынке разнообразной информации.

Общее представление о последовательности шагов, которые необходимо сделать в рамках первого этапа стратегического планирования дано в порядке логической очередности на

После изучения внешней среды организации наступает завершающий этап стратегического планирования, в процессе которого разрабатываются программы развития, определяются процедуры распределения функций между подразделениями, составляется программа мероприятий (кто, что и когда должен делать), а также бюджеты подразделений на данный период .

Рассмотренная последовательность действий в области стратегического планирования является идеальной схемой, своеобразным технологическим ориентиром в процессе выработки стратегии деятельности организации. Часто в практике бизнеса, особенно это касается деятельности мелких и средних фирм, главный менеджер формирует стратегию на основе интуиции, а уже потом делает анализ по рассмотренным направлениям или же его часть — например, финансовый анализ. После этого уточняется стратегия на перспективу с учетом возможных ограничений во внешней среде, способных существенно повлиять на реализацию намеченных планов. Несмотря на то что каждые 6 из 10 эффективных управленческих решений (согласно нынешней американской статистике) принимаются на основе интуиции, в большинстве таких случаев менеджеры прекрасно осведомлены о той среде, в которой они работают, имеют большой опыт деятельности в своей сфере бизнеса и достаточно высокую профессиональную подготовку. Поэтому стратегическое планирование, управление проектами, стратегический менеджмент в целом являются необходимым условием деятельности организаций и способствуют их устойчивости на рынке в течение длительного времени.

Выводы

Стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

15.Особенности корпоративного управления

15.1.Принципы корпоративного управления

Характер и особенности системы корпоративного управления определяются в целом рядом общеэкономических факторов, макроэкономической политикой, уровнем конкуренции на рынках товаров и факторов производства. Структура корпоративного управления также зависит от правовой и экономической институциональной среды, деловой этики, осознания корпорацией экологических и общественных интересов. Не существует единой модели эффективного корпоративного управления. В то же время работа, проведенная в Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), позволила выявить некоторые общие элементы, лежащие в основе корпоративного управления. В рекомендательном документе Организации экономического сотрудничества и развития («Принципы корпоративного управления») определены принципиальные позиции миссии корпораций, основанные на этих общих элементах. Они сформулированы так, чтобы охватить различные существующие модели. Эти «Принципы» сосредоточены на проблемах управления, возникших в результате отделения собственности от управления. Некоторые прочие аспекты, касающиеся процессов принятия решений в компании, такие как экологические и этические вопросы, также приняты во внимание, но в более детальной форме они раскрыты в других документах ОЭСР (включая «Руководство» для транснациональных предприятий, «Конвенцию» и «Рекомендацию по борьбе со взяточничеством»), а также в документах других международных организаций.

Степень соблюдения корпорациями базовых принципов надлежащего корпоративного управления становится все более важным фактором при принятии решений по вопросам инвестиций. Особое значение имеют отношения между практикой управления корпорациями и возможностями компаний находить источники финансирования, используя гораздо более широкий круг инвесторов. Если страны хотят воспользоваться всеми преимуществами глобального рынка капитала и привлечь долгосрочный капитал, методы корпоративного управления должны быть убедительными и понятными. Даже в том случае, если корпорации не полагаются главным образом на иностранные источники финансирования, приверженность надлежащей практике корпоративного управления поможет укрепить доверие внутренних инвесторов, уменьшить стоимость капитала и, в конечном итоге, стимулировать более стабильные источники финансирования.

На корпоративное управление также воздействуют отношения между участниками системы управления. Акционеры, имеющие контрольный пакет акций, которыми могут быть физические лица, семьи, альянсы или другие корпорации, действующие через холдинговую компанию или через взаимное владение акциями, могут существенно повлиять на корпоративное поведение. Будучи собственниками акций, институциональные инвесторы все больше требуют права голоса в управлении корпорациями на некоторых рынках. Индивидуальные акционеры обычно не стремятся пользоваться своими правами по управлению, но их не может не волновать, обеспечивают ли им справедливое отношение акционеры, владеющие контрольным пакетом акций, и администрация. Кредиторы играют важную роль в некоторых системах управления и имеют потенциал, чтобы осуществлять внешний контроль за деятельностью корпораций. Наемные работники и другие заинтересованные лица вносят важный вклад в достижение долгосрочного успеха и результатов деятельности корпораций, тогда как правительства создают общие институциональные и правовые структуры корпоративного управления. Роль каждого из этих участников и их взаимодействие варьирует весьма широко в различных странах. Отчасти эти отношения регулируются законами и подзаконными нормативными актами, а отчасти — добровольным приспособлением к меняющимся условиям и рыночными механизмами

Согласно принципам корпоративного управления ОЭСР, структура корпоративного управления должна защищать права акционеров. К основным из них относятся: надежные методы регистрации права собственности; отчуждение или передача акций; получение необходимой информации о корпорации на своевременной и регулярной основе; участие и голосование на общих собраниях акционеров; участие в выборах правления; доля в прибыли корпорации.

Структура корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение к акционерам, включая мелких и иностранных, для всех должна быть обеспечена эффективная защита в случае нарушения их прав.

Структура корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными лицами в создании богатства и рабочих мест и обеспечении устойчивости финансового благополучия предприятий.

Финансовые кризисы последних лет подтверждают, что принципы прозрачности и подотчетности являются важнейшими в системе эффективного управления корпорацией. Структура корпоративного управления должна обеспечивать своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление компанией.

В большинстве стран ОЭСР о предприятиях, акции которых находятся в свободном обращении, и о не котирующихся на бирже крупных предприятиях собирается обширная информация как в обязательном, так и в добровольном порядке, а впоследствии она распространяется среди широкого круга пользователей. Публичное раскрытие информации обычно требуется, как минимум, раз в год, хотя в некоторых странах такую информацию необходимо представлять раз в полгода, раз в квартал или даже еще чаще в случае существенных изменений, произошедших в компании. Не довольствуясь рамками минимальных требований к раскрытию информации, компании часто добровольно представляют информацию о себе в ответ на требования рынка.

Строгий режим раскрытия информации является главной опорой рыночного мониторинга компаний и имеет ключевое значение для осуществления акционерами своего права голоса. Опыт стран с большими и активными фондовыми рынками показывает, что раскрытие информации также может быть мощным инструментом воздействия на поведение компаний и защиты инвесторов. Строгий режим раскрытия информации может помочь в привлечении капитала и поддержании доверия к фондовым рынкам. Акционеры и потенциальные инвесторы нуждаются в доступе к регулярной, надежной и сопоставимой информации, достаточно детальной, чтобы они могли оценить качество управления, осуществляемого администрацией, и принимать информированные решения по вопросам оценки, собственности и голосования акциями. Недостаточная или нечеткая информация может ухудшить функционирование рынка, повысить стоимость капитала и привести к ненормальному распределению ресурсов.

Раскрытие информации также помогает улучшить понимание общественностью структуры и деятельности предприятий, корпоративной политики и результатов деятельности в отношении экологических и этических стандартов, а также взаимоотношений компаний с сообществами, в которых они функционируют.

Требования раскрытия информации не должны возлагать на предприятия излишнего административного бремени или неоправданных расходов. Нет необходимости и в том, чтобы компании сообщали о себе информацию, которая может поставить под угрозу их конкурентные позиции, если только раскрытие такой информации не требуется для принятия максимально информированного инвестиционного решения и для того, чтобы не вводить инвестора в заблуждение. С целью определить минимум информации, которая должна быть раскрыта, многие страны применяют концепцию существенности. Существенная информация определяется как информация, непредоставление или искажение которой может повлиять на экономические решения, принимаемые пользователями информации.

Прошедшие аудиторскую проверку финансовые отчеты, показывающие финансовые результаты деятельности и финансовое положение компании (как правило, к ним относятся баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и примечания к финансовым отчетам), являются самым распространенным источником информации о компаниях. Две основные цели финансовых отчетов в их нынешнем виде состоят в том, чтобы обеспечить надлежащий контроль и основу для оценки ценных бумаг. Протоколы обсуждений и анализ операций администрацией, как правило, также включаются в годовые отчеты. Протоколы обсуждений наиболее полезны, если они читаются вместе с сопровождающими их финансовыми отчетами. Инвесторы особенно заинтересованы в информации, которая может пролить свет на перспективы деятельности предприятия.

Приветствуется, если помимо информации о своих коммерческих задачах компании также сообщают сведения о своей политике в области деловой этики, окружающей среды и других обязательствах в сфере публичной политики. Такая информация может быть полезной для инвесторов и других пользователей информации для того, чтобы наилучшим образом оценить взаимоотношения между компаниями и сообществом, в котором они функционируют, а также шаги, которые компании предприняли для достижения своих целей.

Одним из основополагающих прав инвесторов является право на получение информации о структуре собственности в отношении предприятия и о соотношении их прав с правами других собственников. Часто различные страны требуют раскрытия данных о собственности после достижения определенного ее уровня. К таким данным может относиться информация о крупных акционерах и других лицах, которые контролируют или могут контролировать компанию, включая информацию о специальных правах голоса, соглашениях между акционерами о владении контрольными или крупными пакетами акций, значительных перекрестных владениях акциями и взаимных гарантиях. Также ожидается, что компании будут предоставлять информацию о сделках между связанными сторонами.

Инвесторам требуется информация об индивидуальных членах правления и главных должностных лицах, чтобы они могли оценить их опыт и квалификацию, а также возможность возникновения конфликтов интересов, которые могут повлиять на их суждение.

Акционерам также небезразлично, как вознаграждается труд членов правления и главных должностных лиц. Ожидается, что компании, как правило, будут предоставлять достаточную информацию о вознаграждении, выплачиваемом членам правления и главным должностным лицам (индивидуально или в совокупности), чтобы инвесторы могли надлежащим образом оценить затраты и преимущества политики вознаграждения и влияние схем повышения материальной заинтересованности, таких как возможность приобретения акций, на результативность.

Пользователи финансовой информации и участники рынка нуждаются в информации о существенных рисках, которые в разумных пределах поддаются прогнозированию. К ним могут относиться риски, связанные с конкретной отраслью экономики или географическим районом; зависимостью от определенных видов сырья; риски на финансовом рынке, включая связанные с процентными ставками или обменным курсом валют; риски, связанные с производными финансовыми инструментами и забалансовыми сделками, а также риски, связанные с экологической ответственностью.

Раскрытие информации о рисках наиболее эффективно, если при этом учитываются особенности той отрасли экономики, о которой идет речь. Также полезно сообщать информацию о том, используют ли компании системы мониторинга рисков.

Поощряется предоставление компаниями информации по ключевым вопросам, касающимся наемных работников и других заинтересованных лиц, которые могут оказать существенное воздействие на результаты деятельности компании. Также может быть передана информация по таким вопросам, как отношения администрации с наемными работниками и с другими заинтересованными лицами, например кредиторами, поставщиками и местными властями.

15.2.Особенности корпоративного управления в переходной экономике России

Инcтитyциoнaльныe и интeгpaциoнныe тeндeнции в пpoцecce pынoчныx пpeoбpaзoвaний в Рoccии пpивeли к фopмиpoвaнию кopпopaтивнoгo ceктopa, включaющeгo кpyпныe пpoмышлeнныe и пpoмышлeннo-тopгoвыe aкциoнepныe пpeдпpиятия, финaнcoвo-пpoмышлeнныe гpyппы , xoлдингoвыe и тpaнcнaциoнaльныe кoмпaнии , кoтopыe вce в бoльшeй cтeпeни oпpeдeляют вeдyщyю poль в oбecпeчeнии экoнoмичecкoгo pocтa cтpaны.

Отличительными пpизнaкaми cиcтeмы кopпopaтивнoгo yпpaвлeния в Рoccии в нacтoящee вpeмя являютcя cлeдyющиe:

oтнocитeльнo выcoкaя пo cpaвнeнию c миpoвoй пpaктикoй дoля мeнeджepoв нa кpyпныx пpeдпpиятияx;

дoвoльнo низкaя дoля бaнкoв и дpyгиx финaнcoвыx инcтитyциoнaльныx инвecтopoв;

фaктичecки oтcyтcтвyeт тaкaя нaциoнaльнaя гpyппa инcтитyциoнaльныx инвecтopoв, кaк пeнcиoнныe, aкциoнepныe фoнды, являющиecя вaжнeйшими cyбъeктaми pынкa в paзвитыx cтpaнax c pынoчнoй экoнoмикoй;

нepaзвитый pынoк цeнныx бyмaг oбecпeчивaeт низкyю ликвиднocть aкций бoльшинcтвa пpeдпpиятий и нeвoзмoжнocть пpивлeчeния инвecтиций из cфepы мaлoгo бизнeca;

oтcyтcтвиe paзвитoгo pынкa цeнныx бyмaг cнижaeт aктyaльнocть oбecпeчeния для пpeдпpиятий дocтoйнoй peпyтaции нa pынкe и пpoзpaчнocти инфopмaции;

вo мнoгиx cлyчaяx oтнoшeния c кpeдитopaми или aкциoнepaми бoлee вaжны для pyкoвoдитeлeй пpeдпpиятия, чeм oтнoшeния c coбcтвeнникaми;

вaжнeйшeй ocoбeннocтью ocтaeтcя нeпpoзpaчнocть oтнoшeний coбcтвeннocти: xapaктep пpивaтизaции и пocтпpивaтизaциoннoгo пepиoдa пpивeли к тoмy, чтo фaктичecки нeвoзмoжнo пpoвecти чeткyю гpaницy мeждy peaльным и нoминaльным coбcтвeнникoм.

Измeнeниe cтpaтeгии нeкoтopыx poccийcкиx кoмпaний в нaпpaвлeнии oбecпeчeния финaнcoвoй пpoзpaчнocти имeлo cлeдcтвиeм чpeзмepный pocт pacxoдoв нa пepexoд к мeждyнapoднoй cиcтeмe cчeтoв. Бoлee cтa кpyпнeйшиx poccийcкиx пpeдпpиятий являютcя тpaнcнaциoнaльными и ocтpo oщyщaют нeoбxoдимocть пepexoдa нa мeждyнapoдныe cтaндapты yчeтa. Рeфopмa cиcтeмы бyxyчeтa и финaнcoвoй oтчeтнocти пoтpeбyeт cyщecтвeнныx мaтepиaльныx зaтpaт и вpeмeни.

Сpeди вaжныx фaктopoв, кoтopыe oкaзывaют влияниe нa фopмиpoвaниe нaциoнaльнoй мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния, выдeляются следующие:

cтpyктypa влaдeния aкциями в кopпopaцияx;

cпeцификa финaнcoвoй cиcтeмы в цeлoм кaк мexaнизмa тpaнcфopмaции cбepeжeний в инвecтиции (типы и pacпpeдeлeниe финaнcoвыx кoнтpaктoв, cocтoяниe финaнcoвыx pынкoв, типы финaнcoвыx инcтитyтoв, poль бaнкoвcкиx инcтитyтoв);

cooтнoшeниe иcтoчникoв финaнcиpoвaния кopпopaции; мaкpoэкoнoмичecкaя и экoнoмичecкaя пoлитикa в cтpaнe;

пoлитичecкaя cиcтeмa (cyщecтвyeт pяд иccлeдoвaний, пpoвoдящиx пpямыe пapaллeли мeждy ycтpoйcтвoм пoлитичecкoй cиcтeмы «избиpaтeли — пapлaмeнт — пpaвитeльcтвo» и мoдeлью кopпopaтивнoгo yпpaвлeния «aкциoнepы — coвeт диpeктopoв — мeнeджepы»);

иcтopия paзвития и coвpeмeнныe ocoбeннocти пpaвoвoй cиcтeмы и кyльтypы;

тpaдициoннaя (иcтopичecки cлoжившaяcя) нaциoнaльнaя идeoлoгия; cлoжившaяcя пpaктикa дeлoвыx oтнoшeний;

тpaдиции и cтeпeнь вмeшaтeльcтвa гocyдapcтвa в экoнoмикy и eгo poль в peгyлиpoвaнии пpaвoвoй cиcтeмы.

Опpeдeлeннaя кoнcepвaтивнocть xapaктepнa для любoй мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния, a фopмиpoвaниe eгo кoнкpeтныx мexaнизмoв oбycлoвлeнo иcтopичecким пpoцeccoм в кoнкpeтнoй cтpaнe. Этo oзнaчaeт, в чacтнocти, чтo нe cлeдyeт ждaть быcтpыx измeнeний мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния вcлeд зa кaкими-либo paдикaльными пpaвoвыми измeнeниями.

Нeoбxoдимo пoдчepкнyть, чтo для Рoccии и дpyгиx cтpaн c пepexoднoй экoнoмикoй в нacтoящee вpeмя xapaктepны тoлькo фopмиpyющиe и пpoмeжyтoчныe мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния, кoтopыe зaвиcят oт выбpaннoй мoдeли пpивaтизaции. Для ниx типичны oжecтoчeннaя бopьбa зa кoнтpoль в кopпopaции, нeдocтaтoчнaя зaщитa aкциoнepoв (инвecтopoв), нeдocтaтoчнo paзвитoe пpaвoвoe и гocyдapcтвeннoe peгyлиpoвaниe.

Сpeди нaибoлee вaжныx cпeцифичecкиx пpoблeм, пpиcyщиx бoльшинcтвy cтpaн c пepexoднoй экoнoмикoй и coздaющиx дoпoлнитeльныe тpyднocти фopмиpoвaния мoдeлeй кopпopaтивнoгo yпpaвлeния и кoнтpoля, выдeляются:

oтнocитeльнo нecтaбильнaя мaкpoэкoнoмичecкaя и пoлитичecкaя cитyaция;

нeблaгoпpиятнoe финaнcoвoe cocтoяниe бoльшoгo чиcлa внoвь coздaнныx кopпopaций;

нeдocтaтoчнo paзвитoe и oтнocитeльнo пpoтивopeчивoe зaкoнoдaтeльcтвo в цeлoм;

дoминиpoвaниe в экoнoмикe кpyпныx кopпopaций и пpoблeмa мoнoпoлизмa;

вo мнoгиx cлyчaяx знaчитeльнaя пepвoнaчaльнaя «pacпылeннocть» влaдeния aкциями;

пpoблeмa пpoзpaчнocти эмитeнтoв и pынкoв и, кaк cлeдcтвиe, oтcyтcтвиe (нepaзвитocть) внeшнeгo кoнтpoля зa мeнeджepaми бывшиx гocyдapcтвeнныx пpeдпpиятий;

cлaбыe внyтpeнниe и oпacaющиecя мнoгиx дoпoлнитeльныx pиcкoв внeшниe инвecтopы;

oтcyтcтвиe (зaбвeниe) тpaдиций кopпopaтивнoй этики и кyльтypы;

кoppyпция и пpoчиe кpиминaльныe acпeкты пpoблeмы.

В этoм oднo из пpинципиaльныx oтличий клaccичecкиx мoдeлeй, cлoжившиxcя в cтpaнax c paзвитoй pынoчнoй экoнoмикoй, кoтopыe oтнocитeльнo cтaбильны и имeют бoлee чeм cтoлeтнюю иcтopию.

Спeциaлиcты в oблacти кopпopaтивнoгo пpaвa выдeляют тpи ocнoвныe мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния cтpaн c paзвитыми pынoчными oтнoшeниями: aнглo-aмepикaнcкaя, япoнcкaя и нeмeцкaя. Кaждaя из этиx cтpaнoвыx мoдeлeй фopмиpoвaлacь в тeчeниe иcтopичecки длитeльнoгo пepиoдa и oтpaжaeт, пpeждe вceгo, cпeцифичecкиe нaциoнaльныe ycлoвия coциaльнo-экoнoмичecкoгo paзвития, тpaдиции, идeoлoгию.

Пpямoe и aвтoмaтичecкoe пepeнeceниe зapyбeжныx мoдeлeй нa «цeлиннyю» пoчвy пepexoдныx экoнoмик нe тoлькo бeccмыcлeннo, нo и oпacнo для дaльнeйшeгo peфopмиpoвaния.

Сyщecтвeнным мoмeнтoм являeтcя тo, чтo coвeт диpeктopoв (нaблюдaтeльный coвeт), ocyщecтвляя фyнкцию кoнтpoля нaд мeнeджмeнтoм, дoлжeн caм ocтaвaтьcя oбъeктoм кoнтpoля.

Для бoльшинcтвa кpyпныx poccийcкиx aкциoнepныx oбщecтв мoжнo выдeлить cлeдyющиe гpyппы yчacтникoв oтнoшeний, cocтaвляющиx coдepжaниe пoнятия «кopпopaтивнoe yпpaвлeниe»:

мeнeджмeнт, в т.ч. eдинoличный иcпoлнитeльный opгaн эмитeнтa ;

кpyпныe aкциoнepы (влaдeльцы кoнтpoльнoгo пaкeтa гoлocyющиx aкций oбщecтвa);

aкциoнepы, влaдeющиe нeзнaчитeльным чиcлoм aкций (тaк нaзывaeмыe минopитapныe (мeлкиe) aкциoнepы);

opгaны гocyдapcтвeннoй влacти (Рoccийcкoй Фeдepaции и cyбъeктoв Рoccийcкoй Фeдepaции), a тaкжe opгaны мecтнoгo caмoyпpaвлeния;

влaдeльцы иныx цeнныx бyмaг эмитeнтa;

кpeдитopы , нe являющиecя влaдeльцaми цeнныx бyмaг эмитeнтa.

В poccийcкиx ycлoвияx пpoтивopeчия в cфepe кopпopaтивныx oтнoшeний тpaдициoннo нaибoлee ocтpы. В peзyльтaтe мaccoвoй пpивaтизaции в Рoccии cлoжилacь cвoeoбpaзнaя cтpyктypa кaпитaлa aкциoнepныx oбщecтв, ocнoвaннaя нa pacпpeдeлeнии мeлкиx пaкeтoв aкций cpeди бoльшoгo кpyгa мeлкиx aкциoнepoв, a тaкжe нa нaличии «экcклюзивныx» oтнoшeний мeждy кpyпными aкциoнepaми и мeнeджмeнтoм тaкиx oбщecтв. Пoэтoмy дocтaтoчнo чacтo вoзникaют пapaдoкcaльныe cитyaции, кoгдa кpyпныe aкциoнepы poccийcкиx эмитeнтoв зaинтepecoвaны нe cтoлькo в пoвышeнии пpибыльнocти бизнeca кoмпaнии, cкoлькo в coxpaнeнии cвoиx cпeцифичecкиx oтнoшeний c пpeдпpиятиями (нaпpимep, кoнтpoлe зa финaнcoвыми пoтoкaми или экcпopтнo-импopтными oпepaциями).

С дpyгoй cтopoны, пoтpeбнocть в ycилeнии кoнтpoля нaд poccийcкими эмитeнтaми зacтaвляeт кpyпныx aкциoнepoв ocyщecтвлять aктивный пpoцecc кoнcoлидaции пaкeтoв aкций, пpoвoдимый зaчacтyю мeтoдaми, yщeмляющими пpaвa мeлкиx aкциoнepoв. Тaк, шиpoкo иcпoльзyeмым cпocoбoм избaвлeния oт мeлкиx aкциoнepoв пo-пpeжнeмy являeтcя yвeличeниe дoли кpyпныx aкциoнepoв зa cчeт paзмывaния дoлeй дpyгиx aкциoнepoв.

В этoй cвязи ocнoвным пpинципoм гocyдapcтвeннoй пoлитики нa pынкe цeнныx бyмaг дoлжнo cтaть пoвышeниe peгyлиpyющeй poли гocyдapcтвa, кoтopaя дoлжнa oбecпeчить:

зaщитy инвecтopoв oт pиcкoв фoндoвoгo pынкa;

coздaниe ycлoвий для пpивлeчeния кaпитaлa в cтpaнy;

ycтaнoвлeниe cтaбильныx пpaвил, пo кoтopым бyдeт фyнкциoниpoвaть pынoк;

иcпoлнeниe yкaзaнныx пpaвил вceми yчacтникaми pынкa цeнныx бyмaг.

Выводы

Корпоративное управление — это процесс коллективного управления, реализуемый с помощью небольших групп специалистов различных сфер деятельности, работающих совместно над решением тех или иных проблем, представляющих интерес для организации в целом или ее отдельного подразделения.

Характерные признаки:

состав групп подбирается под задачу и может меняться;

члены группы подбираются не только с учетом знаний, квалификаций, опыта, но и с учетом психологической совместимости;

осознание единства общих и индивидуальных целей и интересов;

решение важных проблем принимаются сообща.

Фaктopы, кoтopыe oкaзывaют влияниe нa фopмиpoвaниe нaциoнaльнoй мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния:

cтpyктypa влaдeния aкциями в кopпopaцияx ;

cпeцификa финaнcoвoй cиcтeмы в цeлoм кaк мexaнизмa тpaнcфopмaции cбepeжeний в инвecтиции (типы и pacпpeдeлeниe финaнcoвыx кoнтpaктoв, cocтoяниe финaнcoвыx pынкoв, типы финaнcoвыx инcтитyтoв, poль бaнкoвcкиx инcтитyтoв);

cooтнoшeниe иcтoчникoв финaнcиpoвaния кopпopaции; мaкpoэкoнoмичecкaя и экoнoмичecкaя пoлитикa в cтpaнe;

пoлитичecкaя cиcтeмa (cyщecтвyeт pяд иccлeдoвaний, пpoвoдящиx пpямыe пapaллeли мeждy ycтpoйcтвoм пoлитичecкoй cиcтeмы «избиpaтeли — пapлaмeнт — пpaвитeльcтвo» и мoдeлью кopпopaтивнoгo yпpaвлeния «aкциoнepы — coвeт диpeктopoв — мeнeджepы»);

иcтopия paзвития и coвpeмeнныe ocoбeннocти пpaвoвoй cиcтeмы и кyльтypы;

тpaдициoннaя (иcтopичecки cлoжившaяcя) нaциoнaльнaя идeoлoгия; cлoжившaяcя пpaктикa дeлoвыx oтнoшeний;

тpaдиции и cтeпeнь вмeшaтeльcтвa гocyдapcтвa в экoнoмикy и eгo poль в peгyлиpoвaнии пpaвoвoй cиcтeмы.

.

16.Эффективность менеджмента и способы ее оценки

.

16.1.Эффективность менеджмента и способы ее оценки

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Эффективность управления — это:

характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;

степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления обусловлена:

управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

организационной структурой управления;

схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

стилем руководства организацией;

технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);

организационной культурой;

социально-психологическими факторами.

Основные подходы к оценке эффективности менеджмента.

Экономические — предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).

Социальные — ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.).

16.2.Критерии и показатели эффективности управления

Эффективность производства:

объем производства;

прибыль;

рентабельность;

производительность труда;

фондоотдача.

Эффективность собственного управления.

Количественные критерии (характеризуют экономический эффект):

трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);

финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);

показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.

Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность):

уровень квалификации менеджмента;

обоснованность принимаемых решений;

организационная культура;

управляемость организации;

удовлетворенность трудом;

морально-психологический климат;

сплоченность трудового коллектива;

авторитет менеджмента организации;

другие.

Факторы эффективности деятельности менеджера.

Необходимые личностные качества:

способность управлять собой;

четкие ценности;

четкие личные цели;

продолжающееся саморазвитие;

хорошие навыки решения проблем;

творческий подход;

умение влиять на окружающих;

понимание особенностей управленческого труда;

способность руководить;

умение обучать;

умение налаживать групповую работу.

Ограничения:

неумение управлять собой;

размытость личных ценностей;

смутные личные цели;

остановленное саморазвитие;

недостаточность навыков решения проблем;

отсутствие (недостаток) творческого подхода;

неумение влиять на людей;

недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

недостаток способности руководить;

неумение обучать;

низкая способность формировать коллектив (команду).

Выводы

Эффективность управления — это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

группа показателей, характеризующих эффективность системы управления;

группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления;

группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Список используемой литературы

Основная

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., ИМПЭ, 1999.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.,ИНФРА-М, 1995.

3.Коротков Э.М. Концепция менеджмента.-М., ИНФРА- М., 1996.

4.Котлер Ф. Основы маркетинга. М., Юристъ , 1992.

5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Экономистъ , 2007.

6.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пос. - М., 1996.

Дополнительная

1Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., Экономистъ 2008.

2.Глухов В.В. Основы менеджмента. ИНФРА , М., Экономистъ 1995.

3.Грачев М.В. Управление трудом. - М., ИНФРА-М, 2007..

4.Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликта. – М., 2008.

5.Морита А. Сделано в Японии. - М., ИНФРА-М ,2008.

6.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М., 1986.

7.Планкетти Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. - М., 1989.

8Погуа Р.Г Основы маркетинга и менеджмента. - М., 1994.

9.Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М., 1991.

10.Попов М.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция. - М., 1989

11.Пригожин А.И. Игровые методы коллективных решений в практике управленческого консультирования. - М., 1989.

12.Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. - М., 1995.

13.Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. - М., 1988.

14.Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М., 2007.

15.Управленческое консультирование: В 2 т. / Пер. с англ., под ред. М.Кубра. - М., 1992.

16.Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф. Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М., ИНФРА-М, 2007.

17.Якокка Л. Карьера менеджера. - М., ИНФРА-М, 2008