6. Напрями щодо вдосконалення процесів реструктуризації банківської системи

З огляду на важливість реструктуризаційних процесів для економіки України взагалі й банківського сектора зокрема, а також зважаючи на тривалість фінансово-економічної кризи, для пришвидшення виходу економіки України з рецесії необхідно запровадити комплекс заходів, які б сприяли реструктуризації в банківському секторі.

З метою удосконалення процесів реструктуризації банківського сектору необхідно:

1. Удосконалити чинне законодавство про банкрутство таким чином, щоб максимально скоротити термін цієї процедури, витрати на її проведення та ефективність. Таким чином банкрутство дрібних банків може позитивно вплинути на довіру до центрального банку і свідчитиме про те, що центральний банк не буде йти на спасіння банків будь-якою ціною. В умовах України така практика є особливо доречною, оскільки не тільки акціонери, а й вкладники дрібних банків добре усвідомлюють той рівень ризиків, які вони несуть, вкладаючи кошти під відносно високі відсотки в банки з сумнівною репутацією.

2. Провести переоцінку активів банків з українським капіталом. «Особливістю» вітчизняної антикризової програми є проведення докапіталізації банків без переоцінки активів за їх реальною вартістю. Наслідком цього стане необхідність запровадження повторної докапіталізації, особливо у випадку подальшої депресії на ринках, що викличе продовження зниження реальної ціни на активи.

3. У банківському менеджменті необхідно строго дотримуватися позитивних гепів, тобто співвідношення в строках надання кредитів та розміщення депозитів. У разі недотримання позитивного розриву між строками надання кредитів та розміщення депозитів може настати ризик нестачі ліквідності і, як наслідок, неплатоспроможність банку.

4. Підвищити ефективність діяльності бюро кредитних історій. Незважаючи на те, що вони діють у державі близько п’яти років, разом з іншими об’єктивними і суб’єктивними причинами вони не пом’якшенню дії кредитних ризиків у банківському секторі. Джерелами отримання інформації для кредитних бюро є банки, страхові та лізингові компанії, а також кредитні спілки. Таку інформація, хоч і перевіряють, однак вона не завжди є об’єктивною, адже надходить у бюро лише зі згоди позичальника і може бути викривлена або прихована.

5. У разі реорганізації можуть виникнути такі три випадки: великий банк поглинає або зливається з рівнозначним за розміром банком; великий банк купує впливовий регіональний банк; великий банк купує малий банк. У першому випадку необхідно розробити стратегію подальшої діяльності цих реорганізованих банків для різних ситуацій: 1) якщо в обох банків добра репутація, немає серйозних проблем, а злиття було задумане як засіб зміцнення активів, то можна нічого не змінювати і не об’єднувати різні структури, банки залишаються самостійними одиницями; 2) якщо у придбаного банку репутація зіпсована чутками про ймовірне банкрутство, неплатоспроможність, є недовіра та відтік клієнтів банку, то можливі два варіанти дій: а) поступовий ребрендинг із заміною на бренд банку-покупця, б) створення нового бренду на основі добрих традицій обох банків-засновників; 3) коли проходить процес злиття банків з різних сфер, наприклад корпоративний банк купує роздрібний, то розширюється спектр послуг, клієнтська база стає різнорідною, відбуваються внутрішні зміни в компанії, у її корпоративній культурі, традиціях, послугах, це яскравий приклад для ребрендингу; 4) якщо бренди обох банків слабкі або не відображають своїх первісних вартостей то це прекрасний привід створити новий сучасний, ефективний, цікавий та цільовий бренд.

У другому випадку, коли великий банк купує впливовий регіональний банк, то, враховуючи репутацію, яку він мав на місцевому ринку, необхідно проводити поетапне злиття, розтягнувши його на кілька років з метою дати зрозуміти клієнтам, що все те найліпше, яке було в їхнього попереднього банку, буде збережено. Яскравим прикладом у цій ситуації може бути стратегія австрійського гіганта Райффайзенбанку в разі купівлі українського банку „Аваль”, який на момент купівлі (і після неї) посів провідні місця в рейтингу українських банків. І, на кінець, при купівлі великим банком малого, найчастіше відбувається проста заміна брендів, без будь-яких негативних наслідків. Довіра клієнтів у цій ситуації може зрости. Якщо банк планує активно розширювати мережу філій, то можна створювати так звану групу розвитку, яка займатиметься впровадженням куплених банків у структуру компанії, не відволікаючи інших співробітників від повсякденних обов’язків і нагромаджуючи досвід успішного злиття.

6. Покращити інвестиційну привабливість банківського капіталу, що являється одним з важливих шляхів капіталізації банків. Цьому сприятиме, перш за все, покращення показників рентабельності діяльності комерційних банків та забезпечення обов’язкової виплати дивідендів.

7. Спростити процедуру реєстрації капіталу і розміщення акцій, а також відмовитися від ряду обмежень, що знижують величину капіталу банківської системи:

не зменшувати розмір основного капіталу банків на розміщення в акції інших кредитних організацій;

враховувати в структурі капіталу загальні резерви та переоцінку основних засобів;

спростити умови договорів субординованого кредиту.

8. Створити і забезпечити відповідними ресурсами новостворені спеціалізовані державні установи, метою яких є реструктуризація активів банківської системи.

9. Зміцнити фінансову стійкість шляхом посилення вимог до коефіцієнта адекватності капіталу, введення однакових ставок оподаткування за фінансовими операціями та резервування за депозитами з метою стимулювання банків переключитися з фінансових і валютних спекуляцій на кредитування приватного сектору.

Реалізація вищеперерахованих заходів дозволить суттєво змінити конкурентне середовище, привнести на вітчизняний ринок нові технології, послуги, стандарти бізнесу, що, в свою чергу, сприятиме поступовій інтеграції українського банківського бізнесу на світовий фінансовий ринок.