14. Матричная структура управления. Достоинства и недостатки. Область применения.

На фирмах многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо лин-функц. Органов, осуществляющих управление по вертикали, создают органы горизонтального целевого управления.

В матричной структуре совмещены 2 вида – линейно-функц. И программно-целевая. По вертикали осуществляется управление по сферам деятельности (лин-функц) – пр-во, сбыт…; по горизонтали – программами, проектами темами (прогр-целевая). Помимо руководителя фирмы, назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя фирмы. Матричные структуры весьма многообразны: упр-ние по проекту; временные целевые группы; постоянные комплексные группы. Достоинства:

1. Эфф-ное использование производственного потенциала и прежде всего кадрового. 2. Оптимизации коллективов, исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам. 3. Возможности динамичной перестройки структуры коллектива, при постановке и решении новых задач (гибкость, адаптивность). Недостатки: 1. Необходимость периодического разрушения структуры первичных групп. Возможный рост конфликтности. 2. Сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам. 3. Необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ. 4. Чрезвычайная дороговизна структуры. Область применения: При необходимости освоения ряда новых, технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки; внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Это предп-тия отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства (конструкторское бюро по созданию различных видов военной техники и вооружения, комплексные программы и т.д.). Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес (новое дело, связанное с большим риском). Элементы матричной орг-ции были применены в электронной промышленности в других отраслях где применяются высокие технологии.

15.Характер, содержание и особенности труда менеджера. Принципы рациональной организации труда: комплексность, системность, специализация, регламентация, стабильность, целенаправленное творчество. Менеджеры – это ключевые члены организации, осуществляющие управленческую деятельность и решающие управленческие задачи. Функции менеджера: обеспечение выполнения организацией ее основного предназначения; разработка стратегии поведения орг. в изменяющей внешней среде; несут формальную ответственность за результаты деятельности орг.; информационно связывают орг. и окружение; проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями. Менеджер обязан осуществлять управление деятельностью, контроль за разработкой и реализацией бизнес –планов, анализировать и решать организационно –технические, экономические, кадровые, социально –психологические проблемы, осуществлять подбор и расстановку кадров, связи с деловыми партнерами, анализ спроса на продукцию и др. Труд менеджера –умственный труд, состоящий из трех составляющих: 1. организационно –административной и воспитательной 2. аналитической и конструктивной 3. информационно –технической(прием информации, ее распространение во внешнюю среду, передача членам орг. интерпритируя ее). Предметом труда менеджера является информация, а результатом труда –управленческое решение. Специфика труда менеджера состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает в основном в организационном порядке, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи. В основе рациональной организации труда лежат определенные принципы: 1Комплексность. Проблема организации труда должна решаться всесторонне, с учетом всех аспектов управленческой деятельности. Развивается не по одному направлению, а по их совокупности и касается всего управленческого коллектива. 2Системность. Этот принцип предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий всех направлений. В результате такого подхода создается система, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованны и действуют в интересах всей системы. 3Регламентация. Это установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, инструкций, нормативов и др. нормативных документов, основанных на закономерностях развития системы управления. 4Специализация. Заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций, работ и операций с возложением на них полной ответственности за конечные результаты его деятельности. Но есть границы специализации для того, чтобы не сдерживать творческий рост работников.5Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности состава, функций и задач, решаемых коллективом. Но не исключает динамики в развитии коллектива, а все изменения были обусловлены потребностями и проходили на научной основе. 6 Целенаправленное творчество. Достижение 2 целей: обеспечение творческого подхода при проектировании и внедрении новых приемов труда и максимальное использование творческого потенциала менеджеров. Все принципы дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к организации труда.

16. Понятие управленческого решения. Роль управленческих решений в менеджменте и требования, предъявляемые к ним.Управленческое реш-я-это выбор альтернативы, имеющий целенаправленностьна разрешение проблемной ситуации. Упр. решения представляют собой совокупность взаимосвязанных целенаправленных и логически последовательных упр-х действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Вместе с тем УР - продукт управленческого труда, которое повышает (понижает) эф-ть работы фирмы.

Управленческий процесс в деят-ти руков-ля любого уровня включает в себя: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе полученной информации; выбор и обоснование критериев

оптимального решения; принятие решения; доведения реш-я до исполнителей; контроль за выполнением.

Классификация упр. реш-й: 1) по уровню управления 2) по масштабу воздействия – общие(затрагивают систему в целом); частные(касаются отдельных текущих вопросов работы) 3) по содержанию – научно-технические, экономические, организационные 4) по характеру принятия – оперативно-распорядительные(принимаются на уровне отдела и затрагивают разные стороны его работы), хозяйственно-руководящие( принимают директора фирм и затрагивают стороны работы всей фирмы), нормативные(принимаются центр.органами управления) 5)по ведущей роли процесса: волевые и импульсивные; интеллектуальные и эмоциональные; эвристические (основаны на логических рассуждениях и интуиции) 6) по времени: -временные, оперативные, подлежащие немедл. исполнению;-регулярные, осуществляемые в течение определенного периода (итог за год)

7) по значению в достижении цели - стратегические и тактические

8) по способам принятия решений (единичные и коллективные факторами, напр. Как улучшить продукцию). 2.интуитивные – выбор сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. 3.рациональные – обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не зависят от опыта.

Требования: 1сбалансированность прав и обязанностей (ответственность = обязанностям и полномочиям); 2единство распорядительства (решение д.б. от непосред.начальника); 3строгая согласованность (не должны противоречить др.другу) ; 4обоснованность (приняты на основе достовер.информации об объекте с учетом его развития); 5конкретность (адресность); 6полномочность (принято лицом, имеющим на то право); 6 своевременность (задержка снижает эффект.управления).

17. Управленческое решение: стадии и технология разработки и принятия управленческого решения. Методы (технологии) принятия УР: 1.неформальные (совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных реш-й путем теоретич. сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Базируются на интуиции менеджера. Преимущество-принимается оперативно; недостаток – не гарантируют от ошибки); 2.коллективные – включаются и руководители и исполнители в процесс принятия и реализации реш-я (заседания, мозговая атака, генерирование идей коллектива). Метод Дельфы-многотуровая процедура анкетирования, после этого принимается экспертами предложение. Кингисе – японская кольцевая система принятия УР ( передача нового проекта лицам по списку, те вносят замечания, далее выбор экспертами УР в соответ-ии с индивидуальными предпочтениями. Если реш-я не совпадают то возникает вектор предпочтений, решается напр. с помощью принципа большинства голосов) 3.количественные – выбор УР путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ и экономико-матем. методов (теория игр, дерево целей). Процесс разработки и принятия делят на ряд операций и процедур. Операция – законченное действие. Процедура – набор операций, направленных на решение УЗадач. Выделяют теорию Саймона, которая определяет структурированный подход к разработке решений и где четко выделены операции процесса принятия решения. Теория Саймона: 1- подготовительная – необходимо выявить и проанализировать проблему; 2 – обдумывание – сбор информации (для руководителя она инструмент для УР), обработка ее, определение критериев будущих УР; 3 – проектирование вариантов(min их д.б. 2) – каждый вариант сравниваем с выбранными критериями – при отсутствии правильного варианта надо вернуться на 2 стадию и начать заново; 4 – выбор – фиксация УР на бумаге (др.носителе) для исполнителей; 5 – оценка –проводится после введения принятого УР. Методика Врума – «дерево решений» (используют мало)

Существует контур управления – прохождение последовательно по всем этапам (стадиям) процесса принятия реш-я. Теория «Хождение по кругу» - пересмотр варианта реш-я, т.е. возврат на предыдущую стадию.