54. Понятие конкурентного преимущества. Виды конкурентных стратегий (стратегии низких издержек, дифференциации, фокусирования).

Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных приемуществ. Если фирма занята одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей; если фирма включает несколько деловых единиц (стратег. подразделений ) то каждая разрабатывает свою деловую стратегию. Фортер выделил 3 стратегии, которые носят универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы: Приемущество в издержках- означает что фирма добивается самых малых издержек пр-ва и реализации своего товара. В результате фирма может за счет низких цен добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы использующие эту стратегию должны иметь высокую организацию пр-ва, снабжение, технологии, инженерно- конструкторской базы, распределения товара, чтобы добиваться наименьших издержек на высоком уровне исполнение должно осуществляться все то что связано со снижением себестоимости товара. Маркетингом здесь обычно принебригают. Здесь есть риск состоящий в том что инфляция или использование лучшей технологии могут свести все достижения к О. Дифференциация- создание товара, услуг с отличительными , уникальными свойствами, которые закреплены торговой маркой (платье одного фасона но из разных материалов- хлопка инатур. шелка; стиральный порошок в разных упаковках). В этом случае д.б. высокоспец. пр-во и качественный маркетинг для достижения лидерства в своей области. Это приводит к выбору покупателей этого товара даже при высокой цене. Фирмы с данной стратегией должны иметь систему обеспечения высокого качества, потенциал для НИОКР, высококлассных дизайнеров, развитую систему маркетинга. Но и есть риск в иммитации уникальных св-в товара др фирмами. Фокусирование – сосредоточение внимания на одном из сигментов рынка, на группе покупателей, группе товаров, или ограниченном географически секторе рынка. В этом случае досканально выявляют потребности определенного сегмента рынка и типа товара. Здесь фирма может стремиться к снижению издержек или ввести политику специализации пр-ва , возможно и совмещение этих подходов. Однако обязательно в этой стратегии фокусирования – фирма должна в своих намерениях исходить не из потребности рынка вообще, а из потребности опред. конкретных клиентов. Риск этой стратегии в том, что привлекательность товара может теряться для выбранного сегмента из-за размывания границ между сегментом и рынком в целом из-за исчезновения спроса. Каждая из пречисленных стратегий требует выбора особого рода эк ресурсов навыков, опред экон управленческих действий. Функциональные стратегии разрабатывают специально для каждого функцион пространства фирмы. Они включают элементы: стратегию НИОКР, производственную, маркетинговую, финансовую, управление персоналом др.

55. Методы выбора стратегии организации: ключевые факторы выбора стратегии фирмы, матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикленда.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством экспертным путем на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. 1.Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1).

Рис. 1. Матрица Томпсона и Стрикленда

2.Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы. 3.Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. 4.Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями. 5.Квалификация работников. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. 6.Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий. 7.Степень зависимости от внешней. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовыми регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п. 8.Временной фактор. Возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

56.Модели портфельного анализа: матрица «Рост - доля рынка» (матрица БКГ). Матрица БКГ используют для анализа портфеля фирмы. В кач-ве стратегической бизнес единицы может выступать не только отдельный бизнес, но и продукт, имеющий для фирмы стратег. Характер. Рисунок матрицы:

По горизонтали отмечают относительную долю рынка, которая измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукции. I сектор – Знак вопроса или Трудные дети или Дикие кошки – объем рынка меньше конкурентов, но высоки темпы роста продукта – надо увеличивать долю рынка с помощью дополнительных вложений. II сектор – Звезды – товар находится на стадии внедрения на рынок и роста; этот сектор характеризуется высокими темпами роста и большой долей рынка. Продукт может давать достаточно денег для своего поддержания, хотя м.б. и фин. Трудности. Здесь надо сохранить и оберегать продукт и его СБЕ на рынке. III сектор – Дойные коровы – характеризуется низкими темпами роста , но высокой долей рынка. Продукт дает большое поступление денег , которые могут идти на проработку «вопросительных знаков» и выращивание «Звезд». IV сектор – Собаки – здесь характерны низкие темпы роста продукции и малая доля рынка. Это устаревшие товары, которые надо сокращать и иметь лишь в небольших количествах. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства, приносит малую прибыль. Стратегически сбалансированный портфель должен содержать все 4 вида продукции. Недостатки матрицы: 1 модель БКГ строится на довольно не четком определении рынка для бизнес областей 2 по сравнению с др. параметрами бизнеса значение доли рынка переоценено, т.к. многие переменные больше оказывают влияние на бизнес 3 модель БКГ перестает работать, когда ее применяют в отраслях с невысоким уровнем конкуренции или малым объемом производства. 4 – высокие темпы роста один, но не самый главный признак привлекательности рынка.