48. Сущность, задачи, особенности стратегического менеджмента: его отличия от оперативного управления, этапы процесса стратегического управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач: 1. Определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии орг-ии; 2.Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы. 3.Разработка стратегии достижения поставленных целей. 4.Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии. 5.Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

Особенности стратегического управления. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

1.Стратегическое управление не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п.

2.Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. В целом на практике стратегическое управление — это: высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов; активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей. 3.Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления; требуется введение и осуществление стратегического планирования, создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду (службы маркетинга, связи с общественностью и т.д.). 4.При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на страт. планир-ие. На самом деле важнейшей составляющей страт. упр-ния является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Этапы процесса стратегического управления

Страт. управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически этапы страт. управления изображены на рис. 1

1. Анализ среды обычно считается исходным процессом страт. упр-я, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

1) макроокружения (изучение влияния экономики, правового регулир-я и упр-ия, полит. процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества); 2) непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы).3) анализ внутренней среды организации ( кадры фирмы, их потенциал, квалификация; организация управления; производство, включающее организ-нные, операционные и технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. 2. Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов:1.формирование миссии фирмы, 2. определение долгосрочных целей. 3.установление краткосрочных целей. 3. Выбор стратегии. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий, а принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. 4. Выполнение стратегии- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. 5. Оценка и контроль реализации стратегии Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии, он сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

В.49. Стратегический анализ: анализ воздействия факторов внешней среды предприятия, внутреннего потенциала, SWOT-анализ.

Минцберг [сотрудник факультета менеджмента Университета Макгила (Канада)] приводит пять различных толкований слова «стратегия».

1.Стратегия как план - некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, которой придерживаются в конкретной ситуации. У стратегии есть две существенные характеристики: она создается заранее, до начала действий; ее разрабатывают сознательно и с определенной целью.

2. стратегия может быть ловким приемом — своего рода «маневром», предпринимаемым с целью перехитрить противника или конкурента. Корпорация может распространить информацию о разработке планов строительства нового завода для того, чтобы удержать конкурента от инвестиций в расширение мощностей. Реализуемая корпорацией стратегия как план предполагает исключительно давление на конкурента и не предполагает никакого расширения произв-ва, поэтому и рассматривается как ловкий прием. 3. Стратегия как паттерн. Если стратегии могут быть заранее продуманными, значит, они могут быть также и реализованными. Стратегия—и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу развития событий— есть некая последовательность в поведении.Т.о. планы могут быть нереализованными, а схемы поведения могут возникать без всякого предварительного продумывания. 4.Стратегия как позиция – т.е. позиция организации в окр.среде. Согласно такому пониманию, стратегия становится «посредником» между организацией и внешней средой. Данное понимание совместимо с каждым из предыдущих определений по отдельности (и со всеми ними вместе). 5.Стратегия как перспектива, стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Стратегия - это перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и/или действиях. Говоря о стратегии именно в этом контексте, мы вступаем в сферу коллективного разума, когда индивиды объединены общностью мышления и/или поведения.

Портеровская модель пяти сил представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который относительно легко применять.

1.Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2.Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей. 3.Потенциальное появление новых конкурентов. 4.Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья.

5.Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции. Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли. В ходе анализа устанавливается состав конкурентов, степень интенсивности конкуренции, условия ее роста. Интенсивность конкуренции увеличивается по мере: роста количества конкурентов и выравнивания их возможностей; замедления роста,стабилизации или падения спроса. Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что:1)цены, а также доступность товаров-заменителей, определяют верхний уровень цен на основной товар; 2)конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от стоимости переориентации на них потребителя (сопутствующих затрат, связанных с их использованием).

Чем ниже цена товара-заменителя, выше его качество и ниже стоимость переориентации на заменитель, тем значительнее давление конкурентных сил со стороны предприятий, производящих данные товары. Появление в отрасли новых конкурентов зависит от величины входных барьеров. Источниками барьеров для входа в отрасль могут быть: 1. Эффективный масштаб деятельности, т.е. масштаб, соответствующий минимальным затратам. Может быть очень значительным и недоступным новым конкурентам. 2. Значительные первоначальные инвестиции.3. Предпочтения потребителей. Верность потребителей торговым маркам, старым поставщикам потребует от новых конкурентов дополнительных затрат на рекламу, продвижение своих товаров. 4. Государственная политика, препятствующая проникновению на рынок новых конкурентов, путем установления высоких таможенных пошлин для зарубежных производителей, установление жестких требований по охране окр.среды. Сила воздействия поставщиков определяется следующими факторами: уровнем концентрации в отрасли, в которой работают поставщики; уровнем дифференциации продукции данной отрасли; отсутствием товаров-заменителей; значимостью продукции поставщиков для отрасли, в которой оценивается уровень конкуренции. При изучении поставщиков анализируется стоимость поставляемого товара, гарантии качества, соблюдение условий поставки. При изучении покупателей анализируются их месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовые возможности покупателя, уровень его информированности. Сила конкурентного воздействия покупателей определяется: уровнем концентрации покупателей и объемами закупок; уровнем стандартизации или дифференциации продукции; долей закупок той или иной группы покупателей в общем объеме продаж отрасли; финансовым состоянием предприятий-потребителей, покупательной способностью населения; степенью информированности покупателей. SWOT – анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Какие факторы следует учитывать при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.

Потенциальные внутренние сильные стороны: Основная компетентность в ключевых областях; Адекватные финансовые ресурсы; Высокая репутация у потребителей; Признанный лидер рынка; Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях; Защищенность от конкурентного давления; Собственная технология (защищенная правом собственности); Преимущество в издержках; Лучшая реклама; Умелое совершенствование продукции; Хорошее управление идр. Потенциальные внешние возможности: Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты; Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне; Хорошие отношения с фирмами-конкурентами; Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках; Создание новых технологий и др. Потенциальные внутренние слабые стороны: Отсутствие четкого стратегического направления; Устаревшие основные фонды; Недостаточная прибыльность из-за…; Отсутствие грамотного и и политики иностранных правительств в области внешней торговли; Дорогостоящее ужесточение технических требований; Изменение потребностей или вкусов потребителей и др. Потенциальные внешние угрозы: Появление нового конкурента с низкими издержками; Рост продаж изделий-заменителей; Замедление роста рынка;Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли; Дорогостоящее ужесточение технических требований; Изменение потребностей или вкусов потребителей и др.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ. Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Матрица SWOT

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

50.Модель 5-ти конкурентных сил М. Портера используется для анализа конкурентной среды в отрасли. 1.Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли. 2.Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей. 3.Потенциальное появление новых конкурентов. 4.Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья. 5.Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции. Портеровская модель пяти сил представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который относительно легко применять. Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли. В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции устанавливается состав конкурентов, степень интенсивности конкуренции, условия ее роста. Интенсивность конкуренции определяется следующими основными факторами: большое число конкурентов или примерное равенство их сил; медленный рост отрасли; отсутствие дифференциации продукции и др. Интенсивность конкуренции увеличивается по мере: роста количества конкурентов и выравнивания их возможностей; замедления роста,стабилизации или падения спроса. Появление в отрасли новых конкурентов зависит от величины входных барьеров. Источниками барьеров для входа в отрасль могут быть: 1. Эффективный масштаб деятельности, т.е. масштаб, соответствующий минимальным затратам. Может быть очень значительным и недоступным новым конкурентам. 2. Значительные первоначальные инвестиции. В совокупности с первым источником часто служат решающим препятствием на пути новых конкурентов.3. Предпочтения потребителей. Верность потребителей торговым маркам, старым поставщикам потребует от новых конкурентов дополнительных затрат на рекламу, продвижение своих товаров. 4. Государственная политика, препятствующая проникновению на рынок новых конкурентов, путем установления высоких таможенных пошлин для зарубежных производителей. Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что:1)цены, а также доступность товаров-заменителей, определяют верхний уровень цен на основной товар; 2)конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от стоимости переориентации на них потребителя (сопутствующих затрат, связанных с их использованием).

Чем ниже цена товара-заменителя, выше его качество и ниже стоимость переориентации на заменитель, тем значительнее давление конкурентных сил со стороны предприятий, производящих данные товары. На уровень конкуренции в отрасли существенное влияние могут оказывать поставщики. Сила воздействия поставщиков определяется следующими факторами: уровнем концентрации в отрасли, в которой работают поставщики; уровнем дифференциации продукции данной отрасли; отсутствием товаров-заменителей; значимостью продукции поставщиков для отрасли, в которой оценивается уровень конкуренции. При изучении поставщиков анализируется стоимость поставляемого товара, гарантии качества, соблюдение условий поставки. При изучении покупателей анализируются их месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовые возможности покупателя, уровень его информированности.

Сила конкурентного воздействия покупателей определяется: уровнем концентрации покупателей и объемами закупок; уровнем стандартизации или дифференциации продукции; долей закупок той

или иной группы покупателей в общем объеме продаж отрасли; финансовым состоянием предприятий-потребителей, покупательной способностью населения; степенью информированности покупателей.

51. Корпоративные стратегии: понятие, типы, назначение, формы реализации. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. 1.Стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна в экономике рыночной. 2. Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период. Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии: увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены; начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта; проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом. Типы стратегий развития бизнеса. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Корпоративная стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Подходы к выработке стратегии. Ведущий теоретик и специалист в области страт. управления М. Портер выделил три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Наиболее распространенные, выверенные практикой базисные, или эталонные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа: 1) формирование общей стратегии организации; 2) формирование конкурентной стратегии; 3) определение функциональных стратегий фирмы. 1.Общая (корпоративная) стратегия организации формируется высшим руководством. Решает две главные задачи: 1) должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы; 2) необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними. Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать государственного контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов). Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция. Стратегия роста осуществляется тремя способами: 1) поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций; 2) слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации; 3) совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон. Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие. Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста. Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников, так и для работников фирмы. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

2.Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование (на основе 3-х подходов, описанных выше). Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце Х1Х-начале XX века. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую "эпоху дефляции", означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения. Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка. Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы: стратегия НИОКР, производственная стратегия, маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, стратегия управления персоналом.