43.Проектирование организационных структур: принципы и подходы к формированию организационных структур (иерархический и органический), их преимущества и недостатки.

Проектирование – процесс создания прообраза будущей фирмы. Она должна включать в себя описание организации на начальный момент существования, прогноз развития. Особое место в этом процессе отводят формированию орг. структуры. Основные принципы проектирования орг. системы: 1 корректная формулировка целой фирмы с учетом актуальности, новизны и возможности, практической реализации; 2 постановка управлен. задач. без решения реализация целей невыполнима; 3 обоснованное, распределение применительно к задачам функции прав и ответственности по вертикали управления; 4 выявление необходимых связей и отношений по горизонтали управления с целью координации деятельности всех функц. звеньев и вспомогательных служб; 5 ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления. Этапы проектирования орг. системы: 1 определение гл. цели будущей фирмы с учетом состояния внешней среды и потребностей общественного развития, цель должна быть актуальной , достижимой, реальной, понятной исполнителям;

2 определение стратегической концепции фирмы и выбор общей стратегии. Стратегия определяет конкретные процедуры управления, способность приспосабливаться меняющимся внешним условиям и выбирать эффект пути достижения цели. 3 создание организационной структуры – основа для разработки служит общая схема функционального взаимодействия предполагаемых подразделений, при этом надо учитывать опыт др. фирм и внешние требования, предъявляемые к новой фирме. На базе блок –схемы организационной структуры делают штатное расписание и разрабатывают функциональные требования к каждому отделу и должностные инструкции в дальнейшем оценивается потребность в ресурсах . 4 разработка схемы информац. обеспечения . которое включает в себя схему коммуникации обеспечивающую необходимые связи с внешней средой, быстрое прохождение приказов, возможность контроля всех звеньев.

Важная задача орг. проектирования, обеспечение бесперебойного, оперативного снабжения всех звеньев фирмы необходимой информацией. Подходы к формированию орг. структуры. Их два:

1 Бюрократический (иерархический) – формирование структуры управления, исходя из разделения работ в орг-ции на отдельные функции, ответственности работников управления, рационализации управления. недостатки подхода этого – поглощают м/у людьми отношения подчинения и зависимости эк. и соц. характера; дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других. Ставя их в зависимость от первых; допускают чтобы меньшинство принимало решение за большинство; не позволяют полностью регламентировать деятельность работников управ. звена; решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение директора, что может быть использовано им в корыстных целях. Устранить эти недостойки можно: разработать методы выявления отклонения от нормы в работе деловых организаций на начальном этапе развития; реорганизация системы управления; вторичность высших органов управления;

2 Органический подход - характеризуется тем, что основное внимание уделяется связям организации с внешней средой и ее изменению. Главная характеристика этого метода – груп, индивид. ответственность каждого за общий результат разделения труда по видам работ, а м/у участниками управления возникают отношения, которые диктуются характером решаемой проблемы. Характеристика данного подхода: ориентация на проблему; снижение до min иерархии; полицентризм в зависимости от решаемых проблем и смена лидера; временное закрепление функции за бригадами; высокий уровень горизонтальной интеграции м/у персоналом; ориентация культуры взаимоотношений по кооперации, взаимоотношение, формированность, самодисциплину. В результате создания групп. форм в фирме сокращается аппарат управления, растут заинтересованность квалификации, инициатива, ответственность, что приводит к росту потенциала и отдаче работником, дает лидерам работу в одной команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.

44.Оценка эффективности совершенствования организационных структур: критерии и показатели эффективности организационных структур. Она позволяет: Определить уровень прогрессивно действующей структуры и проводится с целью выбора рацион. Варианта и способа ее совершенствования критерии эффективности СУ: степень соответствия достигаемых результатов установленным целям; степень соответствия процесса функционирования системы объективны требованиям к его содержанию, организации, результатам. Подход к оценке эффективности СУ: 1 сводится к сравнению показателей, характеризующий эталонно-организационной структуры; 2 основан на показателях использования оценки эффективности аппарата управления и его организационной структуры. Показатели делят на 3 группы:

а) характеризуют эффективность системы управления, которые выражаются через конечные результаты деятельности фирмы (прибыль, рентабельность); б) характеризуют содержание и организацию процесса управления в т. ч. непроизв. затраты и затраты управленческого труда (расходы по содержанию аппарата управления, эксплуатация тех средств, подготовку, переподготовку кадров, единовременные расходы по усовершенствованию системы управления; в) характеризует рациональность орг. структуры и ее технико-орг. уровни (уровень централизации, координации, нормы управляемости, сбалансированность прав и ответственности).

3 Совершенствование орг. структуры направлено на получение дан. прибыли, основанной по сокращении на производ. расходов улучшении методов взаимодействия м/у структурными подразделениями. Для оценки эк. эффективности мероприятий по совершенствованию орг. структуры использовать традиционный метод К_эф = эк. эффект. за год от проведения мероприятий

затраты на совершенствование управления

Методическая оценка эк. эффективности совершенствования орг. структуры на разных уровнях управления – сравнение получаемого эк. эффекта с затратами на совершенствование орг. структуры управления, учитывая экономию от усовершенствования и от повышения эффекта функционирования всей фирмы, соц-экон. эффект от повышения качества обслуживания бытовых услуг.

Экономия затраты базовые затраты отчетныев сфере

управления= год упр расходов__ год упр расходов после

до мероприят мероприятия

45.Понятие и этапы жизненного цикла организации. Закон развития организации. ЖЦО – предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. ЖЦО непосредственно связан с ЖЦ продукта. Этапы ЖЦО: 1) создание – стадия становления, формируется ЖЦ продукции, цели нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Задачей этапа является достижение быстрого успеха, целями – здоровое существование и развитие. Ключевую роль играет анализ ситуации и получение объективной информации. 2) рост – в этот период рост осуществляется несистематично, рывками, организация набирает силу, координация проводится ниже оптимального уровня. На первый план в деят-ти руководителя выступают : 1 решение социальных проблем коллектива, позволяющие закрепить и развивать заинтересованность работников; 2 обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и поиском новых сфер приложения капитала; 3 оптимизация соотношения между децентрализацией и централизацией управления компанией; внедрение прогрессивных структур управления. 3) стадия зрелости (3 фазы): - ранняя зрелость – упор делается на эффективность инноваций и стабильность, структура орг-ции стабилизируется. Используются должн.инструкции, делегирование полномочий, организация обучения и развития. а) расцвет сил – орг-ция ставит цель сбалансированного роста. Увеличивается выпуск продукции, расширяется рынок, появляются новые возможности для организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности орг-ции на сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. б)полная зрелость – орг-ция действует практически сама по себе. Несмотря на то, что уровень доходов приемлемый, темпы роста замедляются; орг-ция может отклоняться от своих первоначальных целей. На этой стадии важно корректировать структуру управления, упразднять органы, выполнившие свои задачи, своевременно вводить новые подразделен. 4) упадок – снижение спроса на продукцию, ужесточение конкуренции, увеличение конку-рентной силы поставщиков, повышение роли цены и качества в конкур.борьбе, снижение прибыльности, увеличение потребности в работниках ценных специальностей, возрастание числа конфликтов, орг-ция разваливается. Стадия обновления – орг-ция может перейти в новое состояние, это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществления плановой программы внутреннего организационного развития.

Закон развития – каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие- необратимое направленное закономерное изменение материи и сознания. Различают 2 формы развития : эволюционную (связанную с постепенными количественными и качест-венными изменениями), революционную (неосознанный скачкообразный переход от одного состояния материи к другому. Развитие орг-ции обусловлено след.факторами: изменениями внешней среды; изменениями внутренней среды; потребностями и интересами человека и общества; старением и износом материальных элементов; изменениями экологии; техническим прогрессом; глобальным состоянием мировой цивилизации. Развитие любой матер.системы основано на ее жизненном цикле, включает 8 взаимосвязанных этапов (чувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах, ликвидация и утилизация). Закон развития относится к объективным, даже если руководитель и подчинненые о нем не знают, он будет действовать стихийно. На 2 этапе особенно у руководителей и работников любой организации сильны романтические представления о будущей конкурентоспособности и прибыльности их продукции, что будет подталкивать к интенсификации расширения производства и привлечению доп.инвестиций. Груз накопленного потенциала может снизить маневренность или даже не позволит ей выйти на этап роста. Израсходовав все ресурсы, орг-ция может прервать свой жизненный цикл. Таким образом. необходимо вести ресурсное обеспечение организации по этапам жизненного цикла продукции, поэтому запасов практически не должно быть. Основой эффективной реализации закона является бизнес-план.