2. Построение системы управления персоналом в Сельскохозяйственном потребительском торгово-перерабатывающем кооперативе «Союз»

3.1 Общая характеристика предприятия и анализ сложившейся системы управления сельскохозяйственного потребительского торгово-перерабатывающего кооператива «Союз»

Одной из наиболее актуальных тем, является сегодня обеспечение продовольственной безопасности. Это связано с системным кризисом и спадом во всех отраслях народного хозяйства. Продовольственная безопасность Российской Федерации - состояние экономики страны, при котором обеспечивается продовольственная независимость Российской Федерации, гарантируется физическая и экономическая доступность для каждого гражданина страны пищевых продуктов, соответствующих требованиям законодательства Российской Федерации о техническом регулировании, в объемах не меньше рациональных норм потребления пищевых продуктов, необходимых для активного и здорового образа жизни.

Сейчас сформулирована концепция государственной политики в области обеспечения продовольственной безопасности. Речь идет о Доктрине продовольственной безопасности Российской Федерации, которая была утверждена Указом Президента Российской Федерации 30 января 2010 г. Она представляет собой совокупность официальных взглядов на цели, задачи и основные направления государственной экономической политики в области обеспечения продовольственной безопасности Российской Федерации до 2020 года. Стратегической целью продовольственной безопасности является обеспечение населения страны безопасной сельскохозяйственной продукцией, рыбной и иной продукцией из водных биоресурсов и продовольствием.

Перед агропромышленным комплексом и продовольственным сектором стоят задачи обеспечения продовольственной безопасности независимо от изменения внешних и внутренних условий, ими являются:

- своевременное прогнозирование, выявление и предотвращение внутренних и внешних угроз продовольственной безопасности, минимизация их негативных последствий за счет постоянной готовности системы обеспечения граждан пищевыми продуктами, формирования стратегических запасов пищевых продуктов;

- устойчивое развитие отечественного производства продовольствия и сырья, достаточное для обеспечения продовольственной независимости страны;

- достижение и поддержание физической и экономической доступности для каждого гражданина страны безопасных пищевых продуктов в объемах и ассортименте, которые соответствуют установленным рациональным нормам потребления пищевых продуктов, необходимых для активного и здорового образа жизни;

- обеспечение безопасности пищевых продуктов.

Решение данных проблем для Томской области, заключается во взаимодействии сельскохозяйственных производителей с Департаментом социально-экономического развития села Томской области, а через департамент с Министерством сельского хозяйства страны. А также следует придерживаться разработанной стратегии развития производственных рынков и планов, выдвинутых в рамках Зеленой корзины ВТО, согласно которой затраты на подготовку кадров агропромышленного комплекса и развития АПК в целом не ограничены.

На наш взгляд, проблема таится в отсутствии необходимого уровня образования работников сельского хозяйства. Ведь на данный момент количество людей, с высшим образованием, составляет: в науке 72%, в среднем по стране 29%, а в сельском хозяйстве всего 5%. Многие сельскохозяйственные производители, такие как, DANONE, WBD, Nestle, Сибирская аграрная группа, Лама и прочие, решение этой проблемы нашли в создании и открытии собственных корпоративных университетов, где они подготавливают кадры исходя из своих собственных особенностей и специфики производства.

Исходя из этого, напрашиваются выводы, что многие проблемы связаны с неправильно выстроенной организационной структурой сельскохозяйственных предприятий и неверными шагами в области системы управления персоналом организации именно в связи с недостаточным уровнем образования и как следствие, плохой подготовкой работников. Эти вопросы и многие другие мы попробуем рассмотреть применительно к конкретной организации.

Сельскохозяйственный потребительский торгово-перерабатывающий кооператив «Союз» (далее в работе СПТПК «Союз») зарегистрирован постановлением Главы Администрации города Асино Томской области от 24. 08. 2010 г., территориально располагается в деревне Тихомировка Асиновского района Томской области.

Это предприятие - мини молокозавод, который на данный момент выпускает 29 наименования молочной продукции.

В деятельность организации входит закуп молока у населения, переработка молока и производство цельномолочной продукции. А также розничная торговля. Структура СПТПК «Союз»: компрессный цех, отдел сбыта, центральный склад, лаборатория, отдел сбора молока, цельномолочный цех, хозяйственная часть, своя небольшая розничная сеть.

СПТПК «Союз» вырабатывает цельномолочную продукцию и нежирную молочную продукцию - это основной вид деятельности кооператива, также, в ближайших планах, предприятием запланирован запуск производства плавленых сыров.

За 2012 год выработано товарной продукции на сумму 3786 тысяч рублей, что составило 157% к прошлому году в действующих ценах.

В таблице 1 представлен объем производства в тоннах по наименованиям продукции кооператива за 2012 год.

Таблица 1 - Объем производства товарной продукции СПТПК «Союз» за 2012 год

Наименование продукции	Объем производства
	тонны	%
Цельномолочная продукция, всего В том числе:	118,3	100

Молоко цельное	48.5	41
Кисломолочная продукция	14.1	12
Сметана	27.2	23
Творожные изделия	21.3	18
Нежирная продукция	7.1	6

Продукция молочного завода СПТПК «Союз» продается как в Томской области, так и в самом областном центре - городе Томске. В кооперативе работают 26 человек, включая рабочих, аппарат управления и отдел сбыта.

СПТПК «Союз» молодое, но достаточно перспективное предприятие по переработке молока в Томской области, мощности которого имеют возможности для расширения производства по переработке продукции до 30 тонн в сутки.

Узнаваемость продукции СПТПК «Союз» под торговой маркой «Асиновское подворье» растет, не смотря на высокую конкуренцию в этой отрасли, это связано с коротким сроком годности, что говорит о хорошем качестве и отсутствием консервантов в продукции, что подтверждается тем, что предприятие неоднократно поощрялось различными грамотами и дипломами.

Коммерческая деятельность ведется на территории Томской области и города Томска. СПТПК «Союз» открывает свои фирменные торговые точки на рынках и в продуктовых торговых центрах, на долю которых приходится 12% от общего объема продаж. Наиболее перспективным сегментом для расширения рынка сбыта являются крупные торговые сети типа супермаркет. На данный момент продукция представлена в таких торговых сетях как «Быстроном», «Счастье мое» и «Радуга вкуса» на их долю приходится 31% от общего объема продаж.

В 2012 году произошло увеличение спроса на продукцию СПТПК «Союз». Это связано не только с высоким качеством продукции и сравнительно невысокой ценой, но также с расширением торгового отдела, внедрением новой политики отдела маркетинга и мероприятий по продвижению товара с освоением новых каналов сбыта.

Численность персонала по сравнению с 2011 годом увеличилась незначительно, всего на 3 сотрудника при этом фонд оплаты труда в 2012 году увеличился на 7.2 %. Рентабельность продаж и основной деятельности за 2012 год значительно возросли.

Проанализировав финансовые результаты предприятия, можно сделать вывод, что за анализируемый период произошло увеличение размера чистой прибыли в полтора раза. На это повлияло увеличение прибыли от продаж. Рост прибыли от продаж был вызван уменьшением коммерческих и управленческих расходов, снижением доли себестоимости проданных товаров, относительно объемов реализации. Грамотным построением схемы доставки продукции, работой над созданием правильного объема товарных запасов в торговых точках и привлечением к сотрудничеству ключевых клиентов, которым продукция отгружается на общий склад, с которого они самостоятельно развозят продукцию по торговым точкам своей сети.

Анализ показателей рентабельности выявил положительные тенденции в развитии предприятия, так как за 2012 год произошло увеличение рентабельности по всем активам и видам деятельности предприятия.

На предприятии доминирует концепция использования трудовых ресурсов с экономическим подходом. Как упоминалось выше, исходя из этого подхода, более значимой считается техническая подготовка, в то время как в других подходах используется управленческая подготовка людей в организации. Проще говоря, организация является набором механических взаимоотношений, и для достижения своих стратегических целей действовать она должна безупречно подобно компьютерной программе, то есть безошибочно и с максимальной эффективностью.

В управлении предприятием применяются экономические и административно ­правовые методы воздействия. Формой прямого экономического воздействия на персонал является финансовое стимулирование. Оно осуществляется через установление уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии, бонусы), выплату компенсаций и льгот. Административно - правовые методы осуществляются путем воздействия на персонал, которые основаны на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

В производственную структуру кооператива входит 1 цех основного производства, 1 цех дополнительного производства, 1 цех вспомогательного производства и управленческий отдел СПТПК «Союз».

Руководство цехами осуществляет руководитель подразделения, а управленческим отделом руководит директор кооператива.

Отдел кадров состоит из 3 человек руководитель кадрового отдела, заместитель руководителя кадрового отдела (он же занимается подбором персонала) и специалист по мотивационной политике и компенсации (функции отдела кадров представлены в приложении А).

Руководитель кадрового отдела, также подчиняется директору, за ним закреплены следующие функции:

• проведение работы по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, когда такие появляются;

• организация и координирование разработки комплекса мер направленную на увеличение трудовой мотивации работников всех категорий;

• определение направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулирование и развитие форм участия работников в управлении производством;

• контроль соблюдение норм трудового законодательства в трудовом взаимодействии с персоналом;

осуществление методического руководства и координации деятельности подразделения предприятия, которое обеспечивает управление персоналом;

- организация проведения необходимого учета и составления отчетности;

• определение совместно с директором кооператива текущую потребность в кадрах, принятие участия в разработке кадровой политики предприятия;

• осуществление работы по подбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

• обеспечение приема, размещение и расстановка молодых специалистов, совместно с директором, организация их стажировки и адаптации в компании;

• организация проведения аттестации сотрудников компании, ее техническое, методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, разработка мероприятий по реализации решений, аттестационных комиссий, определение круга специалистов, подлежащих повторной проверке;

• участие в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации;

• организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, регламентирующими документами и приказами директора кооператива;

• контроль ведения кадрового делопроизводства в кооперативе;

- осуществление методического руководства и координации деятельности специалистов предприятия, контроль исполнения сотрудниками законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов, рабочих заданий и регламентирующих документов распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом;

• проведение систематического анализа кадровой работы на предприятии, разработки предложения по ее улучшению;

- разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль их выполнения.

Заместитель руководителя кадрового отдела осуществляет следующие трудовые функции:

• ведение учета личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации;

• оформление, прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами директора кооператива, а также другую установленную документацию по кадрам;

• формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанные с трудовой деятельностью;

- подготовка необходимых материалов для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления работников к поощрениям и наградам;

• заполнение, учет и хранение трудовых книжек, подсчет трудового стажа, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности сотрудников;

• занесение записи в трудовых книжках о поощрениях и наградах работающих;

• внесение информации о количественном, качественном составе работников и ее движении в банк данных о персонале предприятия, контроль своевременности обновления и пополнения.

• ведение учета предоставления отпусков работникам, осуществление контроля за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;

• оформление карточек пенсионного страхования и других документов, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций;

• изучение причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по ее снижению;

• подготовка документов по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив;

• осуществление контроля выполнения трудовой дисциплины сотрудниками организации и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

• составление установленной отчетности;

• принятие необходимых мер по неразглашению коммерческой тайны компании, а также персональных сведений о работниках компании.

А также получает заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.

Кадровой службой директору предоставляется следующая информация:

1. сведения о нарушителях трудовой дисциплины;

2. копии приказов о приеме новых работников, перемещении внутри организации, увольнении работников;

3. копии приказов об утверждении либо изменении правил внутреннего трудового распорядка;

4. сведения, относящиеся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.

От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, в случаю потери кормильца и т.п. В свою очередь, кадровая служба предоставляет в бухгалтерию сведения о фактической численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

Рекомендованные функции по управления персоналом организации:

1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2) Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3) Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

4) Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении и вознаграждении.

5. Формирование кадрового резерва и работа с ним.

6. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами.

7. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.

8. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

9. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных.

10. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и осуществление контроля этого процесса.

11. Проведение конкурсов на вакантные места.

12. Организация процесса адаптации новых работников.

13. Тарификация рабочих мест.

14. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.

15. Выработка правил оценки результатов труда.

16. Определение условий социального обеспечения.

17. Установление компенсаций и льгот.

18. Контроль затрат на персонал.

19. Содействие улучшению психологического климата в коллективах.

20. Управление трудовыми отношениями.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные, это подбор, расстановка, повышение, вознаграждение, оценка, контроль, документирование, новые, это определение потребностей в кадрах на определенный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров. А также на основные, это прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания).

Руководитель по управлению персоналом как таковой, отсутствует в организации и его роль играет директор кооператива и руководитель кадровой службы. А порой, управление персоналом пускается на самотек.

Все работники предприятия делятся на две группы:

• персонал, задействованный в осуществлении трудовой деятельности в производстве, в выпуске продукции, погрузочно-разгрузочных работах и осуществляющий доставку, то есть деятельность, где преобладает доля физического труда.

• персонал, в котором задействована интеллектуальная деятельность, сотрудники, задействованные в аппарате управления, отделах сбыта, приеме и распределении заказов и т. п.

Численность персонала за последний год почти не изменилась. Принято на работу 2 человека рабочих и 1 в аппарат управления. Сравнивая соотношение численности работников управления к численности остальных работников предприятия, мы приходим к выводу, что на каждого руководителя приходится 4.2 рабочих, что соответствует допустимым нормам эффективного управления.

Оценив динамику средней заработной платы можно сказать о её небольшом повышении, если сравнивать 2011 и 2012 годы. Это говорит о том, что руководство предприятия ведёт работу по поддержанию материального благосостояния работников, что служит хорошим методом стимулирования труда, как в аппарате управления, так и всего предприятия в целом.

На СПТПК «Союз» заработная плата претерпела следующие изменения. Это видно из данных таблицы 2:

Таблица 2 - Динамика средней заработной платы по годам.

Годы	Средняя заработная плата, тыс. руб.
	Средняя по предприятию	Управленческий аппарат управления
2011	14.2	18.3
2012	15.6	19.7

Из таблицы видно, что средняя заработная плата по предприятию с 2011 по 2012 год повысилась на 1400 рублей. Это свидетельствует о том, что руководство предприятия проводит работу по изысканию путей и средств поддержания материального благосостояния своих работников. Несмотря на то, что проводится большой объем работы, руководству СПТПК «Союз» необходимо создать резервы для улучшения деятельности кооператива. Особенно в совершенствовании управления деятельности организации.

От того насколько предприятие обеспечено трудовыми ресурсами и как эффективно оно их использует, зависят объем, целесообразность и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Наиболее важный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее передвижения. На исследуемом предприятии текучесть рабочей силы в 2012 году несколько выше, чем в 2011 году. Это связано с увеличением объемов производства, а, следовательно, и увеличением объемов работы с которыми не всегда справляется персонал и аппарат управления. В процессе управления трудовыми ресурсами СПТПК «Союз» необходимо досконально изучить причины, вызвавшие увеличение текучести и разработать мероприятия по его снижению и довести до оптимальной величины, если необходимо, то ввести ряд дополнительных рабочих мест. Поскольку чрезмерная текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия, в той связи, что новых сотрудников нужно заново обучать, знакомить с особенностями работы на данном предприятии, когда это время можно было бы потратить на дополнительное обучение сотрудников, повышение квалификации или проведение тренингов с последующим тестированием.

Также, на наш взгляд, тщательному изучению должно подвергнуться увольнение персонала за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами или некорректно проведённой работе при собеседовании и принятии сотрудников на работу. Если необходимо, то провести соответствующую работу по переподготовке сотрудников кадрового отдела или поставить на место ответственного за эту часть работы более компетентного в этих вопросах человека.

Это к вопросу о том, что наряду с количественным обеспечением необходимо подвергнуть изучению и анализу качественный состав рабочих, который может характеризоваться уровнем образования, профессионализма, квалификационным уровнем, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

В СПТПК «Союз» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования. В таблице 3 представлен уровень образования работников кооператива.

Таблица 3 - Уровень образования

Образование	Количество человек
	Чел.	%
Высшее	6	23
Средне-специальное	18	69
Среднее	2	7

Повышение образовательного уровня персонала аппарата управления является одним из резервов улучшения его деятельности и повышения эффективности работы кооператива. Образование стало одним из основных аспектов конкуренции, и поэтому необходимо уделять ему все большее внимание. Оценка охвата и качества образования становится на сегодняшний день очень важной задачей, можно сказать, такой же важной, как оценка платежеспособности предприятия. Речь идет о проверке возможностей предприятия обеспечить условия выживания, поддерживая интеллектуальные и профессиональные навыки своего персонала. Анализ показал, что 1 человек имеет непрофильное высшее образование - вопросами увеличения объемов реализации продукции занимается сотрудник с техническим образованием (физик-проектировщик). Подобные недоработки в подборе и расстановке кадров могут привести к недостаткам не только в управленческом процессе, но и к большим недоработкам в изготовлении продукции и вопросах её сбыта. На рисунке 1 показана структура персонала кооператива по уровню образования.

Рисунок 1 – Структура персонала по уровню образования.

Анализ возрастной структуры в кооперативе показал о необходимости привлечения на предприятие молодых сотрудников. При выборе необходимо делать акцент на готовых специалистов, что позволит сократить затраты на подготовку. Как видно из рисунка 2, на предприятии задействованы в основном сотрудники среднего возраста, затем молодые специалисты и меньше всего старшее поколение, это считается благоприятным показателем для кооператива.

Рисунок 2 – Анализ возрастной структуры персонала по количеству человек

Хоть и считается что стаж это продолжительность трудовой деятельности в той или иной области, но молодые кадры полны идей, более энергичны и готовы с энтузиазмом постигать новые направления деятельности.

На рисунке 3 отразим среднее соотношение структуры персонала кооператива по стажу.

Рисунок 3 – Структура персонала по рабочему стажу СПТПК «Союз», %.

Как видно из данных представленных: на рисунке 3 структура рабочего стажа СПТПК «Союз» достаточно уравновешена (не слишком молодой, не слишком старой), что свидетельствует о политике осмысленного выбора работников при принятии на работу.

Персонал СПТПК «Союз» по своему составу соответствует современным требованиям. В наличии имеется высококвалифицированный персонал, с большим рабочем стажем, способный выполнять поставленные перед ним задачи. Также не следует забывать о необходимости найма молодых работников при появлении вакантных мест.

Наибольшее количество людей со стажем от 10 до 15 лет. Это показывает, что предприятие ориентируется на опыт специалистов, но в этом есть некоторые отрицательные стороны. Для увеличения потенциала предприятия ей необходимо обращать внимание на молодых специалистов, то есть на будущее предприятия.

Анализ структуры персонала кооператива по половому признаку, таковой:

• Мужчин - 11 человек.

- Женщин - 15 человек.

То есть, для СПТПК «Союз» характерно использование женского труда на низко оплачиваемых, с тяжелыми условиями труда должностях, что также, по нашему мнению, требует пересмотра и внесению качественных изменений сотрудниками кадровой службы. Соотношение персонала СПТПК «Союз» по половому признаку отражено на рисунке 4

Рисунок 4 – Структура персонала СПТПК «Союз» по половому признаку, человек.

В настоящее время учет динамики количественных и качественных параметров человеческих ресурсов зависит от самой организации. Управление персоналом в СПТПК «Союз» проводится отделом кадров, непосредственно начальником отдела кадров и специалистами. Кадровая служба нерегулярно собирает данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводит их детальный анализ, по причине неправильно выстроенной организационной структуры кооператива.

Набор персонала СПТПК «Союз» проводит на основе внешних и внутренних источников. К средствам внешнего подбора персонала относятся средства массовой информации, центр занятости населения и кадровые службы. В центр занятости поступают сведения о вакансиях, на которые они подбирают кандидатов и отправляют на предприятие.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений в газетах и на специализированных сайтах. Подавая объявления в СМИ, специалисты формулируют конкретные сведения о специалисте, который им необходим о требованиях к уровню его образования, стажу работы по специальности, возрасту. Этим отсеивается ненужные обращения кандидатов, которые не отвечают требованиям. Далее по телефону сотрудники кадровой службы выясняют, насколько обратившийся человек им подходит. Для этого подготовлен список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидату сообщается, какие документы он должен принести с собой на собеседование. При личной встрече с кандидатом ему предлагается заполнить анкету (Приложение Б), после чего с ним проводится небольшое собеседование.

Анализ анкетных данных в сочетании с беседой с кандидатом выявляет следующую информацию:

1. соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2. соответствие практического опыта характеру должности;

3. наличие ограничений на выполнение должностных обязанностей;

4. готовность к принятию дополнительных нагрузок, например, сверхурочно;

5. круг лиц, которые могут рекомендовать работника, с целью получения дополнительной информации.

Чтобы улучшить качество подбора персонала можно проводить тестирование или предложить поучаствовать в ролевой игре, где задается ситуация и должность, которую исполняет кандидат. В процессе такой ролевой игры сразу видно как человек ориентируется в вопросах и будет вести себя на практике.

Также следует предложить кандидату задать возникшие вопросы для уточнения деталей, чтобы проще сориентироваться с выбором рабочего места, поскольку не только кандидат должен подходить работодателю, но и работа должна подходить кандидату для достижения максимальной взаимной эффективности и удовлетворенности.

Для закрытия вакансий руководителей нужны более подготовленные специалисты, обладающие высокими деловыми и организаторскими качествами с опытом работы. Поэтому создание кадрового резерва является одним из основных направлений совершенствования кадрового обеспечения. Оно представляет собой систему мероприятий, направленных на отбор, подготовку и повышение уровня квалификации управленческих кадров. Резерв на замещение руководящих кадров сельхозпредприятий формируется для подготовки и выдвижения специалистов в области управления и организации производства, отвечающих современным требованиям развития экономики АПК.

Прием на работу осуществляется путем подписания, с претендентом на вакантную должность, трудового договора на один год с возможностью расторжения по желанию любой из сторон. При поступлении на работу выдается должностная инструкция по правилам работы, которую новоиспеченный сотрудник должен изучить.

Обучение персонала основного производства производится путем прикрепления молодого работника к опытному, который вводит в курс дел новичка. Предприятию можно порекомендовать проведение как специальных лекций, семинаров, тренингов, практических ситуаций и курсов, так и повышение уровня классификации без отрыва от производства, с последующей оценкой путем тестирования. Кооперативу необходимо рассмотреть затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, который позволит наиболее эффективно в дальнейшем использовать новейшие технологии.

Подобранный и расставленный персонал оценивается руководством по достигнутым результатам, показателям работы или мелким недоработкам. Способом оценки персонала в СПТПК «Союз» является дело случая, которое представляет собой отсутствие процесса оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и осуществляется в случае, когда происходят серьезные недоработки, того или иного сотрудника. Но исправлять ошибки руководство не спешит. Так, в декабре 2012 года, после неоднократных недопоставок продукции, по причине ошибок склада и сборщиков заявок от сотрудничества отказалась гастрономическая сеть супермаркетов «Сетка», приобретавшая продукцию кооператива еженедельно на сумму около 16000 рублей. После инцидента руководство не приняло никаких мер для того, чтоб такие случаи не повторялись, а недопоставки продукции регулярно повторяются.

Поэтому можно порекомендовать скомбинировать несколько методов оценки персонала. Это графическая шкала оценки с описанием каждой характеристики с секцией для комментариев по каждой характеристике. Что позволит оценивающему специалисту фиксировать некоторые инциденты для дальнейшего исправления и предотвращения подобных ситуаций. Для этого руководителям необходимо наблюдать за работой подчиненных каждый день и ежедневно оценивать уровень их исполнения и стимулирования методами депремирования.

Мотивация на предприятии проводится в материальной форме, это небольшие премии, которые выдаются 2 раза в год и нематериальной в виде награждения грамотами, что говорит о том, что такая мотивация, помимо основной заработной платы, не работает.

Можно предложить попробовать ввести следующие виды мотивации:

- стимулирование свободным временем, путем предоставления работнику за активную и продуктивную работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. д.

- возможности организации гибкого графика работы,

- путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда,

- возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя,

- ежемесячным премированием за высокие результаты работы, либо работу без нарушений (причем следует ввести бонус плюс и бонус минус) во избежание инцидентов.

- размещение фотографии на доске почета.

- возможность карьерного роста.

- оплата проезда.

- участие в новом грядущем проекте компании.

- предоставление лучшим работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией.

Функция планирования персоналом в СПТПК «Союз» отсутствует. Можно ввести ее, чтобы обеспечить организацию сотрудниками. Количественные и качественные показатели плана устанавливаются в строгом соответствии с организационной структурой фирмы и численностью ее штата. Ядром системы кадрового планирования является определение потребности в персонале. Расчет потребности в численности персонала фирмы осуществляется по двум важным направлениям:

1. определение общей потребности;

2. определение дополнительной потребности в кадрах.

На предприятии можно ввести адаптацию сотрудников. Цель адаптации приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями.

Процесс адаптации специалиста начинается при приеме нового сотрудника или при переводе сотрудника компании на другую должность.

План адаптации специалиста составляется руководителем подразделения совместно с начальником отдела кадров.

На подготовительном этапе руководитель подразделения назначает новому сотруднику наставника из числа сотрудников подразделения, обладающего соответствующим профессиональным опытом и знаниями, способный наилучшим образом их передать. Начальник отдела кадров извещает сотрудника о процедуре прохождения испытательного срока или стажировки, выдает бланк плана адаптации специалиста, с которым сотрудник знакомиться и ставит свою подпись. Дальнейшее заполнение плана адаптации специалиста происходит в текущем режиме непосредственным руководителем совместно с другими участниками процесса по мере прохождения этапов и процедур.

Новый сотрудник и наставник обсуждают план адаптации. План включает в себя: историю компании, ее структуру, основные клиенты, функциональные обязанности нового сотрудника, «Положение о персонале», «Правила внутреннего трудового распорядка» и т. д. Наставник подробно знакомит нового сотрудника с должностными обязанностями, задачами на испытательный срок (на период стажировки), сроками их выполнения, критериями оценки.

Новый сотрудник приступает к работе в соответствии с планом адаптации.

В процессе прохождения стажировки наставник фиксирует в плане срок и качество выполнения намеченных мероприятий.

По окончанию стажировки, руководитель подразделения совместно заместителем директора по управлению персоналом анализирует выполнение плана адаптации и в плане адаптации пишут заключение по результатам адаптации.

Меры по развитию системы мотивации персонала в СПТПК «Союз» неизбежно требуют усовершенствования применения социально - психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в организации. А он, в свою очередь, зависит от проблем возникновения внутрифирменных конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в организации не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, развития может и не быть. Поэтому необходимо уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.

Если в должностных инструкциях предприятия установить нормативы выполняемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для конкретного сотрудника - фактическую загрузку по производственным функциям, то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и создавать систему мотивации на предприятии в зависимости от производительности труда.

Анализ СПТПК «Союз» показывает, что на данном предприятии не уделяется должного внимания сфере управления персоналом. В результате высокая текучесть кадров, низкая трудовая дисциплина.

На данном этапе руководству необходимо обратить внимание на сферу трудовых ресурсов, мотивацию персонала. И в частности на социальную адаптацию персонала. Для успешной адаптации необходимо активное воздействие на этот процесс, такое как планирование, анализ, контроль, разработка мероприятий. Также следует обеспечить возможность лучшей оценки персонала, скомбинировав несколько видов оценок. Организовать внимательный контроль над деятельностью сотрудников, ужесточить дисциплину, а с целью снизить потери рабочего времени ввести тайм менеджмент, проанализировав несколько рабочих дней каждого сотрудника по минутам. После этого выявить, где и на что теряется время впустую и принять соответствующие меры. Еще нужно увеличить качество образования сотрудников путем обучения и повышения квалификации. Провести внеплановые аттестации, без предупреждения персонала, что позволит поддерживать профессионализм сотрудников на должном уровне. Можно устроить ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства, что позволит мотивировать работников, и тем самым это будет способствовать снижению текучести кадров. Важным моментом является организация корпоративных культурно - массовых мероприятий, так называемых, современным языком, тимбилдингов (с англ. team build – сплочение команды), что приведёт к большему взаимопониманию в коллективе. Дополнительные средства для проведения подобных мероприятий, можно использовать из суммы удержанных, за недобросовестную работу, штрафов и депремирований.

Предложенные мероприятия помогут значительно повысить производительность труда, снизится текучесть кадров, коллектив будет более дружным, можно ввести корпоративный лозунг – «К успеху единой командой», что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности и эффективности показателей работы сельскохозяйственного потребительского торгово-перерабатывающего кооператива «Союз».