2.2 Мотивация в системе управления персоналом

Мотивация - совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.

Каждый человек в коллективе – небольшой механизм, который выполняет определённую функцию. Но как, же добиться, чтобы все «механизмы» работали качественно.

Проблемы мотивации персонала должны быть отслежены руководством, то есть хороший руководитель не должен допускать каких-либо непредвиденных ситуаций, которые могут ухудшить атмосферу в коллективе.

Другими словами, руководитель должен решать всевозможные проблемы мотивации персонала еще до того, как они могут появиться, то есть, предвидеть их наступление. Но, если они все-таки появятся, их нужно решать в первую очередь, во что бы то ни стало, или эта ситуация может привести к плачевным последствиям и вполне естественно, что разумные руководители заинтересованы в создании для своих работников таких условий, в которых они могли бы работать не покладая рук. Найти ответ пыталось несколько поколений предпринимателей и ученых-психологов. Но вопрос успешной мотивации персонала на предприятии неоднозначен и к каждому сотруднику, для достижения максимальной эффективности, нужен индивидуальный подход.

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внешние факторы мотивации: деньги, карьера, статус, дорогие вещи, эстетика быта, возможность путешествовать.

Внутренние факторы мотивации: мечта, самореализация, идеи, творчество, самоутверждение, убежденность, любопытство, здоровье, нужность кому-то, личный рост, потребность в общении.

Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него. Выявить набор мотивационных факторов для сотрудника можно разными способами. Это может быть и интервью кандидата, и тестирование, и анкетирование. Выбор конкретного инструмента всегда зависит от ситуации в компании, от планируемых результатов, от навыков самого руководителя и специалиста по управлению персоналом. Но достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва.

Одним из самых крупных авторитетов в области разработок по проблемам мотивации по сей день считают основателя так называемой гуманистической школы психологии Абрахама Маслоу. Его концепция базируется на выделении в каждом человеке пяти групп потребностей, причем расположенных в определенном иерархическом порядке. Когда удовлетворены «низменные» потребности, становятся актуальными «высокие» - так гласит теория. Последовательность возрастания их такова: на самом низшем уровне стоят физиологические (тепло, пища и пр.), выше - потребность в безопасности, еще выше - желание любви и уважения. Если и оно удовлетворено, то просыпается жажда самоуважения. Венцом же человеческих потребностей Маслоу считает самоактуализацию [62]. Только активация этого высшего уровня, по мнению ученого, может пробудить в человеке способность мыслить творчески и относиться к работе с полной самоотдачей.

 Интересный взгляд на проблему предложил в свое время Дэвид Макклеланд - ученый, потративший около двадцати лет на изучение человеческих потребностей как инструмента для мотивации. В отличие от Маслоу он предложил к рассмотрению всего лишь три их типа: потребность достижения, позволяющая человеку решать непосильные для прочих задачи, потребность присоединения, толкающая его на мирное урегулирование межличностных отношений, и потребность власти, которая, превалируя в человеке, определяет любого лидера. Согласно теории каждая из этих групп потребностей заложена в любом из нас генетически, но развиться по полной программе может только одна из них.  

Как мы видим, в поисках идеальной схемы для мотивации персонала на предприятии опасно доверять как собственному рациональному мышлению, так и классической науке.

Все служащие преследуют личные разные цели, которые они стремятся удовлетворить благодаря своей работе. Стоит признать, что для разных людей необходимы разные типы поощрений, только в этом случае можно добиться успеха в мотивации служащих с разнообразными потребностями.

Сегодня именно для повышения мотивации в условиях разнообразной рабочей силы организации разрабатывают так называемые семейные программы и применяют гибкий рабочий график.

Большинство людей работают потому, что получает за работу определенную сумму денег, что позволяет удовлетворить потребности и реализовывать разные желания. Поскольку плата является существенной переменной мотивации как один из типов вознаграждения, необходимо рассмотреть, как ее можно использовать для стимулирования высокой интенсивности труда.

Примерами могут служить сдельная и поощрительная системы заработной платы, привлечения работников к участию в прибылях и премии. Все эти формы оплаты отличаются от традиционных компенсационных планов тем, что служащему платят не за время, проведенное им на рабочем месте, а за эффективность его работы.

Чтобы максимально повысить мотивацию индивидуума, он должен чувствовать сильную взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением. Если же вознаграждение распределяется не на основе рабочих показателей, – например, в соответствии с занимаемой должностью, на основе производственного стажа или в результате одновременного повышения заработной платы всем сотрудникам, – служащие скорее всего снизят свои усилия.

В последние годы программы "плата за эффективность" завоевывают все большую популярность в той или другой форме данного метода оплаты, потому что он обеспечивает высокий уровень мотивации в совокупности с жестким контролем над уровнем расходов. С точки зрения мотивации, если часть или вся зарплата выплачивается работнику на основе эффективности его работы, его внимание и усилия будут сосредоточены на этом критерии и такое отношение будет подкрепляться с помощью вознаграждений. Если рабочие показатели работника, бригады или организации снижаются, уменьшается и размер вознаграждения. Таким образом, появляется стимул для стойких усилий и сильной мотивации. Кроме того, премии, размер которых определяется в зависимости от эффективности работы, и другие поощрительные вознаграждения позволяют избежать фиксированных расходов на постоянное увеличение оплаты а, значит, экономят средства компании, а также системы поощрений, которые базируются на результатах, влияли на показатели объемов продаж, уровень удовлетворённости клиента и прибыль организации.

Сегодня много организаций самих разных размеров привлекают своих служащих в процесс принятия решений на рабочих местах. При этом финансовая отчетность по деятельности компании становится для них доступной. Это делается для того, чтобы у служащих появился стимул стремиться принимать наиболее эффективные решения, и они лучше понимали содержание того, что они делают, как они это делают и каким образом их деятельность влияет на окончательный практический результат работы организации в целом. Менеджмент с предоставлением финансовой информации – метод мотивации, в соответствии с которым финансовые отчеты организации доступны для всех ее служащих. Организации пользуются этим методом для того, чтобы побуждать служащих мыслить как собственник и обращать внимание на то, как их личные решения и действия влияют на финансовые результаты деятельности всей фирмы. После этого управленческий персонал должен регулярно предоставлять подчиненным данные о финансовых результатах работы компании.

В современном деловом мире существуют специфические группы, мотивация которых являет собой самое сложное задание для менеджеров. Мотивация профессионалов. Они имеют отличную подготовку и больший опыт в своей сфере. Следует отметить, что деньги и карьерный рост обычно занимают не наивысшие позиции в списке приоритетов профессионалов. Потому что их работа оплачивается хорошо и они наслаждаются тем, что они делают на своем рабочем месте. При этом очень большое значение для профессионалов обычно имеет сложность поставленных перед ними заданий. Они любят сталкиваться со сложными проблемами и находить для них решение. Их главное вознаграждение за работу – непосредственно сама работа. На основе всех этих фактов можно определить основные моменты, которые необходимо учитывать в процессе мотивации профессионалов. Во-первых, им стоит поручать долгосрочные и сложные проекты. Кроме того, им необходимо предоставить значительную автономию и позволять планировать свою работу так, как они считают нужным. Их стоит поощрять, предоставляя возможность совершенствоваться в профессиональном плане: посещать разные курсы, симпозиумы, конференции и так далее.

Количество служащих, которые работают на полставки или временно, постоянно растет. Ликвидация миллионов рабочих мест в результате сокращений привела к увеличению количества вакансий для работающих неполный рабочий день, по контракту или с использованием других форм временной занятости. Работники этих категорий не чувствуют уверенность в завтрашнем дне или стабильности, характерных для служащих с постоянной занятостью, и они не отождествляют себя с организацией и не проявляют такую лояльность, как постоянные работники. Поэтому мотивом к труду временного служащего будет возможность получения статуса постоянного работника.

Очень часто управленческий персонал попадает в ловушку, ошибочно думая, что единственное, чем можно мотивировать людей, которые получают маленькую зарплату, – это деньги. Несомненно, денежное вознаграждение служит чрезвычайно серьезным фактором мотивации, однако это никоим образом не все, к чему стремятся такие люди и что могут предложить им менеджеры. Мотивируя служащих с минимальной зарплатой, руководители должны рассматривать и другие типы вознаграждения. Во многих компаниях, например, для этого разрабатывают специальные программы признания заслуг служащих, такие как определение лучшего служащего месяца, проведения ежеквартальных церемоний награждения работников, которые показали наивысшие результаты, или другие мероприятия, на которых отмечаются особенные достижения работников.

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета. Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ.

Что еще можно предложить сотрудникам: брэнд, продукт, вознаграждение за труд, хороший коллектив, возможность обучения, карьерный рост.

Итак, мотивация сотрудников - это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и нефинансовые инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.