1.3 Организационные структуры управления персоналом

В нашей работе мы берём за основу следующее определение: организационная структура - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих подразделений организации (предприятия), которая должна быть адекватна ее целям и задачам: упорядочивать управление, налаживать взаимодействие между подразделениями, объектами и субъектами управления; регламентировать систему подчиненности, прав и ответственности. Организационная структура - это формальная структура, которая закрепляется с использованием разных правовых форм (устава предприятия, приказов директора, стандартов предприятия и др.) [52].

Одним из сложных процессов, для какой-либо компании, является процесс изменения организационной структуры, которая касается как карьерных, так и материальных интересов работников. Необходимость удержания лучших сотрудников и найма новых перспективных кадров является важной проблемой в этом случае.

Организационная структура это как раз тот механизм в компании, который помогает добиваться поставленных задач путем грамотного использования своих ресурсов. На этапе изменения, которого необходимо правильно перераспределить зоны ответственности сотрудников и структурных подразделений исходя из новых планов и целей компании, чтобы сохранить основные функции и взаимодействия предприятия. Решить эту сложность представляется возможным, если перепроектировать внутренние виды деятельности (бизнес процессы) организации.

Выделяют организационную структуру предприятия и организационную структуру управления. Организационная структура предприятия дает возможность проследить взаимосвязи подразделений компании для производства и последующей реализации продукции. Здесь мы видим технологию производства, организацию производственных процессов и разделение труда внутри фирмы. Такая структура отображает, какие основные, вспомогательные, контролирующие или иные отделы и рабочие места созданы на предприятии и каким образом они разделяются по признаку управления.

Состав подразделений, отдельных единиц и звеньев организации, взаимосвязи, соподчиненность подразделений, отдельных сотрудников, разделение между ними различных функций, например, производственных и управленческих, определяется организационной структурой управления, которая проявляется в разделении труда, создании и функционировании подразделений разделяющихся по специализации и в том, как строятся различные процессы и процедуры в компании. Она считается важной характеристикой организации как системы и создает условия для ведения трудовых процессов, управления трудом, сотрудниками предприятия, стабильности производства и достижения четкого, слаженного механизма взаимодействия подразделений и эффективных показателей деятельности предприятия.

Управление персоналом подразумевает создание организационной структуры по принципу иерархии, но на нее может оказывать влияние производственная структура предприятия.

В практике управления наиболее распространены линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и матричная системы.

Линейная, линейно-функциональная и линейно-штабная системы управления имеют тенденцию к централизованному принятию решений, жесткому контролю их исполнения, подразумевают строгую дисциплину и порядок в вопросах исполнения. Матричные же системы подразумевают моментальную реакцию на происходящие изменения и требуют наличия высококвалифицированного персонала.

В линейной системе исполнитель подчиняется одному руководителю по любому вопросу своей деятельности, таким образом, результат работы персонала зависит от отдельных работников и того, какие решения и когда принял непосредственный руководитель.

В линейно-функциональной системе, помимо использования линейного руководства, исполнителями в процессе выполнения работ и услуг выделяют дополнительно функции управления персоналом. Но на звенья, которые выполняют основные функции, в большей степени возлагаются обязанности информационного обеспечения производства с соответственно закрепленной за сотрудником функцией, нежели задачи руководства.

Матричная система объединяет работу специалистов выполняющих определенные функции и территориальных структурных подразделений. То есть в помощь территориальным подразделениям даются сотрудники, которые входят в состав функциональных подразделений отвечающие за работы прикрепленных к ним отделов, которые и производят выполнение работы для этих отделов.

При линейно-штабной структуре в каждом звене управления формируются штабы (советы, отделы, лаборатории), в которые входят специалисты по важным вопросам. Штабы готовят квалифицированные решения, которые после утверждения передают их на более низкие уровни линейным руководителям, затем производят контроль и оценку выполнения решений.

Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре предприятия это важное условие для того, чтобы вовремя подстроиться к зачастую меняющимся условиям внешней среды.

Автор Н. Маренков [2] предлагает выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности фирмы, это:

1) стратегические изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей фирмы;

2) тактические изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности фирмы;

3) оперативные изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности фирмы.

Стратегические изменения могут возникнуть при изменениях в конкурентной структуре рынка, диверсификации деятельности фирмы, возникновении сложностей с поставкой основных ресурсов или внезапном отсутствии крупных потребителей и т. п.

Напрашивается вывод, что в тех организационных структурах, которые используют в настоящее время компании, изменение стратегических задач указывает на необходимость реорганизации ее структуры управления. И, значит, что одно из условий грамотного изменения организационной структуры к изменениям во внешней среде может стать только развитие горизонтальных связей.

Это говорит о том, что, в управленческой деятельности неизбежен переход от планирования изменений организационной структуры компании к скоординированному планированию изменений процессов внутри фирмы, которое должно быть согласовано с изменениями внешней среды. А этого можно добиться, только используя общепринятые концепции основных подходов управления персоналом

Мерами руководства по управлению персоналом могут быть стратегически обдуманные воздействия на человеческую составляющую организации, которые должны быть ориентированы на уравнивание в некое соответствие возможностей персонала с выработанными стратегиями, целями, задачами и планами развития организации.

Наиважнейшей составной, деятельности управления, является управление персоналом, роль фундамента которого играет концепция управления или, говоря простыми словами, место человека в организации. В теории и практике управления человеческими ресурсами организации выделяют четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического [2].

Экономический подход к управлению положил начало концепции использования трудовых ресурсов. Исходя из этого подхода, более значимой считается техническая подготовка, в то время как в других подходах используется управленческая подготовка людей в организации. Проще говоря, организация является набором механических взаимоотношений, и для достижения своих стратегических целей действовать она должна безупречно подобно компьютерной программе, то есть безошибочно и с максимальной эффективностью. Автор В.Веснин [12] предлагает следующую интерпретацию основных принципов целесообразного использования трудовых ресурсов, которых мы будем придерживаться в нашей работе:

- обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

- соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

- достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

- обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Исторически так сложилось, что концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами в процессе развития объединились в одно понятие. Организационный подход осуществил возможность развития новой тенденции управления персоналом, отделив этот вид управленческой деятельности от тради­ционных функций организации труда и заработной платы. Функция отдела контроля и регистрации кадров постепенно стала переходить в развивающую функцию, занимающуюся поиском, отбором, развитием, аттестацией и повышением квалификации персонала.

То, что на трудовых ресурсах стали акцентировать внимание положило начало зарождению свежего представления об организации. Потому что организацию начали воспринимать как некую подвижную и живую систему, которая «живет» в окружающей среде. Исходя из этого, начали зарождаться новые понятия, которые со временем были введены в научный обо­рот, например, цели, потребности, мотивация. А также, новое восприятие дало возможность позиционировать организацию как объединение частей, которые соединены линиями управления, коммуникации и контроля.

Получается что существенными для сферы деятельности управления персоналом стали такие понятия, как «функция», «связь» и «об­ратная связь», а значит, очень важным является иметь связи взаимодействия между различными отделами организации для достижения наибольшей эффективности работы, сделать так, чтобы даже в небольшом отделе или подразделении чувствовалась целостность всей организации. А также значительным шагом будет введение правила, чтобы персонал проходил развитие от самых низких ступеней к более высоким, лишь тогда кадровый ресурс станет универсальным, широко специализированным, а значит более профессиональным. Это даст возможность для развития самоорганизации каждого работника и всего персонала в целом, что считается верхом мастерства в управлении персоналом.

В точки зрения орга­низационного подхода к управлению, можно выдвинуть некоторые рекомендации позволяющие повысить эффективность управле­ния персоналом и качество работы сотрудников:

1) Следует также вознаграждать различные способы анализа, которые признают возможность осуществления раз­личных подходов к решению проблем. При этом важно проводить ролевые игры и дискуссии между сотрудниками с разными точками зрения. Бывает, что это может привести к появлению новых идей или иному представлению целей организации и новому видению спо­собов их достижения.

2) Обязательно следует признавать ошибки, допускаемые в работе и вознаграждать такие качества со стороны персонала как открытость и честность.

3) Важно не допускать того, чтобы структура деятельнос­ти определяла организационную структуру. Цели и задачи не должны ставиться сверху, при грамотном управлении они появляются в процессе работы. В рабочем задании эффективней будет описать ограничения или моменты в работе, которые следует не допустить или остерегаться, нежели то, что нужно сделать.

4) Главным является подобрать персонал, создать органи­зационные структуры и обеспечить поддержание процессов, которые будут способствовать реализации данных принципов.

Рассмотрим теперь развитие подхода к управлению персоналом или человеческими ресурсами с гуманистичес­кой точки зрения.

Организационная культура является единым представлением о целях, задачах и ценностях, которые характерны для предприятия, а также о специфических закономерностях поведения и спосо­бов реакции на них, то есть является объяснительным принципом. Примером здесь может служить Япония, где под предприятием подразумевается не рабочее место, которое объединяет персонал, а коллектив в целом, для которого важен дух совместной работы и взаимозависимость. Следуя гуманистическому подходу культуру нужно понимать как процесс создания реальнос­ти, а она, в свою очередь помогает людям видеть и понимать действия, события, ситуации по своему и придавать значение и смысл собственной реакции на происходящее. Законы и правила поведения являются только средством, а все остальное происходит в момент истины - какое же из правил выбрать в том или ином случае. Можно сказать, что то, как мы понимаем ситуацию и предопределяет используемый нами набор правил и норм в принятии решения.

Любая единица предприятия несет в себе смысл и задействована, в той или иной мере, в получении конечного результата. И, значит, что значительными для всех являются цели, должностные инструкции, организационные структуры, правила, общая политика предприятия и прочие процедуры рабочего процесса. Возьмем, к примеру, планерки и совещания, их, как правило, сотрудники считают пустой тратой времени, но ведь на самом деле это процесс, когда служащие и руководство могут обсудить сложности, возникающие в работе, внести новые предложения или решить о бесполезности каких-то функций или процессов мешающих или замедляющих производство. Гу­манистический подход основывается большей мере на че­ловеческой стороне организации. С этих позиций важно чувствовать и видеть, насколь­ко сотрудники предприятия включены в систему ценностей, насколько сильно они могут к ней относиться как к своей собственной и как сильно они чувствуют изменения и сами готовы меняться из-за перемен в сложных условиях трудовой жизнедеятельности. Очень важно знать насколько существующие в организации нормы и правила являются одними для всех сотрудников или же разные отделы и подразделения трудятся, взяв за основу разные правила и используют разные принципы в работе.

Представление о предприятии помогает понять, как осуществляется совместная трудовая деятельность людей в среде организации. В том случае, если экономический подход и организационный выделяют структурную часть организации, то организационно-культурный подход может показать, какими путями следует создавать организационную действительность и можно ли как-то повлиять на нее путем регламентирующих документов. То есть прежде сотрудники-менеджеры представляли себя как тех, кто создает структуру предприятия и должност­ные инструкции, тех, кто управляет деятельностью, или вводит в рабочий процесс разные схемы мотивации своих сотрудников, то сейчас рассматривают себя как людей, которые осуществляют работу по созданию и развитию смысла деятельности [27].

Данный подход помогает взглянуть по новому на характер отношений организации с внешней средой именно в таком направлении, чтобы предприятие могло подстраиваться и изменять свое окружение, отталкиваясь от личного представле­ния о себе и цели своей организации. То есть, чтобы разработать стратегию предприятия можно перестроить и преобразовать окружающую реальность.

Концепция данного подхода наталкивает на осознание того, что наиболее эффективное организационное развитие - это изменение структур, технологий, навы­ков, а также изменение ценностей, лежащие в осно­ве совместной трудовой деятельности людей.