46.Функциональные стратегии

Функциональные стратегии – стратегии функциональных подразделений компании.

Стратегия маркетинга

Информативность, ориентация на получение прибыли, ориентация на потребителя (удовлетв.потребностей)

Создание нового товара, упр-ние ассортиментом, упр-ние пр-вом, выбор посредников, выбор каналов сбыта, продвижение товара (реклама), планирование, контроль, ценообразование

Финансовая стратегия

Анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов.

Планирование и учет з/п, учет результатов хоз.деят-ности, планирование осн.экон.показателей

Цели: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия.

Стратегия управления персоналом

Создание высокопрофессионального, ответствен­ного и сплоченного коллектива, учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Подбор, адаптация, обучение, соц.развитие, мотивация (материальная и нематериал.), контроль

Стратегия инноваций

Взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Связана с риском и неопределенностью.

Система преобразований нацеленных на средне и долгосрочную перспективу и предусмотренных изменений организационной структуры, методов работы и корпоративной культуры.

Стратегии производства:

Все, что связано с произ.процессами. Направлено на улучшение качества продукции, минимизации издержек. Контроль за пр-вом, внедрение совр.технологий.

TQM

Целевая установка – ноль дефектов, к затратам – ноль непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок.

Модель шести сигм (Six Sigma)

Использование стат.информации и анализ для измерения и повышения операционной производительности компании через определение и выявление "дефектов" в процессах производства или предоставления услуг.

Система «точно-в-срок»

Оптимальное кол-во запасов на предприятии

47.Стратегия внешнеэкономической деятельности

Стратегия экспорта – создание производственной базы в одной стране и экспорт товаров за рубеж

Стратегия лицензирования – выдача лицензий зарубежным компаниям на использование технологий, на пр-во и распространение

Стратегия франчайзинга

Поушальный взнос (при открытии)

Постоянные отчисления

Мультинациональная стратегия – характеризуется применением в разных странах специфических стратегических подходов, адаптированных к местным условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.

Глобальная стратегия – предполагает единообразие стратегических действий на всех м/н рынках (один и тот же товар во всех концах света).

Стратегия совместного предприятия, стратег.альянса

Стратегии конкурентной борьбы местных компаний против глобальных конкурентов (давление со стороны конкурентов, конкурентное преимущество для местоного и глобального рынка)

• Защита за счет преимуществ "своего поля"

• Перенос опыта и навыков компании на рынки других стран

• Уклонение от конкуренции

• Выход на глобальный уровень

Факторы, способствующие глобализации (схема Ипа).

• рыночные факторы (сходные потребит.запросы, глоб.каналы распространения);

• затратные факторы (эффект-ность ресурсообеспечения, благоприятная логистика);

• государственные факторы (благоприят.торговая пол-ка, наличие конкурирующих гос.компаний);

• конкурентные факторы (высокий уровень импорта и экспорта, взаимозависимость разных стран).

Глобальные родовые стратегии Портера.

1. Глобальное лидерство по издержкам.

2. Глобальное дифференцирование.

3. Глобальная сегментация.

4. Защищенные рынки.

5. Учет национальных особенностей.

Тотальная глобальная стратегия (Ип)

1. Развитие стержневой стратегии.

2. Интернационализация стержневой стратегии.

3. Глобализация интернациональной стратегии.

48.Реализация стратегии

Бюджетирование

Фин.план на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок расходования поступивших денежных средств.

- позволяет намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов.

- заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.

Выработка политик и процедур

Политика – правила, директивы, в рамках которых существует стратегия

Процедуры – упорядоченная совок-ность действий

Организационная культура и корпоративный дух

Корпорат.дух – это своеобразный «духовный цемент», который крепко соединяет в одно целое активную организационную жизнь.

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Мифы, легенды, убеждения, ценностные установки, традиции, символы

Наличие субкультур

Стратегические изменения.

Стратегия - это и есть изменение. Координальные изменения, связанные с коренным перестроением стратегии и деят-ности компании.

Изменения – это всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.

Разные организации демонстрируют различные подходы к изменениям.

Инерция - статичность объекта, мешающая приложенной на объект силы. Чем крупнее организация, тем сильнее сопротивления сотрудников изменениям.

• отсутствует четкое понимание деталей

• у подчиненных нет доверия к руководству

• страх либо за свое положение, пост, либо за свой социальный статус

• неуверенностью в будущем

Трехступенчатая модель изменений К. Левина.

«Размораживание», Движение к новому уровню, «Замораживание»

Бенчмаркинг.

1.Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности., 2.Выбор показателя сравнения, 3.Выделение в качестве эталона для анализа и сравнения реального или потенциального конкурента, 4.Сбор и анализ необходимой информации, 5.Разработка программы действий (превзойти в эффективности, повысить качество деятельности, копировать, изменить правила игры), 6.Мониторинг и оценка результатов.

49.Корпоративная культура и лидерство

Корпоративная культура – совокупность ценностей, взглядов, убеждений, которые объединяют работников в организации.

Корп.культура способствует достижению поставленных целей, реализации стратегий. Она направляет работников в нужное русло. Она способствует возникновению желания у работников добиваться поставленных целей. Руководитель, формируя культуру, должен превратить цели орг-ции в ценностные установки. Работники должны быть убеждены, что необходимо их достичь.

Корп.культура формирует психол.климат в коллективе. Работник должен чувствовать себя комфортно.

Бывает формальная (прописывается руководителем) и неформальная (формируется сама по себе). Наличие субкультур.

Составляющие: мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы, психологический климат, мифы, легенды, символы.

Формированием занимается руководитель.

Формирование корп.культуры возможно с помощью устной традиции, корпоративного фольклора, личного примера руководителя, убеждения в необходимости перемен каждого члена орг-ции.

То, что внедряется в орг-цию, должно выполняться и поддерживаться постоянно.

Необходимо поощрять работников, которые усвоили новые культурные нормы.

Варианты культур по Майлзу и Сноу

Культуры-защитники (улучшение позиций на существующих рынках)

Культуры-разведчики (создание новых рынков и новых товаров)

Культуры-аналитики -демонстрируют черты культур - разведчиков и защитников.

Реактивные культуры (реагируют на изменения во внешней среде)

Достижение соотвествия между стратегией и культурой

Достигается эффективным руководством, которое должно личным участием менеджеров всех уровней, их действиями формировать ценностные ориентиры.

Личное участие в проведении церемоний и награждений, отмечания работников, достигших высоких показателей в работе, участие в образовательных программах для сотрудников.

Образец для подражания (сокращение доплат руководителям).

Соблюдение символьного соответствия (минимизация издержек – скудный интерьер).

«Создание своих героев» , т.е. группы работников, отличающихся эталонным поведением.