22. Разработка плана «Управление издержками» энергокомпаний.

Цель: формирование механизма управления издержками для увеличения прибыльности энергокомпании.

Содержание: планируются затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) (материальные затраты –топливо , покупная электро- и теплоэнергия, вода на технологические нужды, сырье и материалы; работы и услуги производственного характера; оплата труда; ЕСН; отчисления в НПФ; амортизация основных средств и НМА, прочие затраты, в том числе оплата услуг регулируемых организаций ЕЭС, IT-услуг и PR-услуг, лизинга, страховых платежей, расходов на инновации и пр.), калькулируется себестоимость основных видов продукции (работ, услуг), поставляемых внешним и внутренним потребителям (при внутреннем разделении видов деятельности), оцениваются результаты выполнения Программы управления издержками (план мероприятий по достижению КПЭ), определяются лимиты суммарных эксплуатационных расходов (затраты на производство и реализацию продукции за исключением расходов, относимых к неснижаемым: амортизации, платы за услуги ЕЭС, ЕСН, водного и других налогов и сборов, относимых на себестоимость, страховых платежей, расходов на НПФ, УЭФ, ИНВЭЛ), условно-переменные расходы (топливо, покупная энергия и вода) и лимит условно-постоянных расходов (лимит суммарных эксплуатационных затрат за исключением условно-переменных), формируется бюджет производственных затрат.

«Программы по сокращению издержек» (2001–2003 гг.). Приоритетными направлениями снижения издержек считались: топливо, ремонты, расходы на персонал (за счет оптимизации численности), расходы на содержание непрофильных производств (вывод имущества из состава энергокомпаний), сокращение потерь электроэнергии.

«Программы по управлению (сокращению) издержками» (2004–2008 гг.) выделяют: лимиты эксплуатационных затрат, внереализационные расходы и потери в сетях.

Основные направления повышения эффективности:

Увеличение полезного отпуска электрической и тепловой энергии за счет: увеличение поставок на нерегулируемые сектора оптового рынка, улучшения работы с потребителем, сокращение времени отключения потребителей, например, в связи с ремонтом сетей.

Снижение себестоимости:

- по сырью и материалам, за счет экономии расхода, снижения стоимости закупок сырья и материалов с помощью тендерных закупок,

- по топливу, за счет снижения цены (регламентные закупки), снижения удельного расхода топлива:оптимизации производственной программы загрузки оборудования за счет загрузки более эффективных мощностей, оптимизации ремонтной программы, улучшения структуры топливного баланса;

- по энергии, за счет сокращения расхода электроэнергии и тепла на собственные нужды, сокращения потерь электроэнергии (для сетевых компаний) и тепла (для генерации);

- по операционным услугам ( почта, транспорт, консультации и т.д.), за счет сокращения затрат на приобретение услуг производственного характера, не считая ремонтов;

- по ремонтам за счет совершенствования технологий ремонта, проведения ремонта подрядным способом на основе регламентных закупок услуг;

- по оплате труда за счет оптимизация численности, системы мотивации.

3. Максимизация результатов от прочей деятельности: продажа непрофилей, сокращение внереализационных расходов, затрат на содержание социальной сферы, оптимизация запасов, продажа неликвидов и пр.

Реинжиниринг (перепроектирование) как средство снижение издержек. Для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности — затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Разработка и оптимизация бизнес-процессов по видам деятельности: формируются первоначальные перечни бизнес-процессов, проводится структурный анализ с выделением основных ключевых, сервисных и непрофильных процессов, определение «измерителей» процессов, проектирование оптимальной системы бизнес-процессов.

Трансфертное ценообразование ТЦ могут выступать в качестве измерителей бизнес-процессов. Трансфертное ценообразование представляет собой тип внутрикорпоративных отношений, при котором внутренний оборот товаров и услуг между подразделениями компании осуществляется на коммерческой конкурентной основе. Сравнение собственных затрат на производство или стоимости покупки на рынке.

Бенчмаркинг в электроэнергетике заимствование единичных идей и решений (как технологического, так и организационного характера) на аналогичных энергокомпаниях; системный подход, предусматривающий кардинальные изменения в работе энергокомпаний. Статический бенчмаркинг- сравнение компаний по агрегированным показателем (себестоимость, рентабельность , тарифы) или единичным показателям (потери, штатный коэффициент, удельных расход топлива). Но сравнение таких сложных объектов как электростанции является затруднительным, поскольку накладывается главное условие для исследователя — сопоставимость объектов. Динамический бенчмаркинг -сравнение энергокомпании саму с собой, но только в разные периоды времени. Размер компаний не играет роли.

24. Структура и характеристика плана «Управление персоналом» энергокомпанией. Задачи: оптимизация численности персонала, планирование эффективного использования, стимулирования труда и профессионального и социального развития работников компаний в условиях развития рынка труда.

Содержание: Планирование и оптимизация численности персонала(Пе); определение способов привлечения Пе; оценка, обучение и повышение квалификации Пе; оценка всех затрат на запланированные мероприятия; эффективное использование и стимулирование труда работников компании в условии развития рынка труда.

Нормативная основа: трудовой кодекс РФ, отраслевое тарифное соглашение, на его основе формируется Коллективный договор, затем трудовой контракт (в отношении каждого работника прописываются его права и обязанности).

Планируются показатели: общеэкономические показатели (штатный коэффициент, коэффициент обслуживания; ФОТ на 1 работника среднесписочной численности; средний размер дивидендов); показатели численности Пе (среднесписочная численность); качественные показатели Пе (доля ИТР, рабочих; возрастной состав; потребность в обучении и повышении квалификации), показатели расходов на персонал (ФОТ, средняя ЗП, затраты на обучение и повышение квалификации); показатели условий труда (уровень травматизма, текучесть кадров).

Факторы снижения численности в отрасли: выделение сервисных и непрофильных организаций из состава энергокомпаний; передача социальных объектов в муниципальную собственность.

Факторы повышения численности в отрасли: вводы новых генерирующих мощностей; принятие на баланс сетевыми компаниями коммунальных электрических сетей из муниципальных организаций.

1. Планирование общей потребности в персонале: определение качественного и количественного состава персонала на основе данных о производственной и организационной структурах, штатного расписания, норм и нормативах численности. Расчет нормативной численности персонала осуществляется на основе норм трудовых затрат, определяемых с помощью норм времени, норм выработки, норм обслуживания, норм времени обслуживания, норм численности. 2. Планирование привлечения персонала.: удовлетворение дополнительной потребности в кадрах (разность между общей потребностью и фактической численностью) за счет внутренних и внешних источников. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. 3. Планирование обучения персонала: внутри и внеорганизационное обучение, а также самоподготовка на рабочем месте (копирование, наставничество) и вне рабочего места ( деловые игры, учебные ситуации, моделирование, ролевые игры). Этапы: определение потребности в обучении; формирование требований; проведение маркетинговых исследований; анализ эффективности обучения; формирование плана и затрат. 4. Планирование оплаты и стимулирования труда. Система, форма оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, система премирования фиксируются в Отраслевом тарифном соглашении, коллективном договоре и контрактах. Различают следующие системы оплаты труда: тарифная система — совокупность тарифных коэффициентов к минимальному размеру оплаты труда; бестарифная система — в зависимости от конечного результата работы всего рабочего коллектива. Бестарифная система, в свою очередь, может быть: системой плавающих окладов — ежемесячно, от роста (снижения) производительности труда или системой на комиссионной основе —фиксированный процент от дохода предприятия. В электроэнергетике –тарифная система: 18 ступеней с одинаковым уровнем нарастания тарифных ставок (окладов) от ступени к ступени в размере 12 %.Доплаты к тарифным ставкам при выполнении работ в особых условиях или в условиях отклоняющихся от нормы за: работу в выходные и нерабочие праздничные дни; работу за пределами нормальной продолжительности рабочего дня (сверхурочное рабочее время);совмещение профессий; исполнение обязанностей временно отсутствующих; работу в многосменном режиме, в ночное время, труд на тяжелых и особо тяжелых работах, за работу с вредными и опасными условиями труда. Кроме того, планируется месячное, квартальное, годовое премирование. 5. Планирование социального развития коллектива. Создание надлежащих условий труда и быта. 6. Оценка персонала (аттестация) и результатов его деятельности. Текущая периодическая оценка сотрудников. Два основных этапа: (а) оценка результатов работы и факторов, определяющих степень их достижения; (б) анализ динамики результативности труда и состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Планирование расходов на персонал: статьи затрат себестоимости: основная и дополнительная ЗП; ЕСН, независимое пенсионное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; из прибыли - материальная помощь, доплатами за общественное питание и др.выплаты, предусмотренное Коллективным договором.

Планирование потребности в персонале имеет целью определение на заданный период времени качественный и количественный состав персонала для обеспечения запланированных объемов деятельности энергокомпании. Исходной базой планирования потребности в персонале являются данные об изменениях внешней и внутренней среды, производственной и организационной структурах, штатного расписания.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным категориям персонала. Профессионально-квалификационная структура общей потребности отражает потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Дополнительная потребность в персонале определяется как разность общей потребности в персонале и фактической численностью. Дополнительная потребность в персонале формирует перечень вакансий. В электроэнергетическом производстве для определения потребности в персонале традиционно и широко используется нормирование численности. Министерство энергетики России обеспечивает разработку и пере­смотр межотраслевых и отраслевых нормативов трудовых затрат и рекомендуют их для ис­пользования в компаниях отрасли. Сами энергокомпании обеспечивают расширение сферы нормирования труда для всех категорий персонала, устанавливают обоснованные местные нормы на основе прогрессивных межотраслевых и отраслевых нормативов трудовых затрат. Базой нормирования являются: для рабочих - Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих; для руководителей, специалистов, служащих – Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих.

Расчет нормативной численности персонала осуществляется на основе норм трудовых затрат, определяемых с помощью норм времени, норм выработки, норм обслуживания, норм времени обслуживания, норм численности. Под нормой численности понимается число рабочих или других категорий работающих определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для обслуживания крупных агрегатов (энергетических котлов, турбин и т.п.), складов и других объектов или выполнения определенного круга работ.

Особую сложность представляют нормирование труда и расчеты численности управленческого персонала. При этом, чем выше удельный вес творческого труда в общих затратах рабочего времени, тем сложнее устанавливать нормы для управленцев. Основным объектом нормирования труда управленцев является выполняемая ими функция — определенный состав работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления.

По характеру, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три группы: руководители, специалисты и служащие. В процессе разработки нормативов производится классификация функций управления, определяется их содержание и факторы, характеризующие трудоемкость и объем работ по функциям, формируются группы однородных предприятий, на которых предполагается осуществлять наблюдения и сбор данных о численности персонала по функциям управления и соответствующих числовых значениях факторов. Применительно к энергокомпаниям используются отраслевые рекомендации по нормативам численности промышленно-производственного персонала и организационным структурам управления. Рекомендуемые нормативы численности промышленно-производственного персонала являются основанием для расчета и планирования численности персонала, средств на оплату труда, учитываемых при формировании тарифов на электрическую и тепловую энергию. Они предусматривают необходимую численность персонала (рабочих, руководителей, специалистов и служащих) для выполнения всего комплекса эксплуатационных и ремонтных работ, с соблюдением требований государственных норм и правил устройства и безопасной эксплуатации энергообъектов.

Нормативы численности персонала определяются по отдельным видам оборудования и функциям. Утверждается нормативная численность персонала собственником или руководителем организации, осуществляющим прямое управление организацией независимо от форм собственности.

Основными факторами, определяющими нормативную численность являются: вид топлива, количество и состав оборудования, тип связей, уровень автоматизации и механизации труда.