Ұйым құрылымы. Ол басқару деңгейлері мен функционалдық бөлімшелердің логикалық қарым-қатынастарының өзара бірлігі. Ұйымның құрылымы оның көздеген стратегиясына байланысты болып келеді және 2 концепцияға негізделіп жасалынады.

• Мамандандырылған еңбек бөлінісі. Ол белгілі бір маман иелеріне орындайтын тапсырмаларды бөліп беру.

• Бақылау сферасы. Ол көп бағынушы адамдардың бір басқарушыға бағынуынан пайда болады.

3. Ұйым міндеті. Ол алдын-ала қарастырылып, белгіленген уақыт ішінде орындалуға тиісті жұмыстың көлемі ұйым міндетінің 3 категориясы бар:

• Адамдармен жұмыс жасау

• Өндіріс заттарымен жұмыс жасау

• Мәліметтермен жұмыс жасау

4. Технология. Ішкі ортаның жағдайлық факторы ретінде шикізатты өндеу құралы болып табылады. Дүниежүзілік тәжірибеде кең көлемде пайдаланылатын технологияның 2 үлкен жүйесі бар.

   1. Технологияны жіктеудің Вудворд жүйесі. Бұл жүйе өз алдына 3 категорияны қамтиды:

      • Аз сериялы немесе жеке өндіріс

      • Жалпылама немесе көп сериялы өндіріс

      • Үзіліссіз өндіріс

   2. Технологияны жіктеудің Томпсон жүйесі. Бұл жүйе де өз алдына 3 категориядан тұрады:

• Көп бөлімді технология

• Делдалды технология

• Интенсивті технология

5. Адамдар және еңбек ресурстары. Бұл фактор кез-келген технологияның іске жарамдылығын тексереді. Басқарудың жағдайлық тәсілінде адам факторының 3 аспектісіне ерекше көңіл бөлінген:

• Жеке адамның тәртібі

• Топ ішіндегі адамның тәртібі

• Басқарушының мінез-құлық тәртібі және оның басқа топ мүшелеріне әсері.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары

1. Сыртқы орта туралы түсінік және оның сипаттамалары

2. Ұйымның ішкі ортасы туралы түсінік және ішкі айнымалылары

5-тақырып. Менеджменттегі коммуникация және мәліметпен қамтамасыз ету

Дәріс мақсаты: менеджменттің ақпараттың мәні мен маңыздылығын айқындау

1 Басқарудағы коммуникацияның рөлі.

2 Коммуникациялық процесс, оның кезеңдері мен элементтері.

3 Жеке адамдар арасындағы коммуникациялық кедергілер.

4 Топтық коммуникациялар және кедергілер.

Коммуникация дегеніміз – басшылардың тиімді шешім қабылдау үшін хабарлар, мәліметтермен алмасуы және төмендегі буындарға қабылданған шешімдерді жеткізуі. Ұйымдардағы коммуникациялық үрдістерді қарастырамыз.

Бірінші ұйымаралық және оның сыртқы ортамен қарым-қытынастары. Әр бір ұйымдардыға қызметтер жөніндегі жазбалар, телефон арқылы сөйлесу, ресми есептер, видиолентарал, көзбе көз әңгімелесі және тағыда басқа қарым-қатынастар байланыстырудың негізгі көзі болып табылады. Ұйымдар сыртқы қоршаған ортамен байланысты болуы үшін бірнеше құралдарды қоланады. Потенциалды тұтынушылармен болатын байланыстар олардың жарнамалары және тауарларды нарыққа өткізулер арқылы қоғаммен байланыстағы олардың халықаралық және ұлттық деңгейдегі бейнесі арқылы көрінеді. Екінші, бөлімшелер мен деңгей арасындағы байланыстар, тік байланыс шеңберінде жүргізіледі. Ол хабарлар жоғары деңгейден төменге келіп түседі, осы арқылы бағынышты деңгейлерге алдағы міндеттер нақты тапсырмалар туралы хабарландырады.

Төменнен жоғары көтерілетін байланыстар – жоғарғы буындарды төменгі буындарда болған жағдаймен таныстыру. Бұл байланыс әдетте есеп беру, ұсыныс жасау, түсініктеме хат жазу түрлерінде жасалынады.

Үшінші түрі бөлімшелер арасындағы байланыстар. Ұйымдарда жоғарыдан төмен және төменнен жоғары хабарлар байланысы ғана болып қоймай сонымен қатар, көлденең байланыстар да болуы қажет. Ұйымдар бірнеше бөлімшелерден тұратын болғандықтан олардың ортасындағы хабарлардың айналымы немесе алмасуы мақсаттарды үйлестіріп, іс қимыл әрекетін жасау үшін қажет.

Төртінші, басшылар және бағынушылар арасындағы байланыстар. Бұл қатынастардағы жан жақты және түрлі хабарлар – мақсаттарды белгілеу, бір нәрсені ойлап табу және оның қорытындысы, бөлімшелердің мақсатқа жетулері үшін ат салысуы, тиімді жұмыс істеу үшін талқылаулар жасау, қол жеткізген тапсырмалар мен жетістіктер үшін ынталандыру, бағыныштылар қабілетін дамыту және жетілдіру, бағыныштыларды алдағы өзгерістер жайлы хабардар ету, идеялар туралы мәліметтер, ұсыныстар, т.б. арқылы іс жүзіне асады.

Бесінші, басшы мен жұмысшы топтар арасындағы байланыстар. Бұл байланыс жалпы басшыларға топтардың тиімді жұмыс атқаруы үшін қажет. Хабарлар мәліметтер айналысы кезінде топтардың барлық мүшелері қатынасатын болғандықтан олар болашақтағы жұмыс мақсаттары, олардағы өзгерістер мен жаңалықтар тағыда басқа туралы өз ойларын ортаға салып бір кісідей талдап шешім қабылдайды.

Бейресми байланыстар арнасы – сыбыс қауесет таратушы арналары деп айтуға болады. Жалпы байланыстар туралы ұғымдарды зерттеуші белгілі Кит Девис болған. Ұйымдардағы кездесетін сыбыс қауесетпен сырттай естіп білген хабар түрлері төменгідей болуы мүмкін:

• болашақтағы өндіріс қызметкетрлерінің ықшамдалануы;

• жұмықа кешіккендері үшін қолданылатын шара түрлері;

• ұйым құрылымындағы өзгерістер;

• басшылардың болашақтағы жоғарлауы немесе төмендеуі;

• қызмет уақыты біткен соң кімнің кімді кездестіру мүмкіндігі және тағыда басқа қауесеттер;

Коммуникациялық үрдіс дегеніміз екі немесе одан да көп адамдар топтарының хабарлар, мәліметтер тағыда басқа алмасулары.

Хабарлар алмасудың төрт элементі бар:

• жөнелтуші – жіберуші, хабарларды жинақтап өңдеп жіберуші адам;

• хабардар ету немесе жариялау – шартты түрде символдар арқылы берілген хабар;

• арналар – хабарлардың берілу құралдары;

• хабар алып тұрушы.

Хабар алудың кезеңдері:

• идеялардың тууы;

• шартты белгі және арналардың таңдалуы;

• хабарлар;

• декодалау.

Кері байланыс арқылы жөнелтуші және қабылдаушы өздерінің коммуникативтік бейнелерімен алмасады.

Кедергілер немесе шуылдар. Шуылдар дегеніміз – хабарлардың өрескел түрде бұрмалануы.

Жеке адамдар арасындағы байланысты төменде шоғырланған мәселелер жиынтығы ретінде қарастыруға болады:

• қабылдау немесе түсіну;

• сөздің мағынасы;

• сөзбен емес, ауызша емес ақпараттармен алмасуы;

• кері байланыстың сапасыздығы;

• дұрыс естімеу немесе қабылдай алмау.

Қабылдаудағы, түсінудегі кедергілер. Адамдар бір мағынадағы мәліметтерді, хабарларды жинақтаған тәжірибелеріне байланысты әр түрлі түсіндіреді және жеткізеді.

Байланыс үрдісіндегі қабылдаудың екінші кедергісі ретінде адамдардың әлеуметтік жағдайларын қарастыруға болады.

Көптеген зерттеулер бойынша кәсіпорын басшылары бағыныштылармен ақпарат ағымдарымен және адам ағымдарымен ашық сөйлесуді дұрыс көреді.

Семантикалық кедергілер керекті қарым-қатынастарға түсе отырып шартты түрде берілген белгілі символдарды пайдалана отырып, біз мәліметтер мен хабарлармен алмасуға және оны түсінуге тырысамыз.

Семантика – сөзбен берілген мәліметтің «сөздердің», қолданылуын және мағынасын түсіндіреді.

Ұйымдарды жұмыс істейтін қызметкерлермен мәлімет алмасуы тиімді болуы үшін, олардың қолданатын сөздерінің нақты негізгі мағынасын және ол мағынаның қызметкерлер қалай түсінетінін ескерген қажет.

Сөзбен емес коммуникацияға «сөзден» басқа да кез келген символдар жатады.

Кері байланыстың нашардығы немесе оның сапасыздығы.

Жеке адамдар арасындағы байланыстың тиімсіз болуы кері байланыстың нашарлығы әсерінен болады. Жөнелтушінің пікірі, ойы қабылдаушыға келіп, түсінлген жағдайда ғана кері байланыс жүзеге асырылады.

Дұрыс түсінбеу, дұрыс естімеу, тыңдай білмеу.

Байланыстың тиімділігі адамдардың деректерді жібергенде де және қабылдағанда да бірдей қарым-қатынастарда болуда. Тыңдай білу керек. Дұрыс тыңдау менеджерлерге қойылатын негізгі талаптардың бірі.

Зерттеуші Кит Девис тиімді тыңдау үшін 10 өсиет айтқан:

1. Сөзді дағарыңыз, сөйлеп отырып тыңдау мүмкін емес.

2. Сөлеп тұрғанға өзін бос ұстауға көмектесіңіз, сонда шешім қабылдау мүмкіндігі артады.

3. Сөзіңіз арқылы тыңдауға дайын екеніңізді көрсете біліңіз.

4. Сөйлесушіні тітіркендіретін жағдайлардан аулақ болыңыз.

5. Сөйлеушіге әсер етіңіз, сөйлеушіні сезіне біліңіз.

6. Шыдамды болыңыз, сөйлеп тұрған адамның көңілін бөлмеңіз.

7. Мінез-құлық шыдамдылығын көрсетіңіз, ашуланған адам сөздің мағынасын өзгертеді.

8. Сөз таластырмаңыз, тайталаспаңыз. Сынамаңыз.

9. Сұрақ қойыңыз.

10. Сөзді немесе сөйлеуді доғарыңыз. Бұл өсиет бірінші және соңғы.

Тиімді тыңдаудан басқа да бірнеше тәсілдерді жеке адамдар арасындағы байланыс үшін қолдануға болады.

Бұған байланысты қарым-қатынас өнерін жетілдіру керек. Ол үшін:

1. Өз ойыңызды хабарламас бұрын оны нақтылай түсіңіз.

2. Семантикалық сөздердің мағынасына зерек болыңыз. Сөзге жалпы сипат емес нақты сипат беріңіз.

3. Өзіңізден тіл байлығыңыз, сөз екпіні, дауыс ырғағы, дене тұрысыңыз, қимыл қозғалысыңыз бет пішініңізге үнемі бақылау жасап отырыңыз.

4. Ашық сөйлесіңіз. Эмпатияға баса назар аударыңыз. Эмпатия – дегеніміз басқа адамдардың сезімін сезіне білу.

5. Кері байланыс болуына күш салыңыз ол үшін:

   • сұрақ қоя біліңіз;

   • өз ойыңызды баянды жеткізе біліңіз;

   • жұмыс нәтижесіне бақылау жасаңыз.

Байланыстарды ұйымдастырудағы тосқауылдар:

1. Хабардың бұрмалануы. Хабарлар төменнен жоғары және жоғарыдан төмен түскен кезде, аз да болса бұрмаланады. Мұндай бұрмалануға бінеше себеп бар:

• жеке адамның аралық түсінбеушіліктен пайда болған бұрмалану;

• басшы хабарымен келіспеген жағдайда, саналы түрде хабар бұрмаланады.

2. Шамадан тыс мәліметтердің болуы. Әр басшы барлық хабарларға тиімді жауап қайтара алмайды. Сондықтан ол өзіне өте қажетті мәліметтерді ғана таңдап алуға тырысады.

3. Ұйымдар құрылымдардың қанағаттанарлықсыз болуы.

Ұйымдардағы байланыстарды жетілдіру әдістері.

мәліметтер ағымын реттеу және басқару. Басшы ұйым деңгейінде өзінің және қызметкерлердің хабарларға деген қажеттігін қанағаттандырулары қажет.

4. Кері байланыс жүйесі.

Қызметкерлерге сұрақ беру арқылы байланыс. Сұрақтар төмендегі мазмұнда болуы қажет: 1) қызметкерлерге мақсат айқын көрсетілген бе? 2) қандай потенциалды әсерлермен олар кездесіп отыр? 3) өз жұмысына керекті хабар мен мәліметтерді дер кезінде ала ма? 4) Олардың басшылары ұсыныстарға қалай қарайды? 5) болашақтағы өзгерістердің болатынын олар біле ме?

5. Ұсыныстар жинақтау жүйесі арқылы

• ұсыныстар жәшіктерінің болуы;

• өнім үйірмелері;

• телефон арқылы сөйлесу.

6.Мәлімет бюлитендері. Кәсіпорындар өз қызметтері жайында жарнамалар, публикациялар, видео жазбалар беру.

7.Қазырғы кезеңдегі ақпараттық технологиялар.

• компютерлердің пайда болуы;

• электронды байланыс.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары

• 1 Басқарудағы коммуникацияның рөлі.

• 2 Коммуникациялық процесс, оның кезеңдері мен элементтері.

• 3 Жеке адамдар арасындағы коммуникациялық кедергілер.

• 4 Топтық коммуникациялар және кедергілер.

6-тақырып. Менеджменттегі басқару шешімдері

Дәріс мақсаты: Басқару шешімдерінің мәнін түсіндіру, түрлеріне тоқталу

1 Басқару шешімдерінің мәні. Менеджмент процесіндегі шешімнің рөлі.

2 Шешімдер қабылдайтын орта.

3 Шешім сапасына әсер етуші

4 Басқару шешімінің классификациясы.

5 Басқару шешіміне қойылатын талаптар.

Ұйымдастуры шешімдерін қабылдайтын және оларды басқа адамдар арқылы жүзеге асыратын адамдарды ғана менеджер дей аламыз.

Шешім қабылдау – ақпарат алмасу сияқты кез келген басқару қызметінің құрамдас бөлігі. Шешім қабылдау қажеттігі басқарушының алға қойған мақсатының қалыптасуы мен сол мақсатқа жетуіндегі іс-қимылын түгелдей қамтиды.

Кез келген басқару өнерін игерем деген адам үшін, шешім қабылдау табиғатын түсіну, аса маңызды мәселе. Осы мәселелерге көмек ретінде басқарушылардың шешім қабылдау түрлерін, қолданылатын тәсілдерін, осы үрдістің тиімділігін арттырудағы негізгі факторларға көңіл аудару қажеттілігін қарастырамыз.

Шешім қабылдау үрдісінің табиғаты. Шешім қабылдау басшы жұмысындағы түбегейлі процеура, ол басқару үрдісінің бұдан кейінгі бүкіл барысын анықтаймыз.

Адамдардың есейе келе тәжірибе жүзінде шешім қабылдау үрдісін ұғына алмауы мүмкін емес. Қатынас қабілеті сияқты, шешім қабылдау қабілеті де бірте-бірте тәжірибе жүзінде дамитын ептілік. Біздің әр біреуіміз күніне жүздеген, ал өмір бойына мыңдаған шешімдерді қабылдайымыз.

Шешім – дегеніміз бұл баламаны таңдау.

Балама – мүмкін болған екі ұйғарымның бірін ғана таңдап алуға мәжбүрлік.

Жеке өмірде шешім қабылдауға қарағанда, басқарудағы шешім қабылдау - өте қатаң жүйеленген үрдіс. Жеке адамның жеке-дара таңдауы алдымен өз өміріне және онымен қарым-қатынаста жүрген адамдарға байланысты болады. Менеджер іс-қимыл бағытын тек өзі үшін ғана емес, сонымен бірге, ұйымдар мен басқа жұмысшылар үшін де таңдайды. Ірі ұйымдардың жоғарғы деңгейдегі басшылары миллиондаған шешімдер қабылдайды.

Көңіл аударарлық мәселе – басқару шешімдері жетекші қабылдаған шешімдер арқылы жұмыс жасайтын адамдардың жеке өмірінеде ықпал етуі мүмкін.

Ұйымдық шешім:

Коммуникациялық үрдіс сияқты, шешім қабылдау да басқарудың барлық аспектілерінен орын алады.

Профессор Фрэен Хариссон былай деген: «Шешімдер қабылдау – бұл кез келген бағыттағы басқарудың интегралдық бөлігі».

Шешім қабылдау бейнесінде Минцберг басшының төрт кейіпте болатынын атап көрсеткен: кәсіпкер, жұмыстағы жауапкершіліктің бұзылуын жөндеуші, ресурстарды бөлу маманы және келісімдерді жүргізуші маман.

Әрбір басшы маман осы бейнелер арқылы өз жұмысын толықтырып отырады.

Әрбір басқару қызметі өмірде жүзеге асыруды талап ететін жалпылама және тіршілікке қажетті маңызды шешімдермен байланысты.

Жоспарлау.

1. Сіздің бизнесіңіздің табиғаты қандай және оның жоғарғы мақсаты неде?

2. Сіздің мақсатыңыз қандай болуы керек?

3. Сыртқы ортада қандай өзгерістер болуы және олар ұйымдарға қалай әсер етуі мүмкін?

4. Қолайлы мақсатқа жету үшін қандай стратегияны немесе тактиканы таңдап алу керек?

Қызметті ұйымдастыру.

1. Ұйым жұмысын қандай үлгіде құру керек?

2. Бұл одақтың қалай жұмыс істеуін үйлестіру керек?

Ынталандыру.

1. Менің бағыныштыларымның мұқтыжы неде?

2. Ұйым мақсатына жету үшін бұл мұқтаждықтар қалай қанағаттандырылады?

3. Өнімнің көбеюіне және жұмысшылардың жұмыспен қанағаттануына не әсер етеді?

Бақылау.

1. Жұмыс нәтижесін өлшеуді қалай қадағалау керек?

2. Қорытынды қалай бағаланады?

3. Мақсатқа жету үшін қаншалықты еңбек сіңірдік?

Ұйымдық шешім дегеніміз – лауазымды адамдардың өздеріне берілген міндеттерді орындау үшін таңдай білу қабілеттілігінің болуы. Оның мақсаты ұйымның алдында тұрған мәселелерқозғалысын қамтамасыз ету. Сондықтан да тиімді ұйымдық шешім деп қабылданған және орындалған мақсатты айтуға болады.

Ұйымдық шешімдерді бағдарланған және бағдарланбаған деп бөлуге болады.

Бағдарланған шешім – математикалық теңдеулерде қолданылатын әрбір қадам мен қимылдың белгілі бір сәйкестілігін жүзеге асырудың нәтижесі болып табылады. Немесе іс қимылдың айқын, белгілі бір қисынға сәйкес, нәтижелі түрде жүзеге асырылуы.

Бағдарлау – тиімді ұйымдық шешімдер қабылдаудың көмекші құралы. Шешімдердің қабылдануына қарай басшылар кемшіліктерді жояды.

Бағдарланбаған шешімдер. Мұндай шешімдер белгісіз фактормен ілесе жүретін анықталған өлшемде, жаңа болатын жағдайларда талап етіледі. Сол себепті қажетті қадамдардың нақтылы реттілігін алдын ала құру мүмкін емес.

Бағдарланған шешімдер қатарына мына типтегі шешімдер жатады: ұйым мақсаттары қандай, өнімді қалай жақсартуға болады, бөлімшенің құрылымын қалай жетілдіру қажет, бағыныштыларды қалай ынталандыру керек.

Келісімдер.

Басқару мәселелерін зерттеу жөнінде маман ретінде Роберт Кац былай деді:

«Әрбір шешім аса қайшылықтарды, мақсаттарды және белгілерді теңгеруі керек. Ол көзқарас жағынан үйлесімдіден төмен болады. Ұйымдарға әсерін тигізетін әр бір шешім немесе таңдаулар оның қайсы бір бөлігінде негативтік салдар ретінде қарастырылады».

Пікірлерге негіделген шешімдер. Мұндай шешімдер кейде интуициялық болады, сондықтан олардың қисыны да айқын емес.

Пікірлерге негізделген шешімдер – білім немесе жинақталған тәжірибе арқылы келісілген таңдау. Пікір ұйымдық шешімнің негізі ретінде ғана пайдалы. Сол үшін ұйымдарда көптеген жағдайлардың жиі қайталану тенденциясы бар.

Басқарушылық шешімдерді жіктеудің елеулі белгілеріне мыналарды жатқызу керек:

1. шешілетін мәселелерді қамту дәрежесі (ауқымдылығы);

2. қабылданған шешімдердің жүзеге асырылуының ұзақтығы;

3. қабылданған шешімдердің ықпал ететін объектісі;

4. шешімдердің функциялық сипаты.

Шешілетін мәселелердің ауқымдылығы жағынан басқарушылық шешімдердің жалпы және жеке түрлері бөлініп көрсетіледі. Жалпы шешімдерге жататындар – тұтас алғанда бүкіл шаруашылыққа қатысты шешімдер. Жеке шешімдерге жататындар - өндірістің жекелеген жақтарын, қызметкерлердің жекелеген топтарын қамтитын шешімдер.

Шешімнің жүзеге асырылу ұзақтығы жөнінен шешімдердің мынандай негізгі түрлерін: ұзақ мерзімді (перспективалық), орташа мерзімді (ағымдағы), қысқа мерзімді (оперативті) шешімдер деп бөлу керек.

Ұзақ мерзімді шешімдерге жүзеге асырылуы бірнеше жылдарды керек ететін шешімдер жатады.

Орташа мерзімді шешімдер бір жыл ішінде жүзеге асырылады және әдетте өндірістің жылдық циклімен байланысты болады.

Қысқа мерзімді шешімдер мәселелердің неғұрлым шағын тобын қамтиды да, өзінің сипаты жағынан көбінесе жеке шешімдер болады.

Сыртқы шешімдер белгілі бір шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен, басқа кәсіпорындармен қарым-қатынастарын қамтиды.

Ішкі шешімдер шаруашылықтың өз өмірінің түрлі жақтарын қамтиды. Сыртқы шешімдердің белгілі-бір тобын орындамайынша, ішкі шешімдер, көп ретте жүзеге асырылмай қалады.

Функциялық сипаты жөнінен экономикалық, технологиялық, қаржылық әкімшілік шешімдер болады.

Экономикалық шешімдер жоспарлардың, нормалар мен нормативтердің, еңбекке ақы төлеудің бүкіл жүйесін жасаумен, бағамен, өнімді өткізу және табыстарды бөлумен байланысты.

Технологиялық шешімдер өндіріс үрдісінің ұйымдастыру мәселелеріне қатысты. Бұл шешімдер әрбір салада тиімді технологияны таңдап алуды, жұмыстарды материалдық-техникалық жағынан қамтамасыз етуді белгілеп береді.

Қаржылық шешімдер жоспарлық және есеп беру қаржы баланстарын белгілеп, бекітуге, түрлі қорларды бөлуге, несиелер алып, оларды өтеуге бағытталады. Ол шешімдерге ақшалай есеп айырысудың бүкіл жүйесі жөніндегі шешімдер де жатады.

Әкімшілік шешімдер әдетте басқару аппаратының өз жұмысына қатысты болады және қызмет бабындағы адамдардың, бөлімшелердің құқықтары мен міндеттерін реттеп отыруға, олардың жұмыс істеуі мен өзара қарым-қатынасының тәртібін белгілеуге бағытталады.

Ғылыми жағынан негізделуі: шешім экономикалық және басқа әлеуметтік заңдардың әрекеттерін есепке алу және өндірістің нақты жағдайларына талдау жасау арқылы қабылдануға тиіс.

Бірлік. Белгілі бір міндетті шешер кезде әдетте басты міндеттер келіп туатын бірқатар қосалқы, екінші дәрежелі міндеттермен де айналасуға тура келеді. Олар шешім қабылданып отырған басты міндетке бағындырылуға тиіс.

Өкілдігі болу. Шешім басшыға берілген құқықтар шеңберінде ғана қабылданады. Шешім оны даярлауға міндетті органдар мен адамдардан ғана шығуға тиіс.

Бағытталуы. Әрбір шешім нақты бір адреске бағытталуы және орындаушы адамдарға түсінікті болуы керек. Шешім тұжырымдамасы ойда айқын құрылуы керек және түрлі мағынада болмауға тиіс.

Мерзімінің нақтылығы. Басшы бағынышты адамға тапсырманы, және оны орындау мерзімін көрсетпей бермеуге тиіс. Шешім нақты іс-қимыл бағдарламасы баяндалып, орындалуына жауапты адамдар және орындалу мерзімдері белгіленуі қажет.

Оперативтілік. Шешім - өндіріс жағдайы нақ соны талап еткен күнде ғана қабылдануға тиіс. Кеш қабылданған шешім де, асығыс қабылданған шешім де бірдей зиянды. Шешімдер өндіріс жағдайларының өзгеруін бейнелеп көрсетуге тиіс.

Тәуекел элементтерінің болуы. Экономиканың үздіксіз өзгеруі, тұрақтыланбауы жағдайында ұзақ уақыт бойы қолданылатын тиімді шешімдер күтілетін нәтижелерді мейілінше дәл қарастыруы мүмкін емес. Сондықтан, шешімдер белгілі-бір тәуекелді және қалыптасқан жағдай үшін, ең оңтайлы шешімді таңдай білуі қажет.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары

1 Басқару шешімдерінің мәні. Менеджмент процесіндегі шешімнің рөлі.

2 Шешімдер қабылдайтын орта.

3 Шешім сапасына әсер етуші

4 Басқару шешімінің классификациясы.

5 Басқару шешіміне қойылатын талаптар.

7-тақырып. Менеджменттегі жоспарлау

Дәріс мақсаты: Менеджменттегі жоспарлаудың мәні, қағидалары және түрлеріне тоқталу, жан-жақты талдау

1 Менеджменттегі жоспарлау

2 Жоспарлаудың мәні, қағидалары және түрлері

3 Ұйымның жұмысын стратегиялық жоспарлау

4 Стратегияны жүзеге асыру процесін басқару.

1 Жоспарлау қағидалары:

- Орталықтандыру мен орталықсыздандыруды үйлестіру (басқарушы және басқарылушы жүйелердің арақатынасы)

- жоспар құруда жееке тұлға мақсаттарына емес, ұжым мақсатына бағытталуы;

- жоспардың ғылыми негізделуі;

жоспарлаудың икемділігі, бейімділігі;

• жоспарлау ұйым қызметіне қажет етілетін қызметкерлердің б.б. типін қабылдауға мүмкіндік береді.

Жоспарлау түрлері:

1. Стратегиялық жоспарлау – ол объектінің келешектегі сапалық жағдайын анықтайтын жоспар түрі. (ұзақ мерзімдегі)

2. Тактикалық жоспар

3. Индикативті жоспарлау - өз дамуында 3 негізгі формада жүзеге асқан:

• конъюктуралық жоспарлау

• құрылымдық формасы

• стратегиялық

4. Ұйым ішіндегі жоспарлау

4.1) Бизнес жоспар екі мақсатта құрылуы мүмкін.

а) несие алу үшін

б) өз ішінде қолдану үшін

Бизнес жоспар құрылымы

• ұйым құрылымы;

• өндірістік жоспар;

• қаржы жоспары;

• маркетинг жоспары.

5)Оперативтік жоспарлау – күнделікті іс-әрекеттерді орындауға мүмкіндік береді.

Уақыт мерзіміне байланысты жоспар 3-ке бөлінеді:

• ұзақ мерзімді;

• орта мерзімді;

• қысқа мерзімді

5. Стратегиялық жоспарлау – ол басшылықтың іс-әрекеттері мен қабылданған басқару шешімінің жиынтығы. Бұл іс-әрекеттермен шешімдер ұйым мақсатына қол жеткізетін арнаулы стратегияларды құрастыруға әкеліп соғады. Питер Ларони бойынша, стратегиялық жоспарлау шеңберінде 4 негізгі басқарушылық қызмет орын алады:

• ресурстарды, қорларды бөлу;

• сыртқа ортаға бейімделу;

• ішкі координация ұйымның ішкі күшті және әлсіз жақтарын анықтау

• ұйымдық стратегияларды танып білу.

Стратегия ерекше «генерал өнері» дегенді білдіреді. Стратегия – ұйым миссиясы мен мақсатардың орындалуын қамтамасыз ететін жан-жақты, кешенді жоспар:

Стратегиялық жоспарлау процесі:

1 Миссия – ұйымның жалпы мақсаты, ұйымның жұмыс істеу себебін анықтау

Ұйымның мақсаты – ұйым миссиясын анықтағаннан кейін ұйым мақсатын нақтылау қажеті тиімді басқарудың шарты ретінде мақсаттар келесі талаптарға жауап беруі.

Стратегиялық жоспарлау процесі.

1 Ұйымның миссиясы

2 Ұйым мақсаттары

3 Сыртқы ортаны талдау және бағалау

4 Ішкі әлді және әлсіз жақтарын басқарушылық зерттеу

5 Стратегиялық баламаларды зерттеу

6 Баламаларды таңдау немесе стратегияны

7 Стратегияны жүзеге асыру:

а) тактика

ә) саясат

б) процедура

в) ереже

8 Бақылау, жоспарлау жүзеге асыру

а) бюджет

ә) мақсат бойынша басқару

9 стратегияны бағалау

а) құрылымды бағалау

Керек:

• мақсаттар нақты және өлшемді болуы керек

• мақсаттар міндетті түрде қол жеткізерлік болуы керек

• мақсаттар уақыт бойынша белгіленген болуы керек

Уақыт мерзімі бойынша мақсаттар ұзақ мерщімді (5-7жыл), орта мерзімді (3 жыл), қысқа мерзімді (1 жыл) болып бөлінеді.

• мақсаттар өзара бірін-бірі қолдаушы мақсаттар болуы керек.

3 Бұл кезеңде ұйымның сыртқы ортадағы мүмкіндіктері мен қауіп-қатерлерді 7 бағыт бойынша анықталады:

- экономикалық факторлар;

- саяси факторлар;

- нарық факторлары;

- технологиялық факторлар;

- халықаралық факторлар;

- бәсекелестік факторлары;

- әлеуметтік тәртіп факторлары.

Осы жұмыс нәтижесінде сыртқы қауіп-қатерлер мүмкіндіктер және тізімін құрастыру қажет.

Ұйымның ішкі әлді және әлсіз жақтарын зерттеу. Ұйым ішіндегі проблемаларды диагностикалауға мүмкіндік беретін үрдіс басқарушылық зерттеу деп саналады. Бұл процесс шеңберіңді 5 функцияны зерттеу қарастырылады:

а) маркетинг;

ә) қаржы (бухгалтерлік есеп);

б) операциялар (міндетті түрде өндіріске қатысы бар, яғни өндіріс);

в) Адам ресурстары;

г) корпорация мәдениеті мен келбеті.

Маркетинг бойынша келесі көрсеткіштерге көңіл бөлген дұрыс:

1. нарықтағы үлес және бәсеке қабілеттілігі;

2. бұйымдар ассортиментінің алуан түрлілігі мен сапасы;

3. нарықтың демографиялық статистикасы;

4. нарықтың зерттеулер мен жобалар;

5. тұтынушыларға сатуға дейінгі және сатудан кейінгі қызмет көрсету;

6. жарнама, өнімді өткізу және жылжыту;

7. пайда.

5 Стратегиялық баламаларды зерттеу. Сыртқы ортаның қауіпсіздігі мен мүмкіндігін және ішкі ортаның әлді және әлсіз жақтарын анықтағаннан кейін ұйым стратегиялық баламаны таңдауы қажет. Ұйым алдында көбінесе негізгі 4 стратегиялық балама тұруы мүмкін. Нақты жағдайға байланысты және ұйым мақсатына сәйкес солардың іщінен біреуі таңдануы мүмкін. Бұл 4 стратегияға жататындар:

1) шектеулі өсу стратегиясы – көптеген ұйымдар көптеген жағдайда осы стратегияны таңдайды. Бұл стратегия ұйым мақсаттарын қол жеткізген мақсаттар дәрежесінен және инфляция факторын ескерумен анықтаумен сипатталады. Мұндай стратегияны көбінесе тұрақты жағдайда жұмыс істейтін компаниялар таңдайды. Аталған 4 стратегияның ішінде бұл стратегия ең оңайы, ең ыңғайлы және тәуекел дәрежесі төмен болып есептеледі.

2) өсу стратегиясы – қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттар деңгейінің былтырғы деңгейге қарағанда неғұрлым жоғары болуымен сипатталады. өсу стратегиясы 2-орындағы. Жиі таңдалғанг стратегия түрі. Ол көбінесе өзгермелі салаларда қолданылады.

3) қысқарту стартегиясы – ең сирек таңдалатын стратегия. Бұл жағдайда мақсаттар деңгейібылтырғы деңгейден неғұрлым төмен көзделеді. Қасқарту баламасының шеңберінде келесі нұсқалар болуы мүмкін:

- жойылу – банкрот болып, нәтижесінде ұйымның жойылуы.

- артықтан құтылу – көпсалалы кәсіпорындардағы тиімсіз болып отырған өндірістерді қысқарту.

- қысқарту немесе бағдарды өзгерту - өндіріс көлемін, өнім көлемін қысқарту, сол технологияларды пайдаланып басқа өнімдер шығара бастау. Қысқарту көбінесе бағдарладың өзгеруіне алып келеді.

4) аталған үшеуін үйлестіретін құрама стратегия - өте жиі қолданылатын стратегия жағдайында аталған үш стратегияны қатар қолдану. Стратегияларды үйлестіру баламасын көбінесе ірі, бірнеше салаларда қызмет ететін компаниялар таңдауы мүмкін. Үйлестіру стратегиясына сәйкес ұйым шектеулі өсу, өсу және қысқарту стратегияларын қолдануы мүмкін.

6 Стратегияны таңдау кезеңі

Стратегиялық баламаларды зерттегеннен кейін басшылық ұйымының ұзақ мерзімді табысын көздейтін стратегияларға назар аударуы қажет. Қорытынды талдау жасау үшін Бостон матрицасын қолдануға болады. Бұл матрица басқарушылық шешімдер нұсқаларын құрастыру және таңдау кезінде өте пайдалы.

Стратегияның таңдауға келесі факторлар әсер етуі мүмкін:

• тәуекел;

• өткен мерзімдегі стратегияларды білу;

• иелер көзқарасын ескеру;

• уақыт.

7 Стратегияны жүзеге асыру.

Кезе келген стратегия жүзеге асырылуымен бағаланады. Стратегияны құру оны жүзеге асыру әдістерін іс-әрекеттерін анықтауы қажет. Стратегияны жүзеге асыру барысында негізгі 4 компонентке көңіл бөлінеді:

• тактика;

• саясат;

• процедуралар;

• ережелер.

Тактика – ұйымның жалпы мақсатына сәйкес келетін қысқа мерзімді жеке мақсаттарды анықтау сияқты ұзақ мерзімді жоспарлар мен үйлесетін орта және қысқа мерзімді жоспарларды да анықтау қажет. Қысқа мерзімді стратегиялар тактика деп қарастырылады. Тактикалық жоспарлардың сипаттамалары:

1. тактиканы стратегияны дамыту шеңберінде құрастырылады;

2. тактика орта буын басшылығы деңгейінде құрылады, ол стратегия жоғарғы буын басшылары деп құралады;

3. тактика стратегияға қарағанда қысқа мерзімге бағытталған;

4. тактикалық нәтижелер стратегиялық ңәтижелерге қарағанда жылдам оран алады және нақты іс-әрекеттермен үйлеседі.

Саясат – ұзақ мерзімді және тактикалық жоспарларды анықтағаннан кейін басшылық қойылған мақсатқа жету үшін қосымша бағдарламаларды анықтауы қажет. Осы мақсатпен саясат құрылады.

Саясат – мақсатқа жету үрдісін және де жеңілдететін, басқару шешімін қабылдау және іс-әрекеттерді анықтау үшінқұрылатын жалпы басшылық.

Процедуралар – нақты жағдайда қажет етілетін іс-әрекеттерді анықтайды. Басқаша айтқанда, процедура стандартты, қайталанатын жағдайда қажет етілетін іс-әрекеттердің алдын-ала бағдарланған тізбегі.

Ережелер жеке спецификалық жағдайдағы іс-әрекетті анықтайды.

8 Стратегиялық жоспарды жүзеге асыруды басқаруыды бақылау.

Кезе келген жоспарлаудың негізгі міндетінің бар ресурстарды неғұрлым тиімді бөліп беру. Сондықтан да стратегиялық жоспарлау үрдісінде соған сәйкес келетін бюджет құрылуы қажет. Бюджет – сан жағынан көрсетілген мақсаттарға жету үшін қажет етілетін сандық мөлшерде көрсетілген ресурстарды бөліп беру әдісі. Бюджеттерді құру кезеңінде ең алдымен:

• мақсаттарды сандық түрде белгілеу қажет;

• ресурстарды немесе қорларды сан жағынан анықтау қажет.

Бұл көрсеткіштер әртүрлі өлшем бірлігі көмегімен көрсетілуі мүмкін. Бірақ, көбінесе олар ақшалай түрде сипатталады.

Бюджетті құру кезеңдері:

1. мақсатты анықтау (сан жағынан)

2. сметаларды құрастыру (б.б.уақыт мерзіміне байланысты)

3. бюджет бойынша ұсыныстарды талдау

3.1) ресурстарды бөліп беру;

4) қорытынды бюджетті құру, ресурстарды стратегиялар бойынша есептеу және қорларды қолдану.

Мақсат бойынша басқару (МВО) үрдісі келесі кезеңдерден тұрады:

1. мақсаттарды құру;

2. іс-әрекеттерді жоспарлау;

3. жұмысты тексеру және бағалау;

4. түзету шаралары.

4-ші кезең нәтижесі 1-ші кезеңге әсер етеді, сөйтіп, циклдық басқару орындалады.

9 Стратегиялық жоспарды бағалау

Стратегияны бағалау жұмыс нәтижелерін қойылған мақсаттармен салыстыру негізінде жүргізіледі.

Стратегиялық жоспарлауды бағалау кезінде келесі сұрақтарға жауап береді:

- стратегия ұйымның ішкі мүмкінідгі мен үйлесімді болып табылама?

- стратегия тәуекелдің рухсат етілетін дәрежесін қарастыра ма?

- стратегияны жүзеге асыру үшін ұйымның жеткілікті ресурстары барма?

- стратегия сыртқы ортаныңвмүмкіндіктері мен қауіптерін ескере ме?

- стратегия фирма ресурстарын қолданудағы ең жақсы әдіс болып табыла ма?

Құрылымды бағалау.

Стратегияны қабылдағаннан кеін басшылық стратегиялық мақсаттарға жету үшін ұйым құрылымына баға беруі қажет. Қабылданған стратегия құрылымды анықтайды. Стратегия мен құрылым арасында динамикалық өзара іс-әрекет орын алуы қажет.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1 Менеджменттегі жоспарлау

2 Жоспарлаудың мәні, қағидалары және түрлері

3 Ұйымның жұмысын стратегиялық жоспарлау

4 Стратегияны жүзеге асыру процесін басқару.

8 Тақырып - Ұйымдастыру менеджмент функциясы ретінде

Дәріс мақсаты: ұйымдастыру функциясының маңыздылығын айқын көрсету

1. Ұйымдастыру функциясының мәні.

2. Сызықтық құрылым.

3. Функционалдық құрылым.

4. Сызықтық - функционалды құрылым.

5. Матрицалық құрылым.

6. Девизионалдық құрылам.

7. Делигерлеу түсінігі, өкілеттіліктерді делигерлеу.

8. Ұйымдастырушылық құрылымды жобалау процессі.

1. Басқарудың маңызы функциясының бірі ұйымдастыру.

Ұйымдастыру дегеніміз - мақсаттарға жету үшін адамдарға бірге тиімді жұмыс істеу мүмкіндігін беретін кәсіпорын құрылымын таңдау және оны құру процессі.

Ұйымдастыру функциясы жоспарлау функциясымен байланысты. Ұйымдастырудың басты компаненті адам болатын жұмыс құрлымын құрастыруға бағытталады. Келесі қағидалар басшылыққа алынады:

1. Ұйым мақсаттарын анықтау және нақтылау.

2. Мақсаттарға жету әрекет түрлерін белгілеу.

3. Еңбек бөлінісі және мамандандыру.

4. Жұмыстың әртүрлі түрлерін үйлестіру.

5. Мақсат бірлігі.

6. Басқарылу нормасы.

Басқарудың ұйымшылық құрылымы деп - қатал бірлес бағыну тәртібі бойынша орналасқан, әрі басқарушы мен басқарылушы жүйе арасындағы байланысты қамтамассыз ететін басқару орындарының жиынын түсіну қажет.

Ұйымды басқару құрлымында келесі элементтер орын алады:

1. Буындар, яғни звенолар (бөлімдер).

2. Деңгейлер (сатылар).

3. Байланыстар.

Басқару байланыстар сызықтық және функционалдық болып бөлінеді.

Сызықтық (вертикаль тік) өзара байланыстар жалпы басқару мәселелеріне сүйенген.

Функционалдық (көлденең бағыттағы) өзара байланыстар басқарушылардың кәсіби қызметіне сәйкес басқару мәселелеріне сүйенеді. Осыған байланысты басқарудың ұйымдастырушылық құрлымы сызықтық, функционалдық және аралас белгі бойынша құрылуы мүмкін. Сонымен қатар қазіргі кезеңде материалдық және делизионалдық құрылымдар қолданылады.

2. Сызықтық басқару құрылымы бойынша басқарушы басқаруға байланысты барлық функционалдарды өзі орындайды. Бұл құрылым абсолютті түрде орталықтандырылған және дара басшылық қағидасымен шешімдер үшін жауапкершілікке негізделген.

Сызықтық басқару құрылымы кішігірім ұйымдарда қолданылады, сатылар саны төртеуден аспайды.

Сызықтық ұйымдастырушылық құрылымның артықшылығы:

- басқарушылықтың бірлігі мен анықтығы.

- орындаушылардың қыймыл бірлігі.

- басқарудың қарапайымдылығы.

- айқын жауапкершілік.

- шешімдер қабылдауда шапшандық.

- өз бөлімінің жұмысының соңғы нәтижесіне дара жауапкершілік.

Сызықтық ұйымдастырушылық құрылымның кемшіліктері:

- басшыға қойылатын жоғары талаптар, ол жан-жақты дайындалған болуы керек және басқарудың барлық функцилары бойынша тиімді басшылықты қамтамасыз етуі тиіс;

- жоспарлау және шешімдер дайындау буындарының жоқтығы;

- ақпараттың шамадан тыс көптігі;

- әртүрлі деңгейлер арасындағы байланыс қиындықтары;

- басшы топтарда биліктің топтасуы.

3. Функционалды басқару құрылымында мамандар жеке топ болып бөлінбеген. Олар функционалды бөлімшелердің басшылары болады. Орындаушылар олардың тікелей қарамағында болады. Функционалды басқару орталықтандыру және дара басшылық қағидаларына негізделген. Әр осындай тізбек сызықтық басқару құрылымына кіреді.

Функционалдық құрылымның артықшылықтары:

- Нақты функцияға жауап беретін маманның жоғары дәрежедегі білгірлігі;

- сызықтық менеджердің кейбір арнайы сұрақтарды шешуден босату;

- құбылыстар мен процестерді стандарттау, формалау және бағдарламалау;

- басқару функцияларын орындау да қайталау мен қатарласты жою;

- кең профильді мамандардың қажеттілігінің азаюы.

Функционалдық құрылымның кешіліктері:

- Өз бөлімінің мақсаттары мен міндеттерін жүзеге асыруға аса құштарлық;

- әр түрлі функционалдық қызметтер арасындағы тұрақты өзара байланыстарды қолдаудың қиындығы;

- шамадан тыс орталықтандыру;

- шешімдер қабылдау процедураларының ұзақтығы;

- өзгерістерді қиын сезінетін ұйымдастыру формасы.

4. Мұндай басқару құрылымда толық билікті сызықтық басшы өз мойынына алады. Оған нақты мәселелерді шешуге, жоспарлауда басқару шешімдерін дайындауда арнайы аппарат көмектеседі. Ол бас сызықтық басшыны қарамағындағы функционалды бөлімшелерден түрады. Функционалды бөлімшелер өз шешімдерін жүзеге асыруда бас басшы арқылы немесе тікелей орындаушылар қызметтерінің басшылары арқылы орындайды.

Сызықтық - функционалдық құрылымның артықшылықтары:

- Қызметкерлердің мамандандырылуына байланысты шешімдер мен жоспарларды тереңірек дайындау;

- бас сызықтық менеджерді проблемаларды терең талдаудан босату;

- кеңес берушілер мен сарапшыларды шақыру мүмкіншілігі;

Сызықтық - функционалдық құрылымның кемшіліктері:

- Өндіріс бөлімдері арасындағы көлденең деңгейде өзара тығыз байланыс пен әрекеттестіктің жоқтығы;

- айқын жауапкершіліктің жеткіліксіздігі, себебі шешім қабылдаушы көбінесе оны жүзеге асыруға қатыспайды;

- тік бағытта артық дамыған әрекеттестік жүйенің орын алуы.

5. Ол кәсіпорында бір мезгілде бірнеше жобалар жасалынған кезінде қолданылады басқарудың матрицалық құрылымы екі түрлі басқару құрылымын біріктіру арқылы құрылады:

1. Сызықтық - функционалдық құрылым шеңберінде (тік бағыт бойынша) басқару ұйымының жеке қызметтері бойынша құрылады (өндіріс, өткізу, жабдықтау және т. б. ).

2. Бағдарламалық мақсаттық құрылым шеңберінде (көлденең бағыт бойынша) бағдарламаларды басқару ұйымдастырылады.

Жобаның мерзімдері мен сапасы үшін жоба басшысыжауап береді, ал арнайы мәселерді шешу үшін функционалды бөлімшелер басшылары жауап береді. Матрицалық құрылым мамандарды ең тиімді пайдалануға, жобаларды жасау мерзімдерін қысқартуға, олардың сапасын жақсартуға және оларды жасауға жұмсалатын шығындарды азайтуға мүмкіндік береді.

Матрициалдық құрылымның артықшылықтары:

- Ұйымның ішкі және сыртқы жағдайларының өзгеруін жылдам сезіну және оған жылдам бейімделу мүмкіндігі;

- әкімшілік қызметкерлерінің шығармашылық белсенділігін функционалдық құрылымдармен әрекеттестіктегі бағдарламалық бөлімдерді құрастыру есебінен көтеру;

- еңбек ісінің әртүрлі түрлерін мамандандыру есебінен кадрларды тиімді пайдалану;

- басқаруды орталықтандырмау және басшылықтың демократиялық қағидаларын күшейту есебінен жұмыс мотивациясын арттыру;

- жобаның жеке мәселелерін шешуде бақылауды күшейту;

- өкілеттіліктің белгілі бір бөлігінделигерлеу арқылы жоғары деңгейдегі басшылардың салмағын азайту;

- бағдарламаны және оны құраушы элементтерін орындауда жеке жауапкершілікті көтеру;

Матрицалық құрылымның кемшілігі:

- Қатар бағыну құрылымының күрделілігі, оның нәтижесінде мәселелер басымдылығын белгілеумен оларды орындауға уақыт бөлу бойынша проблемалар туады;

- бағдарлама жетекшілерінің арасында келіспеушіліктің болуы;

- мақсаттар бойынша басқару мәселелердің арасындағы күштердің ара қатнасын тұрақты бақылау қажеттігі;

- жаңа бағдарлама бойынша жұмысқа қажетті дағдыларға ие болу қиындығы.

6. Дивизиондық құрылымның негізін салушылар Пьер С. Дюпон мен Альфред П. Слоун болды.

Девизионалдық құрылым бойынша ұйымды элементтер менблоктарға бөлу тауарлар мен қызметтер түрлері, тұтынушылар тобы және географиялық аймақтарға байланысты болды. Бұл құрылым фирманың көлемі, диферсификациясы, техналогиямен сыртқы орта өзгерісі сияқты мәселелердің шешімі тетінде пайда болды.

Өнімдік құрылым. Фирманы дамытудың кең тараған әдісінің бірі өндірілетін өнімнің ассортиментін кеңейту болып табылады.

Бұл құрылым бойынша қандайда бір өнімді немесе қызметті өндіру және өткізуді басқару өкілеттілігі бір басшыға жүктеледі және ол осы өнім түрі бойынша жауапты болады. Егінші функционалдық қызмет басшыларға осы өнім бойынша басқарушыға есеп беру керек.

Өнімге бағытталған құрылым ірі фирмаға нақты өнім түріне азғана өнім өндіретін кішігірім фирмамен шамалас көңіл бөлуді қамтамассыз етеді. Гарвард университетінің жүргізген зерттеулері бойынша өнімге бағытталған құрылымға ие фирма басқа ұйымдастырушылық құрылымына қарағанда жаңа өнімді өндіруге және өткізуге табысты жұмыс істейді.

Дивизионалдық құрылымының артықшылықтары:

- Бұл құрылымда табысты алуға кім жауапты екендігі нақты және дәл анықталған;

- функционалдық құрылымға ие фирмаларға қарағанда бәсеке жағдайы, технология және тұтынушы сұранысының өзгерісіне бейім болып келеді;

- нақты өнім түрі бойынша басқарудың бір адамның қолында болуы жұмысты үйлестіруді жақсартуға алып келеді.

Дивизионалдық құрылымының кемшілігі:

- Өнімнің алуан түрлері бойынша бірдей жұмыстардың қосарлануы салдарынан шығынның көбеюі.

Тұтынушыға бағытталған құрылым.

Мұндай құрылымның мақсаты барлық тұтынушы топтардан бір ғана топқа қызмет көрсететін ұйыммен теңдес қанағаттандыру болып табылады. Мысалы,үлкен баспалар үлкендергк арналған, жасөспірімдерге арналған, орта және жоғарғы мектептерге арналған оқулықтар мен айналысатын жекелеген бөлімшелерден тұрады және әрбір бөлімше өз алдына жеке бір компания секілді қызмет атқарады. Олардың әрқайсысының редактор бөлімі маркетинг және қаржы бөлімі, өткізу бөлімі болады.

Аймақтық ұйымдық құрылым.

Егер ұйымның қызметі үлкен географиялық зонаны, әсіресе халықаралық масштабта қамтитын болса, онда аймақтық құрылымды қолдануға болады. Аймақтық құрылым жергілікті заңнамамен, салт - дәстүрмен және тұтынушы қажеттіліктермен байланысты мәселелерді шешеді, жеңілдетеді. Бұл құрылымға мысал ретінде ірі фирмалардың өткізу ұйымдастырушылығын айтуға болады.

7. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы басқарудың мақсаттары мен міндеттерін ұйымның бөлімшелерімен қызметкерлері арасында бөліп берумен сипатталады. Осыған байланысты өкілеттіліктерді дилигерлеу маңызды орын алады.

Дилигерлеу дегеніміз - басшыға заңсыз көп міндеттерді қызметкерлер арасында бөлуге мүмкіндік беретін құрал оны ұйым мақсатына жету үшін пайдалану қажет олай болмаса міндеттерлі басшының өзі шешуіне тура келеді, бұл көп жағдайда мүмкін емес. менеджмент класиктерінің бірі Фалеттің пікірі бойынша басқарушылардың мәні. жұмысты басқаларға істете білу көрсетілген. Сондықтандак дилигерлеу адамды басшыға айналдыратын акт болып табылады.

Дилигерлеу дегеніміз - міндеттер мен өкілеттіліктерді олардың орындалуына жауап болатын адамдарға бұйрық.

Дилигерлеу өкілеттілікті қабылдаған жағдайда жүзеге асырылады, ал жауапкершілік дилигерленбейді.

Соңғы есепте басшылар кәсіпорынның және де өз қарамағындағы қызметкердің де жұмысына да жауапты. Сондықтан кәсіпорын неғұрлым ірі болатын болса, басшы жалақысының көлемде соғырлым жоғары болады. Себебі олардың жауапкершілік көлемі жоғары.

Жауапкершілік дегеніміз - дилигерленген міндеттердің қанағаттандырарлық орындалуына жауап беру.

Өкілеттілік дегеніміз - ұйымның ресурстарын пайдалануға және белгілі бір міндеттерді орындауға, қызметкерлердің күш жігерін бағытталған, шектелген құқық өкілеттілік белгілі бір жеке адамға байланысты емес , лауазымға сәйкес белгіленеді.

Міндеттеме дегеніміз - лауазымды тұлғаның қызметкерлерге жүктеген әрекет жиыны. Көптеген жағдайда сол қызметкерлердің келісімі бойынша.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. Ұйымдастыру функциясының мәні.

2. Сызықтық құрылым.

3. Функционалдық құрылым.

4. Сызықтық - функционалды құрылым.

5. Матрицалық құрылым.

6. Девизионалдық құрылам.

7. Делигерлеу түсінігі, өкілеттіліктерді делигерлеу.

8. Ұйымдастырушылық құрылымды жобалау процессі.

9-тақырып. Менеджменттегі мотивация

Дәріс мақсаты: менеджменттегі мотивация ұғымын жан-жақты талдау

1. Мотивация түсінігі.

2. Мотивацияның мазмұндық теориялары.

3. Мотивацияның процессуалдық теорялары.

1. Мотивациялау дегеніміз- бұл адамның бойындағы мотивтерді қозғау арқылы оларға әсер ету процесі. Мотив дегеніміз- адамның белгілі бір іс қимыл әрекет жасауларына итермелейтін себеп. Мотив- адамның ішкі хал-ахуалының жеке тұлғалық сипат алуы болып табылады. Адамның мінез құлқы тек бір ғана мотивпен ғана анықталмайды, олар жиынтық ретінде қарастырылады.

Қорыта айтқанда, мотивация дегеніміз- бір бағыттағы мақсатқа жету үшін адамның белгілі бір дәрежеде жұмсаған ынта – жігері. Көрсеткен табандылығы және талпыну деңгейі немесе әркімнің өз мақсатына жетуі үшін өзін және өзгелерді қызметке тарту процесі.

«Ояну» (побуждение)- бұл белгілі бір бағыттағы жетіспеушілікті сезіну. Қажеттілік пайда болса, онда ол адамның ынта жігерін оятады.Қажеттіліктерді тікелей бақылау және өлшеу мүмкін емес. Оларды тек адамның мінез-құлқына қарап бағалауға болады. «Нәтиже заңы».

Мотивациялаудың екі типі бар:

• сыртқы күштердің әсерінен адамдардағы белгілі іс-қимыл мотивьерін қозғау.

• Адам бойында белгілі мотивациялық құрылымның қалыптасуы. Бұл тпи тәрбиелеу және оқыту процестеріне байланысты. Адам еңбегінің нәтижесіне де байланысты.

Сонымен мотивация дегеніміз-бір бағыттағы мақсатқа жету үшін адамдардың белгілі бір дәрежеде жұмсаған ынта жігері, көрсеткен табандылығы және талпыну деңгейі немесе әркімнің өз мақсатына жетуі үшін өін және өзгелерді қызметке тарту процесі.

2. Біз әр түрлі мотивация теорияларын екі категорияға бөліп қараймыз: мазмұндық және процессуалдық.

Мотивацияның мазмұндылық теорялары адамдарды дәл солай әрекет жасауға мәжбүр ететін ішкі оянуларға негізделген. Бұл теорияның негізін қалаушылар Абрахам Маслоу, Дэвид Мак Клеланд, Фредерик Герцберг болып табылады.

Мотивацияның процессуалдық теорялары адамдардың түсінігі мен дүние танымына байланысты өздерін қалай ұстайтынындығына негізделінеді.

Процессуалдық теоряларына күту-теориясы,ақиқат теориясы, және Портер-Лоулер теориясы жатады.(Тапсырма СРСП)

3. Мотивацияның мазмұндық теориялары 1-ші кезеңде адамдарды әрекеттерге итермелейтін қажеттіліктерді анықтауға бағытталған.

-Маслоудың қажеттілік теориясы. Маслоу 40жылдары өзінің мотивация теорясын құра отырып, қажеттіліктерді 5 негізгі категорияларға бөлген.

1) Физиологиялық қажеттіліктер өмір сүру үшін қажет.Оларға: тамақтану,су,демалыс,тыныштық,сексуалдық қажеттіліктер жатады;

2) Қауіпсіздік және болашаққа деген сенім қажеттілігі. Қоршаған ортадағы физикалық және психологиялық қауіптерден қорғану және физиологиялық қажеттіліктер болашақта да қанағаттандырылатынына сену жатады. Оған мысал ретінде сақтандыру полисін сатып алу немесе жақсы зейнетақыны қамтамасыз ететін сенімді жұмысты айтуға болады.

3) Әлеуметтік қажеттіліктер. Басқарудың сені қабылдауы, түсінуі, қолдауы. Адам өзін әлеуметтік қатынастардың мүшесімін деп сезінуі жатады.

4) Құрметке ие болу қажеттілігі. Өзін-өзі сыйлау, жеке басының жетістіктері, біліктілігі, басқалардың көрсететін қызметі және құрметі.

5) Өзін-өзі көрсете білуге деген қажеттілік. Адам өзіндік потенциалдық мүмкіндіктерін пайдалануы және жеке тұлға ретінде дамуы. Қызмет барысында жоғарылауы.

Маслоу теорясына қойылған басты сын оның адамдардың жеке ерекшеліктерін назарына алмауы.

Мак Клеланданың қажеттілік теорясы.

Мотивацияның тағы бір моделі немесе үлгісі- осы теория.Мак Клелланд пікірінше, адамдарда басты үш қажеттілік болады: билікке ұмтылу, жетістікке жету және қатысушылық.

Билікке ұмтылу қажеттілігі басқа адамдарға үстемдік етуге тырысудан көрінеді.

Жетістікке жету-қажеттілігі табысқа жетуден ғана емес, жұмысты табысты аяқтауға талпынысынан көрінеді.

Қатысушылық қажеттілігі-Маслоу теориясына ұқсас.Мұндай адамдар достық қатынастар орнатуды әлеуметтік қарым-қатынас көрсетуге талпыныс үстінде болады.

Герцбергтің қос факторлы теориясы.

Мотивация және гигиеналық факторлар. Мотивация-жұмыстың мәні мен сипатына байланысты. Гигиеналық факторлар-істелетін жұмыс қоршаған ортамен байланысты.

Мотивацияның іс-жүргізушілік (процессуалдық) теорясы.

Процессуалық теорияда адамдардың әртүрлі мақсаттарға жетулері үшін өз күш жігерін білуі және мінез-құлықтардың бір түрін таңдауы талқыланады.

Мотивацияның үш негізгі процессуалдық теорялары бар:

1. Күту теорясы;

2. Әділеттілік теориясы;

3. Портер-Лоулер моделі.

Күту теорясының негізін Виктор Врумның еңбектерінен көруге болады. Күту-бұл белгілі бір жағдайдын ықтималдығын бағалауы болып табылады.

Әділеттілік теорясы. Адамдар өздеріне көрсетілген марапатпен жұмсалған күш жігердің арасындағы қатынасты субьективті түрде айқындайды да, дәл солай жұмыс атқарған адамдарға көрсетілген марапатпен салыстырады. Егер салыстыру дисбаланс пен әділетсіздікті көрсетсе, психологиялық жағынан қысымшылық көргенін біледі.

Портер –Лоулер моделі.

Лайман Портер мен Эдвард Лоулер күту теорясы мен әділеттілік теориясының элементтеріне қарай отырып мотивацияның кешенді процессуалдық теорясын жасап шығарады. Олардың үлгісінен бес өзгергіштерді, құбылмаларды атауға болады:

-Жұмсалған күш – жігер;

- Сезіну;

-Алынған нәтижелер;

-Марапаттау;

-Қанағаттану дәрежесі.

Сонымен қатар Портер – Лоулер теориясында марапаттаумен нәтижелердің ара-қатынасы тағайындалады, яғни адам өз қажеттіліктерін қол жеткізген нәтижелері үшін көрсетілген марапаттау арқылы қанағаттандырады.

Көлденең еңбек бөлінісі дегеніміз- басқару үрдістеріндегі әртүрлі қызметтерді иекмді орындау мақсатында компоненттерге жіктелінуі, яғни ұйым ішіндегі өндірістік және функционалдық қызметтердің орын алуы;

Тік еңбек бөлінісі дегеніміз- басқару ісінің күрделі жүйелік сипатта болуынан туындайтын әрекет. Мақсатқа жетуде басқарушы ұйым қызметін тиімді үйлестіруі қажет. Сондықтан, қызметтің анықталуы, өкілеттіліктің берілуі және басқару деңгейіне бөліну жүзеге асырылады.Ұйым ішінде басқару деңгейлері жоғары, орта және төменгі деңгей болып бөлінеді. Жоғары буын ұйымның жалпы стартегиясын, бағыт- бағдарламасын уақыт пен кеңістік бойынша қалыптастырып жасауда және ұйымдық дамуды бағалауда қызмет атқаратын жоғ. Басшыларды өз құрамына енгізеді. (генер. директор,призидент, вице-президент т.б.)

Орта буын (функционалдық бөлім басшылары) жоғ. Буын анықтаған ұйымның жалпы мақсатын жүзеге асыруда орындалатын өндірістік және функционалдық бөлім басшылары.

Төменгі деңгей- тікелей орындаушылар және де төменгі ішінара қызметті орындайтын басшы буындар.

• басқарудың қажеттілігі; нарықтық экономика жағдайында басқару ісі одан әрі күрделене түсіп, бәсекелестік меншік формаларының сан алуандығы және шаруашылық дербестік орын алғанда басқарудың қажеттілігі мен басқарудың мақсаты- кәсіпорын мүмкіндіктерін тиімді пайдалана отырып, алға қойған нәьтижеге қол жеткізу.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары

4. Мотивация түсінігі.

5. Мотивацияның мазмұндық теориялары.

6. Мотивацияның процессуалдық теорялары

10-тақырып. Менеджмент жүйесіндегі бақылау

Дәріс мақсаты: Менеджмент жүйесіндегі бақылау үрдісінің маңыздылығын айқын көрсету

1. Бақылау туралы түсінік

2. Бақылау процесі және оның кезеңдері

1. Бақылау дегеніміз- ұйым мақсатына жетуді қамтамасыз ететін процесс. Менеджментте бақылаудың келесідей түрлері бар:

1 алдын-ала бақылау

2. ағымдағы бақылау

3. қорытында бақылау

Ұйымда алдын-ала бақылау жұмыс жүргізілгенге дейін орындалатын бақылау болып табылады. Ол 3 негізгі аймақ бойынша жүргізіледі. Ол адам рсурстары, материалдық ресурстар, қаржылық ресурстар.

Ағымдағы бақылау жұмыс кезінде жүзеге асырылады.

Қортынды бақылау жұмыс жасалғаннан кейін, нәтижелерді бағалаумен қатар жүргізілетін бақылау түрі.

2. Бақылау процесі келесі кезңдерде жүзеге асырылады:

• Стандарттарды белгілеу

• Нәтижелерді стандарттармен салыстыру

• Қажет болған жағдайда өзгертулерді енгізу

Бақылау үрдісінің келесідей сипаттамаларын атап өтуге болады:

1. стратегиялық бағытталуы

2. нәтижелерге бағытталуы

3. іске сәйкестілігі

4. уақыттылығы

5. икемділігі

6. қарапайымдылығы

7. үнемділігі

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. Бақылау туралы түсінік

2. Бақылау процесі және оның кезеңдері

11-тақырып. Адам қызметін басқару және топты басқару

1. Топ туралы түсінік және оның түрлері

2. Бейресми ұйымдардың дамуы

3. Топ тиімділігі

Адамдар бір-бірімен араласуды қажет етеді. Сондықтан да ол басқа адамдармен қарым-қатынас жасауды қалайды. Егер де екі немесе одан да көп адамдар біраз уақыт ішінде бір-бірімен тығыз байланыста болған болса, онда олар біртіндеп бір-бірінің бар екендігін сезініп, түсінісі бастайды. Мұндай сезінуді және сезіну дәрежесін талап ететін уақыт – жағдайға және адамдардың өзара байланыстарының сипаттамасына өте жоғары деңгейде тәуелді болып келеді. Басқалардың олар туралы ойлап, олардан бір нәрсені күту сезімі адамдардың тәртібінің біршама өзгеруіне әкеліп соғады. Сонымен қатар, ол әлеуметтік өзара қарым-қатынастың бар екендігін дәлелдейді.

Марвин Шоудың айтуы бойынша: топ дегеніміз – бұл екі немесе одан да көп адамдардың, әрбір басқа адамдарға ықпал етіп және өздері де басқалардың ықпалында жүретіндей бір-бірімен қарым-қатынас жасауы.

Кез келген көлемдегі ұйым бірнеше топтан тұрады. Басшылық көлденең (бөлімшелер) және тік (басқару деңгейі) еңбек бөлінісі болған жағдайларда өз еркімен топтар құрайды. Кез келген үлкен ұйымның бөлімдерінде көптеген басқару деңгейлері болуы мүмкін. Өндірістік процесті ұйымдастыру үшін басшылық еркімен құрылған топтар – ресми топтар деп аталынады.

Ұйымдарда ресми топтардың үш негізгі түрі бар. Олар:

1. басшы топтары;

2. өндірістік топтар;

3. комитеттер.

Басшы топтары – басшыдан және оның тікелей бағынушыларынан тұрады, ол бағынушылар өз кезегінде топтың басқа мүшелеріне басшы бола алады. Компания президенті мен оның вице-президентін басшы тобына мысал ретінде келтіруге болады.

Өндірістік топтар – бұлар жұмысшы немесе мақсаттық топтар деп те аталынады. Бұл топтар негізінде бір тапсырманы орындап жатқан адамдардан құралады. Олар бір басшыға бағынышты болғанымен де басшы топтарынан айырмашылықтары бар, яғни олардың жоспарлау кезінде де және еңбегін жүзеге асыруда көп мөлшерде дербестіктері бар.

Комитеттер – бұл қандай да бір тапсырманы немесе тапсырмалар кешенін орындауға өкілеттілігі бар ұйым ішіндегі топ. Кейде оларды кеңестер, мақсатты топтар, комиссиялар деп те атайды. Бірақ, олар қарастырған жағдайлардың барлығында да шешім қабылдау мен оны жүзеге асыру іс-әрекеттерін топ болып шешеді. Ал ол – комитеттердің басқа ұйымдық құрылымдардан айырмашылығы болып табылады.

Комитеттерді дұрыс қолдана білу – нақты мақсаттарға жетудің тиімді құралы болып табылады. Ұйымдарда комитеттердің негізгі екі түрі жұмыс жасайды:

• арнаулы комитет;

• тұрақты комитет.

Арнаулы комитет – бұл нақты, белгілі мақсаттарды орындау үшін құрылған топ. Мысалы, ұйым басшысы өнімнің сапалылығын арттыру жолдарын жетілдіру үшін арнаулы комитеттің құрамын белгілейді. Мұндай комитеттер сол көрсетілген бағыт бойынша қызмет жасайды.

Тұрақты комитет – бұл ұйым ішіндегі нақты белгіленіп көрсетілген мақсаты бар, үздіксіз қызмет жасайтын топ. Ұйымның маңызды сұрақтарын шешу процесінде мәліметтермен қамтамасыз етелуі – тұрақты комитеттердің басты міндеттерінің бірі ретінде қарастырылады. Бұл комитеттің түріне мысал ретінде ұйымдардың басқару әкімшілігінің жалпы жиналысын келтіруге болады.

Комитеттер ұйымның төменгі деңгейіндегі буындарда өзіндік құнды төмендету, технологияны жетілдіру мен өнім өндіруді ұйымдастыру, әлеуметтік мәселелерді шешу немесе ұйым бөлімшелері арасындағы қарым-қатынасты жақсарту мақсатымен құрылады.

Ресми ұйымдардың қызмет ету тиімділігі бірқатар өндірістік және өндірістік емес факторларға байланысты болып келеді.

Ресми ұйым басшының еркімен құрылады. Ол құрылғаннан кейін ұйым ұйым ғана болып қоймай, адамдар басшылық органдардың ережелеріне сай емес қарым-қатынас жасайтын әлеуметтік орта да болады. Әртүрлі топ ішіндегі адамдар бір-бірімен жиналыс кезінде, жұмыстан кейін және басқа бос уақыттарда араласып тұрады. Осы әлеуметтік өзара қарым-қатынастардан бірнеше достық топтар, яғни бейресми топтар жиыны – бейресми ұйымның сипаттамасын береді.

Бейресми ұйым – ішкі себептермен пайда болған, белгілі бір мақсатқа жету үшін жүйелі түрде өзара қарым-қатынаста болатын және өзара пайда болған адамдар тобы.

Ресми ұйымдарға ұқсас бұл мақсаттар бейресми ұйымдардың қалыптасуының себебі болып табылады. Үлкен ұйымдарда бейресми ұйымдардың бір-бірімен байланысып жатқан тармақмалған жүйесі болады. Ресми ұйымның қызметкерлері шешетін міндеттердің, тапсырмалардың сипаты оларды әркашанда бір-бірімен араласып, өзара іс-әрекеттер жасауға итермелейді. Мұндай үдемелі әлеуметтік қарым-қатынастардың орынды нәтижесі ретінде өз еркімен пайда болған бейресми ұйымдарды қарастыруға болады.

Ресми ұйымдар мен бейресми ұйымдардың ортақ көрсеткіштері де бар болады; яғни иерархияның бар болуы; лидерлік және міндеттер. Өз еркімен пайда болған ұйымдарда жазылмаған ережелер болады. Ал жазылмаған ережелерді – нормалар деп атайды, оларды ұйым мүшелері – тәртіптілік көрсеткіші ретінде қарастырады. Бұл нормалар марапаттау мен санкциялар жүйесі арқылы нығайтылып отырылады. Ресми ұйымдар алдын-ала жоспарланған түрде, ал бейресми ұйымдар ішкі көзқарастарға байланысты болып құрылуы, олардың ерекшеліктерін көрсетеді.

Адамдардың ресми ұйымдарға кіруінің негізгі себептері төмендегідей:

• ұйым мақсатына жету үшін өз үлесін қосқысы келеді;

• үлкен табыс іздейді;

• осы ұйымды жұмыс істеу беделіне қызығады.

Ресми ұйымның құрылымы мен түрі басшы органдарымен саналы түрде жобалаудың көмегі арқылы жасалынады, ал бейресми ұйым құрылымы мен түрі әлеуметтік қарым-қатынастар нәтижесінде қалыптасады.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. Топ туралы түсінік және оның түрлері

2. Бейресми ұйымдардың дамуы

3. Топ тиімділігі

12-тақырып. Лидерлік: басқару стилі мен менеджер имиджі

Дәріс мақсаты: лидерлік ұғымын жан-жақты ашу, басқару стилі мен менеджер имиджін қарастыру

1. Басқару стилі және олардың жіктелуі

2. Лидерлікке қатысты жағдайлық тәсіл

3. Лидерлікке қатысты тәртіптілік тәсіл

Басшы шешім қабылдап, оның орындалуын ұйымдастырып, қарауындағы адамдардың жұмысын бақылаған кезде ол өзінің міндетіне лайық әрекет етеді. Бұл жағдайда әрбір басшы оның басшылық стилін айқындайтын басқару процесінде өзіне тән әдіс-әрекетімен, өзіндік ерекшелігімен көрінеді. Басшылық стилі басшылар мен бағыныштылардың араласуымен, олардың өзара қарым-қатынасымен, бүкіл еңбек ұжымның ықпалымен қалыптасады.

Стиль ұжымдағы әлеуметтік қатынастардың бүкіл біртұтас ықпалымен қалыптасқанымен, ол белгілі дәрежеде басшыға да байланысты болады. Өйткені шаруашылық пен тәрбие жұмысының табиғи байланысын практикада жүзеге асыратын тек басшы ғана. Оның қызметінің жемісті болуы көптеген күрделі факторлар арқылы анықталады.

Лидерлік – бұл жеке адамдар немесе бір топта адамдарға әсер ету қабілеті және оларды белгілі бір мақсатқа жету үшін жұмыс процесі болып табылады.

Бихевиорист ғалымдар лидерліктің анықтамасының мағынасын тиімді қолданудың 3 тәсілін атап көрсеткен:

1. Жеке адамның қасиеті мен көзқарасы жағынан қарағандағы тәсіл;

2. Тәртіптілік тәсіл;

3. Жағдайлық тәсіл.

Жеке адамдардың лидерлік теориясымен келісілген немесе әйгілі адамдар теориясы жағынан қарастырғанда, басқарушылардың таңдаулылары жеке адамдардың барлығына қатысты қасиеттерге ие болғандары анықталынған. Бұл ойды жетілдіре отырып, былай атап көрсетуге болады: егер адамдар бұл қасиеттерді өз бойларынан таба білсе, онда олар бұл қасиеттерді тәрбиелей алар еді және осымен бірге тәжірибелі жетекші (басқарушы) бола алар еді.

Бұл ерекшеліктер төмендегідей:

1. Интеллект пен білім деңгейі;

2. Әсерлі сыртқы келбет (бейне);

3. Адалдық;

4. Дұрыс бағыттағы ақыл;

5. Экономикалық және әлеуметтік білім;

6. Өзіне деген сенімділік;

Бірақ әр жағдайда әр түрлі қабілеттілік пен қасиет қажет.

Тәртіптілік тәсіл – басқарушы стилін қалады. Бұл тәсілде тиімділік басқарушының жеке қасиетімен емес, оның бағынушыларға деген көзқарасымен, қарым-қатынасымен анықталады. Тәртіптілік тәсіл лидерліктің көздеген мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, оның кемшілігі де бар. Ал ол кемшілік төмендегідей болжамнан туады, яғни басқарудың жалғыз оптимальды стилінің бар екені.

Жағдайлық тәсіл. Бұл тәсілді жақтаушылардың айтуы бойынша, лидерліктің оптимальдық стилі жағдайға байланысты өзгеріп отыруында.

Жеке адамдар стилі арқылы басқару әдістерінің негізгі бес түрі белгілі:

1. «Іргені аулақ салу» (бой тарту);

2. «Жуып-шаю», басу (жағымсыз әсерді «жуып-шаю») айту;

3. Еріксіз көндіру;

4. Келісімге келу (компромисс);

5. Мәселені шешу;

Енді осы әдістерді қарастырамыз.

1. Алыстау, іргені аулақ салу немесе «шетке шығып кету». Роберт Блэйк және Джейн Мутон шиеленісті шешудің, әдісі ретінде «шетке шығып кетуді» немесе кіріспеуді қарастырады.

2. «Жуып-шаю». Бұл әдіс ренжісуге тұрмайды деген сендірумен негізделеді. Блэйк және Мутон былай деген: «Шиеленіске деген талпынысты суытудың бір түрі «бұл үлкен мағыналы нәрсе емес, немесе ештеңе етпейді, тек қана бүгін болған жақсылықтарды еске алайық» т.б.

3. Еріксіз көндіру. Өз көзқарасын қалай да болса, қабылдауға көндіру болып табылады. Бұл стиль бағыныштардың ынтасын төмендетеді.

4. Келісімге келу. Келесі жақтың көзқарасын, белгілі бір дәрежеде ғана қабылдау.

Блэйк пен Мутонның айтуынша, бұндай келісімге келу тек дау-жанжалдан қашу, болып табылады.

5. Мәселені шешу. Екі жаққа да қажетті іс-қимыл мен әрекетті таба білу. Бұл стильде өз мақсатына басқалар арқылы жетугетырыспайды, керісінше: шиеленісті шешу жолдарын қарастыру арқылы жетеді.

Әрбір жақсы жұмыс жасайтын ұйымдарда да, сол ұйым мүшелеріне теріс әрекет (немесе ықпал) жасайтын жағдайлар болып тұрады және ол жағдай адамды күйзеліске ұшыратады. Шамадан тыс күйзеліс жеке адам үшін ең жоғарғы қайғыру сатысы болып табылады, ал ол ұйымға да әсерін тигізеді. Сондықтан бұл да фактор ретінде қарастырылады.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары

1. Басқару стилі және олардың жіктелуі

2. Лидерлікке қатысты жағдайлық тәсіл

3. Лидерлікке қатысты тәртіптілік тәсіл

13-тақырып. Басшылық: билік, ықпал ету және әріптестік

Дәріс мақсаты: басшылық, ықпал, әріптестік ұғымдарына тоқталу және жан-жақты қарастыру

1. Билік және ықпал етудің формалары

2. Лидерлік және билік балансы

Жеке адамға және ұйымның тиімділігіне белгілі бір топтың немесе ресми емес ұйымдардың күшті ықпал етеді. Басшы топтың және жеке тұлғаның күш-жігерін ортақ міндеттерге жұмсай білуі қажет. Бұл кезде тіпті қатынастар басшылықтың қойған шегінен де асып кетуі мүмкін. Бұл міндеттің жүзеге асыру механизімінің бастысы – басшылық, билік, т.б болып табылады.

Басшылық, басқарудың маңызды компоненті болғанына қарамастан, лидерлер (жетекші қызметкер) үнемі тиімді басқарушы бола алмайды. Лидердің тиімділігі олардың басқаларға ықпал, әсер ету деңгейімен өлшенеді. Кейде шешімді лидерлік ресми ұйымға да кедергі келтіруі мүмкін. Мысалы, бейресми ықпалды лидер ұжымның нашар жұмыс істеуіне және өнімнің сапасының төмендеуіне әсер етуі мүмкін.

Ұйымның басшысы – лидер, сонымен бірге, ал өз бағыныштыларын тиімді басқаратын адам. Оның мақсаты – ұйымға берілген жұмысты, тапсырманы орындауға басқаларды бағыттау, оларға ықпал, әсер ете білуі.

Лидерлік (жетекші қызметкерлік) – бұл ұйымның мақсаттарына жету жолына бағыттау арқылы жекелеген адамдар мен топтарға ықпал және әсер ету қабілеті.

Ықпал – жеке бір адамның, келесі бір адамның мінезіне, басқалармен қарым-қатынасына, сезіміне, т.б. өзгеріс енгізетін қандай да бір мінез-құлық әрекеті. Мұндай ықпал ету құралдары ретінде: өтініш, құлаққа сыбырлау немесе ең соңғы саты-қорқыту жатады. Бір адам басқаларға тек қана идеяларының көмегімен ықпал етуі мүмкін. Басшы өзінің лидерлігі мен ықпал әсерін тиімді ету үшін билікті пайдаланады және оны дамытады.

Басқа адамның тәуелділігі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым адамның билігі де үлкен болады. Мұны мына формуламен көрсетуге болады: билік берілген А адамның Б адамға ықпалының деңгейі Б адамның А адамға тәуелділігінің деңгейіне тең болады. Осы билік балансы деп аталады.

Басшылық жасай үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін биліктің негізі болуы керек. Белгілі бір билікке ие болу үшін сіз орындаушыға аса қажетті бір нәрсені өз қолыңызға алу арқылы өзіңізге бағынуға мәжбүр етесіз.

Маслоудың айтуынша, негізгі қажеттіліктер мыналар: физиологиялық, қорғаныс, әлеуметтік, сыйластық, құрметке ие болу.

Ықпалдың барлық формалары басқа адамның талаптарын орындауға талпындырады. Соның салдарынан басшы және орындаушы болашақтағы ұқсас немесе ұқсас мәнерлерін қалыптастырады. Басшы бағыныштыға ықпал етеді.

Биліктің ір түрлі формалары болады. Билік пен лидерлік саласындағы зертеушілер Френч және Рейвен билік негіздерінің қолайлы жіктеулерін жасап шығарады. Соған сәйкес биліктің бес негізгі формасы бар:

1. Мәжбүр етуге негізделген билік: орындаушы ықпал етушінің әрекеттерінен жасқанады, аса үлкен қажеттіліктерді қанағаттандырмай тастау мүмкін деп ойлайды.

2. Марапаттауға негізделген билік орындаушы ықпал етушіден өз еңбегінің жемісі үшін жақсы сыйлық аламын деп сенеді, одан жақсылық күтеді.

3. Сараптау билігі: Орындаушы ықпал етушінің белгілі бір қажеттілікті қанағаттандыруына мүмкіндік беретін білімі бар деп сенеді.

4. Эталондық билік (үлгі билігі): орындаушы үшін ықпалдың сипаты мен қасиеттері өте жағымды, сондықтан ол ықпал етушіге ұқсағысы келеді.

5. Заңды билік: орындаушы ықпал етушінің бұйрық беруге құқығы бар, ал оны орындау өзінің парызы екендігіне сенеді. Орындаушы бағынған кезде ғана қажеттіліктер қанағаттандырылатынын түсінеді де, дәстүр бойынша ықпал етушіге бағынады.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. Билік және ықпал етудің формалары

2. Лидерлік және билік балансы

14-тақырып. Қайшылықтарды, күйзелістерді және өзгерістерді басқару

Дәріс мақсаты: қайшылық, күйзеліс, өзгерістерді басқаруды жан-жақты қарастыру

1. Қайшылық, оларды басқару процесі

2. Күйзеліс ұғымы мен оны тудыратын факторлар

3. Ұйымдық өзгерістер

Басқару теориясында көптеген түсініктердегі қайшылықтардың, шиеленістердің де өз алдында анықтамалары мен талқылаулары бар.

Қайшылық дегеніміз – екі немесе одан да көп жақтардың арасындағы келіспеушілік. Екі жақта немесе әр топ өздерінің көзқарасын немесе мақсатын орындауға тырысады, сол мақсаты үшін қарсыласына кедергі жасайды.

Қайшылық, функционалды, яғни ұйым тиімділігінің жоғарылауына әсерін тигізеді немесе дисфункционалды жеке бастың қанағаттанбаушылығын төмендетеді, сондай – ақ, топтардың да сұранысын қанағаттандырмайды.

Қайшылықтардың негізгі ролі тиімді басқаруға байланысты. Шиеленісті немесе қайшылықты шешу үшін (яғни басқару үшін) оның негізгі пайда болу себептерін түсіну және қарастыру қажет. Көбінесе, басшылар қайшылықтың болу себептерін жеке адамдар арасындағы қақтығыс (дау - дамайдың) келіп туындайды деп көрсетеді. Бірақ кейінгі зерттеулер мен талдаулар бойынша қайшылықтар мен шиеленістердің пайда болуына басқа да факторлар әсерін тигізеді.

Қайшылықтардың негізгі төрт түрі бар:

1. Ішкі жеке қайшылық;

2. Жеке тұлғалар арасындағы қайшылық;

3. Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық;

4. Топ аралық қайшылық.

Ішкі жеке қайшылық. Бұл үлгі жоғарыда айтылған түсініктемемен сәйкес келмейді. Бірақ бұның дисфункционалды әлеуетті (потенциалы) басқа қайшылықтың нақты түрімен жасалады. Бұл үлгінің кең тараған үлгісі ретінде – рөлдік басқару қарастырылады және адамдардың істеген жұмыстарының нәтижесінде қарама – қарсы талаптар қойылады.

Жеке (адам) тұлғалар арасындағы қайшылық. Қайшылықтың бұл үлгісі өте кең таралған. Көбінесе басшылардың өздерінің шектеулі ресурстары, капиталы, жұмыс күші, құрал – жабдықты пайдалану уақытына байланысты күрестері.

Адамдардың мінез – құлықтары, көзқарастары, рухани және мәдени байлықтары әр түрлі болғандықтан, да олар бір – бірімен тіл табыса алмайды.

Жеке тұлғамен топ арасындағы қайшылық. Өндірістік топтар жоғарыда айтылғандай, өздерінің ережелері мен (беталыс) мінез – құлықтарын қалыптастырады. әр адам осы ережелерді орындауы қажет, сол кезде оның әлеуметтік қажеттілігі де қанағаттандырылады. Бірақ топтың күтуі жеке адам күтуі біріне қарама – қарсы болса қайшылық пайда болады.

Ұйымдар бірнеше топтардан, оның ішінде; ресми және бейресми топтардан құралады. Ең жоғарғы тиімді ұйымдарда да шиеленістер болып тұрады. Егер бейресми ұйымның басшысы әділетсіз болса, о лар бәрі бірігіп «өштерін» өндірісті төмендетумен алады.

Топаралық шиеленіс көбінесе линиялық және функционалдық басшылардың үсыныстарын қабыл алмаулары мүмкін және өзінің осы басшыларға тәуелділігі үшін парызы болуы(тәуелділігі ақпараттардың қажн,ттілігінен туады . Бұл дисфункционалды қайшылықтың нағыз мысалы.

Барлық қайшылықтардың пайда болуының бірнеше себептері бар. Олардың негізгілері төмендегідей:

1. Бөлуге қажетті қорлардың шектеулілігі;

2. Тапсырмалардың өзара тәуелділігі;

3. Мақсаттардағы айырмашылықтар;

4. Құндылықпен түсініктер (ұсыныулар) айырмашылықтар;

5. Мінез – құлық үлгісі, өнегесіндегі өзгешіліктер;

6. Білім деңгейіндегі өзгешілік;

7. Нашар байланыс (коммуникация)

1. Ресурстарды бөлу. Ең ірі ұйымдарда да әрқашан қорлар шектеулі. Әрбір басшы ұйым мақсатына тиімді жолмен жету үшін топтар арасында материалдар, адамдар ресурстарын, қаржыларды бөлулері керек. Бір топқа көбірек, ал екіншісіне азырақ көңіл бөлу шиеленіске әкеп соқтырады. Сондықтан басшы әр шешімді дәлелді, тианақты қабылдауы қажет.

2. Тапсырмалардың өзара тәуелділігі. Топтардың тапсырмасы орындаулары жеке адам мен топтың байланысынан туады. Бірақ ұйымдар бір – бірімен тығыз элементтер арқылы байланысқан жүйе болғандықтан, бір бөлімшенің немесе бір адамның теріс байланысы шиеленіс тудырады.

3. Мақсаттардағы айырмашылықтар. Ұйымдардағы қайшылықтардың ұлғайуының бір себебі – ол ұйым ішіндегі мамандандырылған бөлімшелерге бөлінулері болып табылады. Бұндай бөліну бөлімше мақсаттарын және міндеттерін өздері тұжырымдауларына әкеп соғады және сол мақсаттардың орындауларына көп көңіл бөлдіреді.

4. Құндылықтар мен ұсыныстар айырмашылықтары. Адамдар болып жатқан жағдайларды объективті түрде бағалаудың орнына – тек өз қарасы мен пікірі арқылы жеке басы мен топ қажеттілігіне байланысты ситуацияны ғана пайымдайды.

Құндылық айырмашылығы - ең көп тараған қайшылықтың себебі. Мысалы: бағынушы өз ойын әрқашанда айтуына құқым бар деп есептейді, ал басшы болса – бағынышты өз ойын тек ол адамнан сұрағанда ғана айтуға құқығы бар деп есептейді.

5. Мінез – құлық өнегесіндегі айырмашылық және өмірлік тәжірибе. Өмірде әрбір сөзді өзінше қабылдап, оған агрессия және өшпенділік, қастық, араздық, жаулық сезіммен қарайтын адамдар кездеседі. Сондай адамдар айналасында қайшылықтар мен шиеленістер және дау – дамай, жанжалдар туғызады.

6. Нашар байланыс (немесе басқарудағы нашар байланыс). Информацияны дұрыс жеткізбеу және оны бұрмалау шиеленістің негізгі – себеп салдары болып табылады.

Қайшылықтың келесі кезеңі оларды басқару болып табылады.

Енді қайшылықтар мен шиеленістерді басқарудың бірнеше әдістерін қарастырамыз.

Қайшылықты басқарудың тиімділігіне байланысты оның салдары функционалды және дисфункционалды болып бөлінеді, сонымен бірге, оның келесі әсері қайшылықты болдырмауға немесе оларды жетілдіруге мүмкіндік береді.

Қайшылықтың функционалды салдары –алтау.

Оның біріншісі – мәселе тек қана шешім қабылдауға екі жақты да адамдардың қатынасуы. Бұл екі жақтың бір – біріне қарсылығын,жауласушылықты жояды.

Екінші салдар – екі жақты бірлесіп қоян – қолтық жұмыс істеуі.

Үшінші салдар – топтың ой пікірлері.

Төртінші салдар – шешімдердің альтернативасының (баламасының) болуы.

Бесінші салдар – шешімдердің орындалуына баға беретін критерийлер.

Қайшылық шиеленіс жағдайларын басқару

Қайшылық жағдайларын басқарудың бірнеше әдістері бар. Оларды екі категорияға бөлуге болады: құрылымдық және жеке адамдар стилі арқылы басқару әдісі.

Құрылымдық әдіс.

Қайшылықтарды құрылымдық әдістері арқылы шешудің төрт түрі бар.

Олар:

1. Жұмыс талабына тұсініктемелер беру;

2. Координациялық және интеграциялық механизмдер қолдану;

3. Жалпы ұйымдық кешендік мақсаттарды орнықтыру.

4. Марапаттау жүйелерінің қолданылуы.

Енді осы әдістерге қысқа топталып өтеміз.

1. Жұмыс талабына тұсініктемелер беру әдістері. Дисфункционалды қайшылықты болдырмаудың алдын алуының бірден бір басқарудағы тиімді әдісі ретінде осы аталған әдіс қарастырылады.

2. Координациялық және интеграциялық механизмдер қолдану әдістері.

Өте кең механизм – команда тізбегім. Вебер және әкімшілік мектептері өкілдерінің айтуларынша, өкілеттіктериерархиясы адамдардың қарым – қатынастарын қалыптастырады.

3. Жалпы ұйымдық кешендік мақсаттарды орнықтыру әдістері. Мақсаттардың тиімді түрде іс жүзінде асырылуы үшін бір немесе бірнеше қызметкерлердің, сондай – ақ бөлімшелер мен топтардың күштері бірігуі қажет.

4. Марапаттау жүйелерінің қолданылуы әдісі. Адамдардың қылықтарына, іс - әрекеттеріне марапаттау әдістері арқылы әсер ету қайшылықтарды басқару әдісі ретінде қарастырылады.

Жеке адамдар стилі арқылы басқару әдістерінің негізгі бес түрі

Жеке адамдар стилі арқылы басқару әдістерінің негізгі бес түрі белгілі:

1. «іргені аулақ салу» (бой тарту);

2. «жуып - шаю», басу (жағымсыз әсерді «жуып - шаю»)айту;

3. Еріксіз көндіру;

4. Келісімге келу (компромисс);

5. Мәселені шешу.

Енді осы әдістерді қарастырамыз.

1. Алыстау, іргені аулақ салу немесе «шетке шығып кету». Роберт Блэйк және Джейн Мутон шиеленісті шешудің әдісі ретінде «шетке шығып кетуді» немесе кіріспеуді қарастырады.

2. «Жуып – шаю». Бұл әдіс ренжісуге тұрмайды деген сендірумен негізделеді.

3. Еріксіз көндіру. Өз көзқарасын қалай да болса, қабылдауға көндіру болып табылады. Бұл стил бағынушылықтардың ынтасын төмендетеді.

4. Келісімге келу. Келесі жақтың көзқарасын, белгілі бір дәрежеде ғана қабылдау.

5. Мәселені шешу. Екі жаққа да қажетті іс – қимыл мен әрекетті таба білу. Бұл стильде өз мақсатына басқалар арқылы жетуге тырыспайды, керісінше: шиеленісті шешу жолдарын қарастыру арқылы жетеді.

Өзгерістерді басқару

Ұйымдардағы өзгерістерді сәтті өткізудің шаралары. Лэрри Грейнер ұйымдық өзгерістерді басқарудың моделін жасап шығарған. Ол келесі кестеде көрсетілген және 6 кезеңнен тұрады.

1 кезең. Қысым және ізденіс. Басшы ұйым өзгерісінің қажеттілігін сезіну керек және оны өткізуге дайындалуы қажет. Бұл қысым осы келе жатқан бәсеке, экономикадағы өзгерістер сияқты сыртқы факторлармен көрсетіледі. Сондай – ақ ішкі факторлардың өзгеруінен де пайда болады: ол өнімділіктің төмендеуі шығынның өсуі т.б.

2 кезең. Делдалдық пен қайта хабардар ету. Басшы өзгеріс қажеттілігін сезінгенмен, проблемаға дәл талдау жасау немесе өзгерісті жүргізе алмайды. Жағдайды объективті түрде бағалау үшін сырттан кеңес қызметкерлері шақырылуы мүмкін.

3 кезең. Диагностика және ұғыну. Бұл кезеңде басшы қажетті ақпараттарды жинақтайды, проблеманы өзгертуге тиісті жағдайының пайда болу себебін анықтайды.

4 Кезең. Жаңа шешімді табу және оны орындау міндеттемесі.

5 кезең. Қуаттану және келісім. Соңғы кезеңде осы өзгерістерді қабылдаулары үшін адамдарды марапаттау қажет. Бағыныштардың осы өзгеріс ұйым үшін тиімді екеніне көздерін жеткізе білу керек.

Өзгерістерді жүзеге асыру үшін басқару процесінде қызметкерлердің қатысуын пайдалану.

Адам қатынастары мектептерді ұйымдық өзгерістерді басқаруда жұмыскерлердің қатынасуын ұсынады және талап етеді.

1.Өкіліктерді бөлу. Басқаруға өкіліктерді бөлу тұрғысынан қарау – шешімдерді қолдануға еңбеккерлердің қатысуының жоғарғы дәрежесін көрсетеді.

2. Бір жақты әрекеттер. Өзгерістерді өмірге енгізу үшін заңды биліктерді пайдалану болып табылады. Грейнер пікірінше, «ұйымдық өзгерістер өмірге ұйымдық иерархияның әрбір берілген лауазымдағы өкілеттіктер негізінде енгізіледі.

3. Өкілеттіктерді делегирлеу. Ұйымдық өзгерістерді жүзеге асыруға мұндай тұрғыда қарау жалпы басшылықтың либералық стиліне сәйкес келеді. Жоғары деңгейлі басшы бағыныштыларға қажетті өзгерістер туралы ақпарат береді де, кейіннен нақты әрекеттерді бағалумен жүзеге асыру үшін өкілдіктерді делегерлейді.

Өкілдіктерді талдаудың артықшылығы - болашақтағы өзгерістерге қарастыру мүмкіндігін жояды немесе азайтады және берілген проблема бойынша пікірлердің ауқымды диапазонына құрады.

Кемшілігі - реакцияның бәсендеуі шешімнің сапасы тоқтық ойлардың ықпалына тәуелді болуы, сондай – ақ бағыныштылардың ұйымының жалпы мақсаттарына сәйкес баламалардың таңдау нетижесі тәжірибесі болмауы мүмкін.

Өзгерістерге қарсылықты жою, жеңіп шығу. Өзгерістерге қарсыласу үнемі жоғалмайтын құбылыс. Басшы ұйымға өзгерістер енгізу туралы шешім қабылдаса, онда қарсылықты жою қажет. Дәстүрлі қалыптасқан әдістерді өзгерту кезінде кез келген адам ол өзгеріске қарсылық білдіреді.

Өзгерістерге қарсы шығудың себептерінің негізгі үш түрі бар;

а) белгісіздік немесе айқындылықтың болмауы:

б) бір нәрсені жоғалту себебі;

б) өзгеріс еш қандай да жақсылық әкелмейтіндігіне сену.

Айқынсыздық немесе белгісіздікке анықтама берудің қажеттілігі жоқ, Әрбір адам қандай да болсын өзгерістің қандай нәтиже беретінін білмейді, сондықтан оған қарсы тұруы мүмкін.

Қарсылықтарды жою немесе азайту үшін қолданылатын әдістер.

1. Ақпараттарды қалыптастыру және олардың дұрыс берілуі.

2. Бағыныштардың шешім қабылдауға қатынасулары.

3. Жеңілдету мен қолдау – қызметкерлердің жаңа жағдайға жеңіл бейімделуінің құралы болып табылады.

4. Келісім сөздер – жаңашылықтарды қолдауды қамтамасыз етеді.

5. Толықтыру – жетекші рөлді беру.

6. Маневр жасау.

7. Мәжбүр ету.

Шамадан тыс күйзеліс жеке адам үшін ең жоғарғы қайғыру сатысы болып табылады, ал ол ұйымға да әсеерін тигізеді. Сондықтан бұл да фактор ретінде қарастырылады.

Стресс – дегеніміз жиі кездесетін құбылыс. Әрбір адам шамалы күйзкелістерді бастарынан өткізіп жатады. Тек шектен асқан күйзелістер жеке адамдар мен ұйымдар үшін мәселелер тудырады.

Басшыға қатысты күйзеліс оның шектен тыс физиологиялық және психологиялық зорланушылығымен сипатталынады.

Физиологиялық күйзеліс белгісіне: жүрек аурулары, мигрень, гипертония т.б. жатады.

Психологиялық күйзеліс асқа тәбеттің шаппауы, тез ашуланушылық, депрессия және жеке адам аралық қатынасқа төмен ынтамен қарау және т.б. жатады.

Күйзеліс (стресс) себептері. Стресс ұйым қызметіндегі жағдайларға, әртүрлі факторларға сондай-ақ адамдардың жеке әмірлеріне байланысты болуы мүмкін. Немесе басқаша айтқанда, себептерді екіге бөлеміз: ұйымдық және тұлғалық.

Ұйымдық факторлар. Ұйымдағы күйзелістің негізгі себебі - жұмыс барыснында шектен тыс ауырлық түсу немесе керісінше өте жеңіл және аз жұмыс істеу салдары болып табылады.

Екінші фактор – рольдер қатыстығы. Рольдер қақтығысы жұмыс-қарсы талаптар қойған кезде пайда болады.

Үшінші фактор – рольдердің айқынсыздығы. Қызмет барысында өзінен не талап ететілетінін білмеген жағдайда пайда болады.

Төртінші фактор – қызықсыз жұмыс.

Бұл факторларға қосымша мынандай факторлар да күйзеліске ұшыратуы мүмкін, ол физикалық жағдайлардың ықпалын атап айтқанда бөлме ауасының тарлығы, жарық жетіспеушілігі, шудың көптігі.

Тұлғалық факторлар. Көптеген адамдардың өмірінің негізгі аспектісі жұмыс болып табылады. Олардың әрбір қызметінің әр түрлеріне қатысады және ол қызметтер ұйымдарға байланысты болулары да мүмкін. Жұмыста шектен тыс стресске ұшырайтын адамдар төмендегі әдістерді пайдалануға тырысуы қажет:

1. Өз жұмысыңызда приоритеттер (яғни бір нәрсені ең алғаш ойлап табу) немесе артықшылық жүйесін жасаңыз. Өз жұмысыңызды бағалаңыз: мен бүгін істеуге тиістімін, мен уақыт болғанда істеуім керек.

2. Өзіңіздің мойныңызға одан әрі ала алмайтын жұмыс шегіне жеткенде: «жоқ» деп айтып үйретіңіз.

3. Өзіңіз басшыңыз бен тиімді де, сенімді қатынас орнатыңыз және өз проблемаңызды да түсіндіре біліңіз.

4. Қарама-қарсы талаптар қоятын басшымен келіспеңіз (рольдердегі қайшылық).

5. Айқын болмаған жағдайларда басшыға хабарлап ортырыңыз.

6. Жұмысқа деген қызығушылықтың жоқ екенін, еріншектік сезім барын басшыңызбен талқылаңыз.

7. Әр күн демалу мен тынығуға уақыт табыңыз.

Жоғарғы өнімділік пен төменгі стрессдеңгейлерін қамтамасызете отырып басқаларды басқару үшін мыналарды ұсынамыз:

1. Өз қызметкерлеріңіздің қабілеттерін, қажеттіліктерін және әдістерін бағалай отырып, осы факторларға сәйкес келетін жұмыстың түрі мен көлемін табыс етіңіз.

2. Өз қызметкерлеріңіз тапсырмалардың орындалуынана бас тартса, онда оларға рұқсат беріңіз. Бірақ бұл ұшін жеткілікті себептерін талап етіңіз.

3. Өкілетткітердің, жауапкершіліктің ж»не өндірістік үміттердің айқын шектерін бейнелеп беріңіз.

4. Қалыптасқан жағдайға сәйкес келетін лидерлік стилін қолданыңыз.

5. Тиімді жұмыс жемісін марапаттай біліңіз.

6. Бағыныштыларыңзға тәрбиеші жетекші ролінде қараңыз, олардың қабілеттерін жетілдіруге, сондай-ақ олардың күрделі мәселелер бойынша ақылдасыңыз.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. Қайшылық, оларды басқару процесі

2. Күйзеліс ұғымы мен оны тудыратын факторлар

3. Ұйымдық өзгерістер

15-тақырып. Менеджмент тиімділігі

1. Менеджмент тиімділігінің түсінігі және жүзеге асырылу бағыттары

2. Қазіргі заманғы менеджмент тиімділігінің түрлері

Тиімділік деп өндірістік шығындармен салыстырғандағы нәтижелік деңгейін айтады. Латын тілінде еffectivus пәрменді, өндіргіш, белгілі бір нәтиже беруші деген үғымды білдіреді.

Тиімділіктің негізгі функциясы - әсер ету және әрекетті басқару арқылы мақсатқа жету, өндірісте нәтижені алу және көбейту, оны тиімді тұтынуға дейінгі өндірістік үдерістің барлық сатылары арқылы қол жеткізу.

Менеджмент тиімділігі – басқару нысанындағы мақсатқа жетуде пайда болған тиімділікті, пайдаланған ресурстар мен шығындарды салыстыру арқылы анықталған әлеуметтік-экономикалық нәтижені қамтамасыз етуді білдіреді. Басқару тиімділігінің экономикалық мәні – басқаруға керекті қолда бар ресурстар (шығындар) арқылы басқару нысанында ең үлкен экономикалық нәтижені қамтамасыз ету.

Кәсіпорындағы экономикалық нәтиже таза табыс пен пайданың шамасы арқылы бейнелейді. Сонымен қатар

менеджменттің экономикалық нәтижесін анықтағанда оның шамасын анықтаумен қатар оның бөлінуі мен тұтыну тиімділігі ескеріледі, яғни кэсіпорынды дамытуға және болашақта жаңғырту үшін әлеуетін қалыптастыруға бағыттау үшін қажетті пайданың мөлшерін анықтау болып табылады. Әлеуметтік-экономикалық жүйе тұрғысынан әлеуметтік нәтиже жұмыскерлердің өмір сүру деңгейі мен сапасы арқылы байқалады.

Менеджменттің ғылыми - техникалық нәтижесі өнімнің жаңартылуы, оның сапасы мен ішкі және сыртқы нарықтағы бәсекеге қабілеттілігі арқылы байқалады. Экологиялық нәтижесі - қоғамның әлеуметтік және экономикалық өмірімен қарым-қатынасы, табиғатты жаңарту мен сақтау арқылы білінеді.

Менеджмент тиімділігі нәтижені өндіріс шығындарымен, пайдаланған ресурстармен салыстыру арқылы анықталады. Сонымен қатар, мақсатқа жету үдерісінде менеджерлермен көбірек қолданатын маңызды әсер ету құралдары анықталады. Мұндай құралдардың ішінде стратегиялық менеджментті бағалауды, қызметкерлер мотивациясының әдісін, бақылау жүйесін атап өту керек. Әсер ету құралдарын бағалауда таңдаудың дүрыстығына талдау жасау керек, яғни жағдайлардың, сапаның (таңдап алған баламалы құралдардың сапасынан өзгешілігі), іске асырудың нәтижелілігі мен тиімділігінің сәйкес келуі керек. Әсер ету мен әрекеттестікті басқару тиісті мүмкіншілігімен немесе басқару әлеуеті (ақпараттық, әлеуметтік, ұйымдастырушылық) сипатталады. Сондықтан да тиімділікті бағалауда басқарушылық әлеуетін пайдалану деңгейі анықталады.

Сыртқы байланысты тиімді іске асыру нарықтық және мемлекеттік реттеушіге, сонымен қатар олардың әрекеттестігіне әсер етеді. Осы облыстардағы әсер мен әрекеттесу қүралдарын таңдау әсер етуші факторлардың кешендігі және оның әр уақытта өзгеріп отыратына байланысты ол өте қиын мәселе болып табылады. Сондықтан да менеджерлер үшін осы немесе басқа жағдайлардағы сыртқы ортаның көрсеткіштерінің өзгеруін байқау маңызды болады.

Айтып кететін жайт, нақты сыртқы ортада фирманың өнімі сатылады, оның іс-әрекетінің негізгі нәтижесі және оның жекеленген түрлері анықталады. Бұдан шығатыны, сыртқы серіктеспен және мемлекет органдарымен, нарықтық инфрақұрылымымен және кәсіпкерлік сектормен жұмыс менеджмент функциясын іске асыруда басымдылық және ерекше саласы болып саналады, ол жұмыс едәуір дәрежеде оның тиімділігін анықтайды.

Менеджмент тиімділігі келесі бағыттар бойынша бағаланады:

- бағалау мақсатын негіздеу және орнату;

- бағалау көрсеткіштерін іріктеу критерийлерінтаңдау

- осы өнімге деген қажеттілік пен фирманың мақсатының өлшемдестігін анықтау;

- мақсат пен қажеттілікті өлшемдестіру;

- негізгі нәтиже мен қажеттілікті өлшемдестіру;

- менеджмент нәтижелілігін анықтау;

- мақсаттың ресурспен қамтамасыз етілгенін анықтау;

- негізгі нәтиженің ресурстармен ара қатынасы;

- экономикалық нәтиженің пайдаланған ресурстардың әрбір түрінің шамасына қатынасы;

- экономикалық нәтиженің шамасын анықтау;

- экономикалық нәтиженің басқаруға жұмсалған шығындардың шамасына қатынасы;

- әрбір қолданылған ресурстардың тиісті әлеует шамасына қатынасы;

- стратегия, еңбек мотивациясы, басқаруды ұйымдастыру нысаны сияқты әсер ету құралдарын жасау және іске асыруға байланысты басқару үдерісінің тиімділігін анықтау;

- ресурстық, ұйымдастырушылық, ақпараттық, ғылыми-технологиялық, экологиялық, кадрлық сияқты әлеует түрлерін пайдалану мөлшерін анықтау;

- әлеуметтік ғылыми-инновациялық, экологиялық, ұйымдастырушылық нәтижелерін анықтау;

- әлеуметік-экономикалық жүйенің әрбір әлеуеттік түрлерін қолдану тиімділігін анықтау.

Қазіргі заманғы менеджмент теориясы келесі менеджмент тиімділігінің түрлерін көрсетеді:

- әсер ету және әрекеттістік құралдары бойынша: мақсатты, мотивациялық, стратегиялық, техникалық, ресурстық, шығындық, жоспарлық, болжамдық, әлеуеттік, атқарымдық құралдары;

- нәтиженің мазмұны бойынша- экономикалық, ұйымдастырушылық, әлеуметтік, экологиялық мазмұны;

- уақыт факторы бойынша - келешектілік, ағымдық, оралымдық уақыты;

- менеджментті дамыту жүйесінің сатысы бойынша – жасау, қалыптастыру, дағдарысқа қарсылық, жетілдіру, қайта қалыптастыру сатысы;

- басқару қызметінің түрлері бойынша – маркетингтік, инновациялық, инвестициялвық, өндірістік, қаржылық, коммерциялық, кәсіпкерлік түрлері;

- тиімділік нысаны бойынша – менеджмент жүйесі, басқару қызметі, басқару үдерісі, басқару жаңалығы, қызметкелер мен менеджерлер қызметтері.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары

1. Менеджмент тиімділігінің түсінігі және жүзеге асырылу бағыттары

2. Қазіргі заманғы менеджмент тиімділігінің түрлері

Глосарий

Стратегия – мақсатқа жетудің құралы, пайданы ең көп мөлшерде алу үшін ресурстарды қалай пайдалану керектігін кәсіби ұғындыратын түжырымдама

Бизнес – бұл пайда (табыс) алуға бағытталған қызмет.

"Субъект" бизнесте – бизнесмен немесе коммерсант деп аталады.

Бизнестің стратегиялық мақсаты - әр түрлі мәмілені жүзеге асыру процесінде пайданы (табысты) ең көп шамаға жеткізу.

Тактикалық мақсаты - әр контрагентпен әрбір нақты себеп бойынша мәміленің нақты мерзімі мен мазмұнын, жүзеге асыру шарттарын пайдалану осы стратегиялық нұсқаманы жүзеге асыру.

Бизнес– істі жүргізу жүйесі. Бизнес – бұл адамдарға қажетті өнімді жасау. Бизнес – бұл біздің әлеуметтік – экономикалық жүйеміздегі орталық магистраль.

Процестік көзқарас – басқаруды тізбектей бірінен кейін бірі орындалатын процестің жиынтығы ретінде сипатталады. Ол процестерде басқару функциясының көмегі арқылы жүз асыру, яғни жоспарлау, ұйымдастыру, бақылау және ынталандыру.

Жағдайлық көзқарас – кез елген мәселені шешіге, кез келген іс-әрекеттерді талдауға, басқарудың универсалды амал тәсілдерінің әдістері жоқ екендігін атап көрсетеді. Осыған орай кез келген проблеманы, жағдайға өзіндік қолайлы әдістер арқылы ықпал етуді сипаттайды

Ресми ұйымдар – мақсатты орындауда басқару үрдісі жүйелі үйлестіретін нақты құрылымға ие болатын басшылық еркімен құрылған адамдар тобы.

Бейресми ұйымдар – қызмет барысындағы әлеуметтік қактынастарға ішкі себептерге байланысты ойламаған жерден құрылатын адамдар тобы.

Күрделі ұйымдар – құрылыммен мақсаттардың жан-жақты кешенді сипаты жағдайында п.б.

Көлденең еңбек бөлінісі – басқару үрдісіндегі әртүрлі қызметкерлерді икемді орындау мақсатында компоненттерге жіктелуі. Яғни ұйым ішіндегі өндірістік және функционалдық қызметкерлердің орын алуы.

Тік еңбек бөлінісі – басқару ісінің күрделі жүйелік сипатта болуынан туындайтын әрекет. Мақсатқа жетуде басқарушы ұйым қызметін тиімді үйлестіруі қажет. Сондықтан қызметкерлердің анықталуы өкілеттіліктердің берілуі және басқару деңгейлеріне бөліну жүзінде асырылады. Ұйым ішінде басқару деңгейлері жоғары, орта және төменгі деңгей болып бөлінеді.

Басқаруды шоғырландыру – мақсатты орындауға қолданылатын басқару әдістері мен формаларын өзара сәйкестендіру, үйлестіру;

Басқаруды орталықтандыру – қазіргі кездегі өндірістік жүйенің күрделілігінен туындайтын өзіндік басқару мен өкілеттілік басшылықтарының бір органға жинақталуы жөніндегі тиімді аралық қарым-қатынастардың орнықтырылуы.

Басқару шешімдерінің көп нұсқалылығы – проблемаларды шешудің ең қолайлы жолын таңдау арқылы қосымша күттірмеген шығындарға басшылықтардың жол берілуі;

Басқару еңбегінің мәдениетін көтеру - басқару әрекетін орындауға моралді, этикалық құқықтық нормаларды кең қолдану.

Коммуникациялық үрдіс дегенімізекі немесе одан да көп адамдар топтарының хабарлар, мәліметтер тағыда басқа алмасулары.

Семантикалық кедергілер - керекті қарым-қатынастарға түсе отырып шартты түрде берілген белгілі символдарды пайдалана отырып, біз мәліметтер мен хабарлармен алмасуға және оны түсінуге тырысамыз.

Семантика – сөзбен берілген мәліметтің «сөздердің», қолданылуын және мағынасын түсіндіреді.

Шешім – дегеніміз бұл баламаны таңдау.

Ұйымдық шешім дегеніміз – лауазымды адамдардың өздеріне берілген міндеттерді орындау үшін таңдай білу қабілеттілігінің болуы. Оның мақсаты ұйымның алдында тұрған мәселелерқозғалысын қамтамасыз ету. Сондықтан да тиімді ұйымдық шешім деп қабылданған және орындалған мақсатты айтуға болады.

Ұйымдық шешімдерді бағдарланған және бағдарланбаған деп бөлуге болады.

Бағдарланған шешім – математикалық теңдеулерде қолданылатын әрбір қадам мен қимылдың белгілі бір сәйкестілігін жүзеге асырудың нәтижесі болып табылады. Немесе іс қимылдың айқын, белгілі бір қисынға сәйкес, нәтижелі түрде жүзеге асырылуы.

Бағдарлау – тиімді ұйымдық шешімдер қабылдаудың көмекші құралы. Шешімдердің қабылдануына қарай басшылар кемшіліктерді жояды.

Бағдарланбаған шешімдер. Мұндай шешімдер белгісіз фактормен ілесе жүретін анықталған өлшемде, жаңа болатын жағдайларда талап етіледі. Сол себепті қажетті қадамдардың нақтылы реттілігін алдын ала құру мүмкін емес.

Ұзақ мерзімді шешімдерге жүзеге асырылуы бірнеше жылдарды керек ететін шешімдер жатады.

Орташа мерзімді шешімдер бір жыл ішінде жүзеге асырылады және әдетте өндірістің жылдық циклімен байланысты болады.

Қысқа мерзімді шешімдер мәселелердің неғұрлым шағын тобын қамтиды да, өзінің сипаты жағынан көбінесе жеке шешімдер болады.

Басшы топтары – басшыдан және оның тікелей бағынушыларынан тұрады, ол бағынушылар өз кезегінде топтың басқа мүшелеріне басшы бола алады. Компания президенті мен оның вице-президентін басшы тобына мысал ретінде келтіруге болады.

Өндірістік топтар – бұлар жұмысшы немесе мақсаттық топтар деп те аталынады. Бұл топтар негізінде бір тапсырманы орындап жатқан адамдардан құралады. Олар бір басшыға бағынышты болғанымен де басшы топтарынан айырмашылықтары бар, яғни олардың жоспарлау кезінде де және еңбегін жүзеге асыруда көп мөлшерде дербестіктері бар.

Комитеттер – бұл қандай да бір тапсырманы немесе тапсырмалар кешенін орындауға өкілеттілігі бар ұйым ішіндегі топ. Кейде оларды кеңестер, мақсатты топтар, комиссиялар деп те атайды.

Арнаулы комитет – бұл нақты, белгілі мақсаттарды орындау үшін құрылған топ. Мысалы, ұйым басшысы өнімнің сапалылығын арттыру жолдарын жетілдіру үшін арнаулы комитеттің құрамын белгілейді. Мұндай комитеттер сол көрсетілген бағыт бойынша қызмет жасайды.

Тұрақты комитет – бұл ұйым ішіндегі нақты белгіленіп көрсетілген мақсаты бар, үздіксіз қызмет жасайтын топ. Ұйымның маңызды сұрақтарын шешу процесінде мәліметтермен қамтамасыз етелуі – тұрақты комитеттердің басты міндеттерінің бірі ретінде қарастырылады. Бұл комитеттің түріне мысал ретінде ұйымдардың басқару әкімшілігінің жалпы жиналысын келтіруге болады.

Бейресми ұйым – ішкі себептермен пайда болған, белгілі бір мақсатқа жету үшін жүйелі түрде өзара қарым-қатынаста болатын және өзара пайда болған адамдар тобы.

Тәртіптілік тәсіл – басқарушы стилін қалады. Бұл тәсілде тиімділік басқарушының жеке қасиетімен емес, оның бағынушыларға деген көзқарасымен, қарым-қатынасымен анықталады. Тәртіптілік тәсіл лидерліктің көздеген мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, оның кемшілігі де бар. Ал ол кемшілік төмендегідей болжамнан туады, яғни басқарудың жалғыз оптимальды стилінің бар екені.

Жағдайлық тәсіл. Бұл тәсілді жақтаушылардың айтуы бойынша, лидерліктің оптимальдық стилі жағдайға байланысты өзгеріп отыруында.

Ұйымның басшысы – лидер, сонымен бірге, ал өз бағыныштыларын тиімді басқаратын адам. Лидерлік (жетекші қызметкерлік) – бұл ұйымның мақсаттарына жету жолына бағыттау арқылы жекелеген адамдар мен топтарға ықпал және әсер ету қабілеті.

Ықпал – жеке бір адамның, келесі бір адамның мінезіне, басқалармен қарым-қатынасына, сезіміне, т.б. өзгеріс енгізетін қандай да бір мінез-құлық әрекеті.

Ішкі жеке қайшылық. Бұл үлгі жоғарыда айтылған түсініктемемен сәйкес келмейді. Бірақ бұның дисфункционалды әлеуетті (потенциалы) басқа қайшылықтың нақты түрімен жасалады. Бұл үлгінің кең тараған үлгісі ретінде – рөлдік басқару қарастырылады және адамдардың істеген жұмыстарының нәтижесінде қарама – қарсы талаптар қойылады.

Жеке (адам) тұлғалар арасындағы қайшылық. Қайшылықтың бұл үлгісі өте кең таралған. Көбінесе басшылардың өздерінің шектеулі ресурстары, капиталы, жұмыс күші, құрал – жабдықты пайдалану уақытына байланысты күрестері.

Адамдардың мінез – құлықтары, көзқарастары, рухани және мәдени байлықтары әр түрлі болғандықтан, да олар бір – бірімен тіл табыса алмайды.

Жеке тұлғамен топ арасындағы қайшылық. Өндірістік топтар жоғарыда айтылғандай, өздерінің ережелері мен (беталыс) мінез – құлықтарын қалыптастырады. әр адам осы ережелерді орындауы қажет, сол кезде оның әлеуметтік қажеттілігі де қанағаттандырылады. Бірақ топтың күтуі жеке адам күтуі біріне қарама – қарсы болса қайшылық пайда болады.

3