Вопрос 26. Сущность менеджмента в социально-культурной сфере

«менеджер социально-культурной деятельности» т.е. управленца, способного работать в сфере предпринимательства, коммерции, бизнеса.

Требований, предъявляемых к «руководителю-рыночнику».

В обобщенном виде роли, в которых приходится каждодневно пребывать руководителю, хорошо представлены в таблице. Ознакомившись с нею, нетрудно сделать вывод: многое из того, что несут в себе предложенные обобщения и трактовки, применимо в сфере культуры.

внутренние роли менеджера, ориентированные на персонал организации.(табл 8

Менеджер устанавливает цели. Он определяет, каковы они должны быть. Он определяет конкретные задачи в каждой группе целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Таблица 8.

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решении в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий Переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, необходимые для выполнения целей. Он разделяет их на управленческие проблемы, а проблемы – на управленческие трудовые задачи. Он группирует эти проблемы и задачи в организационную структуру и выбирает людей для их выполнения.

Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные работы.

Четвертый главный компонент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает единицы измерения, добиваясь, чтобы у каждого человека были показатели, сориентированные на работу всей организации и, в то же время, на работу данного индивида. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты.

Он способствует росту людей, включая себя самого.

Словом, в менеджменте взаимодействуют два компонента, тесно связанных между собой: способность менеджера сделать деятельность фирмы эффективной (прибыльной), и трудовая активность и творчество персонала, направленное на достижение этой цели.

На этом примере мы имеем возможность еще раз убедиться: главное в работе менеджера – люди.

Мененеджмент – это синтез 1) технологии, 2) денежного расчета и 3) психологии трудовых отношений, а потому в деятельности хорошего управленца всегда присутствуют два начала – организационно-техническое и социально-поведенческое, и опыт говорит, что

Но чтобы управлять людьми, надо их знать, а для этого их надо изучать.

Личностный потенциал работника учреждения культуры.

Способность к организаторской деятельности включает как определенные интеллектуальные, так и необходимые характерологические свойства. Талантливый организатор наблюдателен, он быстро и точно ориентируется в обстановке деятельности и в первую очередь в людях. Он каждого ставит на такое место, на котором тот даст максимум производительности и продуктивности. Организатор обладает решительностью и твердостью, он настойчиво добивается поставленной цели. Ведущим свойством способности к организаторской деятельности является способность видеть перспективы в развитии производства, коллектива, для чего надо обладать глубоким и гибким мышлением и творческим воображением.

Опытный руководитель учреждения культуры высоко ценит организаторские способности и стремится как можно объективнее оценить достоинства претендента на ту или иную должность, максимально использовать их на благо общего дела.

Менеджеры всех уровней хорошо знают, какую роль играют в удовлетворении спроса на товары и услуги человеческие потребности.

Пятый уровень потребностей	Потребность в профессиональном и социальном самоутверждении
Четвертый уровень потребностей		Потребность в общественном внимании, признании и уважении
Третий уровень потребностей			Потребность в близости, дружбе, любви
Второй уровень потребностей			Потребность в безопасности, самосохранении и защите
Первый уровень потребностей			Физиологические потребности: пища, вода, сон, секс

Позитивные принципы, показывающие, как надо делать дело, что способствует успешному выполнению заданий, созданию атмосферы деловитости и эффективного сотрудничества, достаточно широко известны, часто публикуются. Гораздо меньше внимания уделяется негативным приемам,:

Вот это приемы:

Любители затянуть дело, уклониться от заданий, переложить ответственность на других чаще всего используют такие способы:

• Не закончив одного дела, напрашиваются еще на какое-нибудь,

• Стремятся доказать, что данный вопрос не входит в их обязанности

• Вступают в спор с руководителем по поводу исполнения дела.

• Заявляют, что им не помогают.

• Обещать пожаловаться директору и выше.

Таким образом, знание негативных приемов уже само по себе залог их выявления и предупреждения.

Ниже предлагаются некоторые рекомендации руководителям, планирующим сокращать штаты.

1. Объявлять о предполагаемом сокращении штатов необходимо заранее. Желательно составить график сокращений.

2. Каждый нуждающийся должен получить консультацию специалиста-психолога.

3. оказать помощь в подборе нового места работы.

4. Желательно провести сокращение за один раз, не травмируя сотрудников многократно

Еще сложнее решать вопросы увольнения работника, \

Исследования показывают: работоспособность членов трудового коллектива значительно выше, а привлекательность его, как для работников, так и для потребителей, тем сильнее, чем ярче и насыщенней внутриколлективная непроизводственная жизнь. Проведение юбилеев, поздравление с событиями в личной жизни, совместное празднование праздников, прием в коллектив новичков и проводы на пенсию заслуженных работников, устраиваемые администрацией приемы, товарищеские ужины по важным для коллектива поводам, выходы и выезды на природу – это и многое другое создает неповторимый климат, в котором каждый работник чувствует себя комфортно и которым дорожит.

Итак, руководитель (администратор, менеджер) должен:

1. Обладать видением проблем во всей их глубине.

2. Говорить о поставленных целях и о результатах работы четко и однозначно; удостовериться, что все вас правильно поняли.

3. Поддерживать нормальные взаимоотношения со всеми подчиненными; заботиться о том, чтобы на результатах работы не отражались чьи-то плохие взаимоотношения. Не иметь «любимчиков».

4. Соотносить согласование конечных целей со способностями подчиненного: не ставить задач, с которыми он не справится, а также слишком легких.

5. Контролировать достижение реальных результатов.

6. Критиковать мотивированно, взвешенно.

7. стремиться к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.

8. Быть активным и деятельным.

9. Не опекать подчиненных и не вмешиваться в детали работы; дать им возможность «развернуться».

10. Доверять своим подчиненным; ответственность должна распределяться по всем ступеням служебной лестницы.

11. Быть хладнокровным; демонстрировать выдержку в самых кризисных ситуациях; это побуждает и сотрудников сохранять спокойствие.

12. Не бояться идти на риск и побуждать к этому своих подчиненных; открыто признавать свои ошибки, допускаемые в поисках нового. Ничто так не деморализует людей, как сознание того, что малейшая оплошность может означать крах всей карьеры.

13. Быть экспертом; любой сотрудник должен быть убежден, что лидер знает по меньшей мере столько же, сколько он сам.

14. Стимулировать проявление разных точек зрения. Если вы окружены людьми, которые «смотрят вам в рот» и стремятся держать свое мнение при себе, успеха ждать напрасно.

15. При возникновении трудностей успокаиваться и подумать; вернуться к исходной ситуации, мобилизоваться, проанализировать детально весь «расклад» и, в конце концов, найти правильное решение.

16. Делать свои идеи достижением других.

17. Ставить себе конкретные цели; они должны быть четкими, реально достижимыми.

18. Уметь сосредоточиться на главном; только полная отдача душевных и умственных сил, выделение первостепенного подскажет удачные идеи.

19. Стремиться избегать шаблонных подходов; стереотип в мышлении не даст успеха.

20. Вырабатывать новые идеи.

21. Всегда иметь под рукой карточки, на которых фиксировать все полезное.

22. Общаться с людьми других профессий; человек, замкнувшийся в своем узком мире, перестает расти как руководитель. Контакты со специалистами в других сферах обогащают, способствуют генерации нетривиальных идей и подходов.

23. Идти в ногу со временем, это дает возможность предвидеть перспективу развития.

24. Бороться с привычным, с устоявшимися канонами, в противном случае вы не сможете приспособиться к быстроменяющейся конъюнктуре рынка, будете испытывать страх перед переменами.

25. Уметь преодолевать трудности, это поможет вам адаптироваться в условиях рыночной конкуренции.

26. Овладевать культурой служебного общения; вежливый тон обращения, тактичность, корректность, лаконизм и четкость изложения своих мыслей, подготовленность к деловому разговору – альфа и омега этикета на работе.

27. Не переносить личные обиды и неприязнь на деловые отношения; быть равным со всеми подчиненными; помнить имя и отчество каждого подчиненного, первым здороваться со всеми, дорожить мнением и временем подчиненных.

28. Помнить, что на вас равняются все остальные сотрудники. Следить за своим внешним видом.

29. Постоянно проводить самоанализ своих действий, это позволит точнее определить, какими будут результаты работы, находить новые резервы

Таковы некоторые подходы к работе с персоналом учреждений культуры с учетом принципов маркетинга. В целом же система интернального маркетинга в учреждениях социально-культурной сферы может быть построена так, как она представлена нами ниже

в таблице: