Раздел 9 типы организационных структур

Тема 12 пирамидальные бюрократические структуры

Различие форм и методов реализации принципов формиро­вания данных структур позволяет выделить несколько типов ор­ганизационных структур, отвечающих условиям внешней и внут­ренней среды ПХС. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

1. бюрократические, пирамидальные, основанные на ней­тралистском типе интеграции;

2. адаптивные, многомерные, основанные на сочетании нейтралистского и свободных типов интеграции.

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными па­раметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом М. Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

- четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой долж­ности;

- ерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных фор­мальных правил и стандартов, обеспечивающей одно­родность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

- формальная обезличенность выполнения официальны­ми лицами должностных обязанностей;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относят­ся линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная организационные структуры. Рассмотрим эти структуры более подробно.

Линейная организационная структура управления (рис. 27) реализует принцип единоначалия и централизма, предусмат­ривает выполнение одним руководителем всех функций управ­ления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижесто­ящих подразделений.

Это одна из простейших организационных структур управ­ления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руко­водитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функ­ции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одно­му каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным объектом.

Рисунок 27 - Линейная структура

Поскольку в линейной структуре управления решения пе­редаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низового звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей дан­ной конкретной организации (например, зав. секцией, началь­ник отдела, директор магазина или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае дей­ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руко­водителя. В линейной структуре управления каждый подчи­ненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).

Линейная организационная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки (табл. 11).

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функ­ций управления объектом, набором полномочий и ответствен­ности. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специали­зирован на выполнении отдельных видов управленческой дея­тельности.

Таблица 11 - Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распоряди­тельства. Согласованность действий испол­нителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии реше­ний. Личная ответственность руководи­теля за конечные результаты дея­тельности своего подразделения

Высокие требования к руководи­телю, который должен быть подго­товлен всесторонне, чтобы обеспе­чивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планирова­нию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими структурами. Затрудненные связи между подраз­делениями одного уровня. Концентрация власти в управля­ющей верхушке

В организации, как правило, специалисты одного профи­ля объединяются в специализированные структурные подраз­деления (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т. д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структу­ра управления (рис. 28). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управ­ления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Рисунок 28 - Фрагмент функциональной структуры

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными под­разделениями, предусматривает подчинение каждого линейно­го подразделения нижнего уровня нескольким руководите­лям вышестоящего уровня, реализующим функции управле­ния. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Достоинства и недостатки функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специа­листов, отвечающих за выполнение функций (высокий профессионализм).	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач именно своих подразделений.
Освобождение линейных менед­жеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и парал­лелизма в выполнении управлен­ческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных	Трудности в поддержании постоян­ных взаимосвязей между различ­ными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организа­ционная форма, с трудом реагиру­ющая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности)

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (рис. 29), до сих пор ши­роко используемая российскими организациями.

Рисунок 29 - Фрагмент линейно-функциональной структуры

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подраз­делений и распределения функций управления между ними, демократического централизма, т. е. рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Типичными уровнями управления в линейно-функцио­нальной структуре выступают:

- высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководи­теля данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль лич­ности и ее профессиональных качеств;

- средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функци­ональной специфики;

- низовой — производственно-технический уровень, объ­единяющий руководителей низового звена, находящих­ся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют опера­ционными. Они ответственны за обеспечение производ­ственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определен­ный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов по­могает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.). В данном случае функциональные структурные подразделения подчиня­ются главному линейному руководителю. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соот­ветствующих руководителей служб-исполнителей.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной струк­туры представлены в табл. 13.

Многолетний опыт использования линейно-функциональ­ных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления решает рутинные, часто по­вторяющиеся и редко меняющиеся задачи. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовыми или крупносерийными типами производства, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления предприятие может успеш­но функционировать лишь в том случае, если изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, наблюдается неадек­ватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимо­отношениях работников аппарата и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не мо­жет не сказываться на скорости и своевременности приня­тия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.

Таблица 13 - Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

Более глубокая подготовка реше­ний и планов, связанных со специа­лизацией работников. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. Возможность привлечения консуль­тантов и экспертов. Сочетание достоинств линейной и функциональной структур

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными под­разделениями. Недостаточно четкая ответствен­ность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая система взаи­модействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управле­ния, т. е. тенденция к чрезмерной централизации. Конкуренция и конфликты по ре­сурсам

Недостатки линейно-функциональной структуры управле­ния на практике усугубляются в условиях хозяйствования, при которых возможна неравноценность ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений, пре­вышены нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информацион­ные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управле­ние производством; не учитывается специфика работы различ­ных подразделений, отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие документы.

Следует отметить, что в России в условиях командно-адми­нистративной системы линейно-функциональный тип струк­туры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время такие структуры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства.

Разновидность линейно-функциональной структуры — линейно-штабные структуры, когда функциональные подраз­деления создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредствен­но руководителю линейного подразделения данного уровня; руководителю соответствующего функционального подразде­ления вышестоящего уровня. Достоинство данных структур прежде всего в том, что они способствуют высокой профессио­нальной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Два типа линейно-штабных структур представлены на рис. 30.

В пирамидальных структурах рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх-вниз и частично попе­рек. При их построении оперируют ограничивающим допуще­нием, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. Эти ограничения часто вызывают серь­езные и дорогостоящие последствия.

Тип А

Тип Б

Рисунок 30 - Линейно-штабная структура

Во-первых, между отдельными структурными подразделе­ниями возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри ПХС существует более сильная конкуренция, чем между ними, и эта внутренняя конкуренция порой приобретает не­этичные формы. Во-вторых, такой способ представления структуры серьезно затрудняет определение функций отдель­ных подразделений и измерение показателей качества ра­боты вследствие большой взаимозависимости подразделений. В-третьих, это способствует созданию структур, сопротивля­ющихся изменениям, поэтому они перерождаются в бюрок­ратические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких ПХС обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, двумерное представление организаци­онной структуры ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие ПХС с учетом технических и социальных измене­ний, темпы которых растут. Существующая обстановка тре­бует, чтобы организации были не только готовы к любым из­менениям, но и способны их воспринимать.

Перечисленные выше недостатки можно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры.