Развитие предприятий

Развитие промышленного предприятия следует определить как пе­ремену состояния, т. е. переход из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для дея­тельности. Под переменой подразумевается достигнутое улучшение, когда руководители оценивают организацию как более успешную, чем ранее, что в свою очередь дает всем служащим организации важное ощу­щение успеха. Здесь особо следует выделить социально-психологиче­ские эффекты этого процесса, которые, выступая на определенном этапе результатом деятельности, необходимы для дальнейшего прогресса.

Основная трудность в осуществлении изменений на предприя­тии — совмещение и определение оптимального соотношения между поддержанием стабильности производственной системы и проведением необходимых преобразований.

Инновационный и обычный производственный процессы имеют принципиальные отличия, которые значительно усложняют задачу их совместимости (табл. 4).

Внутренняя эффективность означает «правильное изготовление вещей», т. е. эффективную организацию производства в соответствии с современными принципами и подходами управления. Внешняя эф­фективность подразумевает изготовление «правильных вещей», т. е. не­обходимо найти такие виды продукции и услуг, которые бы наилучшим образом удовлетворяли потребности общества.

Здесь следует выделить две концепции развития:

1. маркетинговую, т. е. производство продукции, «втягиваемой рын­ком», вызванной потребностями рынка;

2. концепцию «технологического проталкивания», т. е. основанную на НИОКР и разработках и возможностях технологии.

Примерно 60-80 % удачных инноваций имеет рыночное происхож­дение, и именно эти новшества более успешны. Считается, что стратегия развития, опирающаяся на анализ потребностей рынка с последующим проведением исследований в подразделениях НИОКР, более эффек­тивна. Но следует учесть, что такое внедрение неминуемо приведет к пред­почтению малых нововведений в ущерб тому, что предлагают подразделе­ния НИОКР. Кроме того, маркетинговые исследования осуществляются не только предприятием, но и его конкурентами, что в итоге может повлечь за собой появление очень похожей продукции.

Таблица 4

Принципиальные различия инновационных и стабильных бизнес-процессов и управление ими

Характеристики	Стабильный бизнес-процесс	Инновационный процесс
Тип процесса	Близкий к непрерывному	Начинается фанатиками идеи или ее активными сто­ронниками Дискретный, цикличный, склонен к внезапным рез­ким ускорениям, задерж­кам, сопротивлению и воз­никновению препятствий
Целевая ориентация	Поддержание заданного уровня, определяемого на основе маркетинговых ис­следований	Перевод системы на каче­ственно новый уровень посредством эффективного сочетания маркетинговой концепции и концепции технологического протал­кивания
Достижение цели	В соответствии с оператив­ным планом	В соответствии с миссией и выбранной стратегией, с временным лагом
Форма организации	Бюрократия	Сети
Критический фактор конкурентного пре­имущества	Использование ключевых компетенций	Интеллектуальные ресурсы
Риск	Минимален, определяется статистическими данными	Неизбежен и пропорцио­нален новизне и масштабу инновации
Нормы, стандарты и положения	Базируется на них	Вступает в противоречия с ними и требует разработ­ки новых
Источник власти	Должностные полномо­чия	Знание
Качество	Достижение заданного уровня	Создание нового качества
Распределение полно­мочий и ролей персо­нала	Стабильное	Стирание привычных адми­нистративных границ
Критерий принятия ре­шений	Доход, прибыль	Время
Отношение к персоналу	Преимущественно как к взаимозаменяемому ресурсу	Как к уникальному, приоритетному ресурсу организации
Стиль управления	Авторитарный, жесткий контроль за исполнением	Координационный, делегирование полномочий, фор­мирование группы едино­мышленников, помощь в раскрытии способностей
Принципы управления	Стабильность Оперативность Количественные цели Внутренняя эффективность Порядок и четкость Управление целью	Гибкость Видение Стратегия Внешняя эффективность Творчество, возможно хаотичное Управление процессом

Однако стратегия, основанная на технологическом продвижении, скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долго­временного конкурентного преимущества. Большинство инновацион­ных прорывов зарождается в научно-исследовательских организациях и подразделениях, а не на рынке. Это свидетельствует об ограниченности маркетинговой концепции, и поэтому необходимо сохранять баланс между этими двумя концепциями, так как акцент на прикладные ис­следования в ущерб фундаментальным может привести к трудноустра­нимому технологическому запаздыванию.

Перемены на предприятии не являются самоцелью. Это только сред­ство, позволяющее приспособиться к новым условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность организации в постоянно меняющей­ся внешней среде.