4. Контролируйте не только любимый участок
Каждый достигает высот в какой-то области, где он и собирает основной урожай своих успехов. Опасность в том, что сотрудники быстро уясняют, что проверяется, а что — нет. Соответственно направляется их рвение. Наиболее «грамотные» делают при этом «ошибки» в нужном месте, чтобы что-нибудь другое не попало в поле зрения.
5. Контроль — не проформа!
«Мои люди настолько приятны, у нас настолько хорошая обстановка, что я просто не могу их жестко контролировать!» — такое тоже приходится слышать. Зачем же портить отношения и призывать кого-то к ответу? Эта установка возникает из-за неправильного представления о том, что такое контроль. Еще один источник: неуверенность в ведении контрольных бесед и в критике.
Внимание: кто не контролирует — тот не интересуется достижениями своих сотрудников.
6. Не контролируйте из недоверия
Когда контроль успешен? Положа руку на сердце, все мы готовы ответить: «Когда что-то выявлено!» Некоторые делают из этого практические выводы и ищут до тех пор, пока чего-нибудь не найдут. Такой контроль исходит из того, что сотрудник всегда что-то делает не так, всегда «что-то» есть и нужно это «что-то» найти. Такие управляющие лишают сотрудников радости от своего труда !
Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции». Люди склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки на других.
7. Не держите своих выводов при себе!
Как долго вы держите в себе критику в адрес того или иного сотрудника? Вы сразу беседуете с ним или ждете благоприятной ситуации? Придерживаете информацию, как козырную карту, чтобы разыграть ее в нужный момент?
Исходите из того, что негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Бывает, что вы не уверены в правильности своих выводов. Внесите ясность как можно раньше. Только если вы сразу доведете их до сотрудника, он сможет сделать правильные выводы.
Знаете ли вы «управляющую пятерню»?
Если вы хотите легко и прочно запомнить основные задачи управленческой ответственности, посмотрите на рис. 1. Один (указательный) палец показывает на того, кого вы хотите в чем-то обвинить, три пальца указывают назад, на себя. Они спрашивают:
Кто выбрал этого человека для выполнения задачи, которая решена неудовлетворительно?
Кто его инструктировал? Как это было сделано?
Был ли соответствующий контроль за его работой?
Рис 1.
Как может получиться плохой результат при хорошем управлении? Только убедившись, что за ответы по всем трем пунктам получены хорошие отметки, можно разогнуть «обвиняющий» палец. При этом большой палец напоминает, что излишний нажим делает успех невозможным.
Для более четкого описания управленческой ответственности подходит следующий вопросник, который может оказаться полезным всем руководителям, которые в свою очередь должны контролировать других руководителей:
Достаточно ли тщательно выбран каждый исполнитель?
Проверен ли сотрудник на предмет соответствия выполняемым задачам?
Какие принимались меры, чтобы научить сотрудников выполнять их работу, чтобы они углубили и продолжили свою профессиональную подготовку?
Ясными ли были указания?
Хватает ли сотрудникам времени для выполнения работы?
Есть ли соответствующие рабочие места?
Знают ли сотрудники свои цели?
Регулярно ли сотрудники получают информацию о своих успехах и имеющихся недостатках?
Получают ли сотрудники информацию о своей фирме, значении ее деятельности, злободневных проблемах?
Информированы ли сотрудники о специфических трудностях и, возможно, опасностях своей работы?
Знакомы ли сотрудники с возможностями развития рационализаторской деятельности, повышающей эффективность работы, возможным моральным и материальным поощрением?
Знает ли рядовой сотрудник, что может обратиться к руководству со своими личными проблемами и заботами?
Знает ли он свои права и порядок подачи жалоб?
Знает ли он о мероприятиях, проводимых фирмой в неслужебное время, получает ли он на них соответствующие приглашения?
Лучший повод для мотивированного и лишенного напряженности контроля — еженедельный разговор с глазу на глаз о ходе работы, решении отдельных задач, предложениях о решении непростых проблем.
Зигерт В., Ланг Л.
«Руководить без конфликтов»