Контроль результата — постоянная задача

Если плановый период реализации цели очень растянут, то до осуществления контроля за результатом теряется слишком много времени, могут возникнуть дефициты и потери, которые уже нельзя будет компенсировать. Что из этого следует?

О

пытный управляющий никогда не привяжет контроль за результатом к конечному сроку. Чем больше расстояние от старта до финиша, тем важнее промежуточные финиши и соответствующий контроль. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на ранней стадии и принимать меры, обеспечивающие выполнение первоначальной цели.

Контроль результата по окончании какого-нибудь проекта и периода в работе должен быть поводом для ответа на следующие вопросы:

чему мы научились?

что в следующий раз следует делать иначе?

в чем причина отклонений от намеченного?

какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

СЕМЬ ОШИБОК, ВЫЗЫВАЮЩИХ РАЗДРАЖЕНИЕ

Контролировать надо уметь. Не много надо для того, чтобы вмешаться в чужую работу и вызвать раздражение. Постоянно критикуемый сотрудник не будет делать больше того, что он должен делать.

Кто хочет превратить контроль в инструмент мотивации, должен избегать грубых ошибок:

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами

К

аждый из нас при слове «контроль» испытывает неприятные ощущения и поэтому стремится убрать это слово из своего обихода. Если же какой-то сотрудник «напортачил», сорвал сроки, и т.д., то вспоминается задача осуществления контроля и отмечается нарушение. Так формируется «досье» сотрудника, в котором собирается многолетний «негатив», потому что плохое охотнее регистрируется.

Нормальный контроль — постоянная задача. Он ни в коем случае не приурочивается к каким-то особым случаям.

2. Тотальный контроль порождает небрежность

Есть люди, считающие, что все то, что не прошло через их руки и не было ими «критически» проверено, по всей видимости, чревато ошибками. Они страдают от мысли, что за любую ошибку, допущенную в их подразделении, с них снимут голову. Эти контролируют всё и вся. Предположим, времени ему хватит. Тогда сотрудники освобождены — освобождены от собственной ответственности. Они вполне могут положиться на то, что ошибки все равно будут обнаружены шефом. Тотальный контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.

От тотального контроля до «обратного делегирования» функций и задач — один шаг. Скоро все сколько-нибудь сложные вопросы начинают решаться в кабинете шефа. Сотрудники не решают ничего.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду

С

крытый контроль мы встречаем в разном виде, который осуществляется и через «стукачей». Находится какой-нибудь тип, детально и, конечно, в собственной интерпретации информирующий шефа обо всех событиях: кто что делает, кто чего не делает, о чем говорят, как распределены роли.

Тайный контроль— западня. Эта форма хороша именно тем, что не выдает своих результатов.

Внимание: то, что в обществе есть преступники,— не основание для использования в повседневной практике управления преступных методов!